劉耀卿

摘要：項目管理工作以施工企業(yè)設(shè)定的需求和期望為目標，在施工過程中運用專門的管理知識、工具和技能，讓項目能夠在有限資源條件下，實現(xiàn)項目管理目標。項目管理經(jīng)過20多年歲月的洗淘，它逐漸成為了施工企業(yè)對工程項目進行施工組織和管理的良藥。項目管理最早應(yīng)用于民用，后來慢慢又適于工業(yè)用。隨著我們國家經(jīng)濟體制改革，國內(nèi)建筑市場對施工企業(yè)提出的要求還很嚴格。

關(guān)鍵詞：項目管理；施工企業(yè)；運營成本

一、施工企業(yè)項目管理工作概述

早在上世紀，項目管理已用作為實踐學科直至1954年，隨后CPM、PERT、GERT等技術(shù)大量涌現(xiàn)并應(yīng)用迅速確立了該新學科。我國于1955年從錢學森、許國志手中得到了運籌學的“種子”，并在1964年被華羅庚推廣。其中值得一提的是早在云南魯布格水電站引水隧洞中的首次應(yīng)用，大大縮短了5個月的工期，與此同時還降低了40%的工程造價，可謂是邁出了卓越的一大步。施工企業(yè)項目管理工作可定義為：“項目為一個具有規(guī)定開始和結(jié)束時間的任務(wù)，它需要使用一種或多種資源，具有多個為完成該任務(wù)所必須完成的互相獨立、互相聯(lián)系、互相依賴的活動?！痹谑┕て髽I(yè)的發(fā)展歷程中，項目管理發(fā)揮著重要作用，隨著技術(shù)不斷進步，項目管理的用途也將越來越廣泛。

二、目前施工企業(yè)項目管理工作存在的問題

（一）管理理念落后。我國的施工企業(yè)項目管理工作起步較晚，而管理理念的落后，也不利于施工企業(yè)整體管理水平的提升，無法有效完成由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟效益具有制約作用。部分企業(yè)經(jīng)營者對此認識不深，觀念滯后，習慣于按已經(jīng)熟悉的路子走下去。使得規(guī)范項目管理只是掛在口頭上，浮在表面上，很少在深層次的改革上下工夫。導致長期以來，項目管理無序。項目經(jīng)理部各自為政，項目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本，短期行為十分嚴重。企業(yè)經(jīng)營者則重生產(chǎn)，輕管理，擔心項目管的太嚴會影響產(chǎn)值的完成，結(jié)果項目管理只打雷不下雨。項目依然是富了和尚窮了廟，項目管理問題越來越多。

（二）運營體系不完善?，F(xiàn)在目前階段的項目運營體系還待完善，前大多數(shù)建筑施工企業(yè)對項目管理習慣于采用項目承包制的辦法，但是由于總承包管理體系不健全，企業(yè)對項目管理仍難以控制。雖然項目管理的前期策劃工作較為規(guī)范，但由于缺乏全盤性的統(tǒng)籌和客觀性的預(yù)測，企業(yè)集團對項目的最終運行結(jié)果心中無數(shù)。例如對工程的質(zhì)量、項目的成本等，都只能是事后認賬。

（三）項目定位錯亂。各個企業(yè)應(yīng)當是把如何提高利潤為重點，項目則應(yīng)以降低成本為重點。但是，目前很多項目以各部門利益為中心，當項目和企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時，項目部總會多給自己一些利潤，想方設(shè)法變成微型企業(yè)，因而，成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項目部借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤，本應(yīng)自負盈虧，實際上成了保賺不保虧。而項目定位錯亂的問題成因在于施工企業(yè)項目管理工作的資源配置問題，企業(yè)的管理職責、人員調(diào)配和權(quán)限設(shè)置的不合理性，導致項目管理體系呈現(xiàn)零散化趨勢，無法將安全生產(chǎn)原則充分貫徹落實。

（四）成本核算不合理。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟體制完善的同時，建筑企業(yè)也面臨著更為激烈的市場競爭，施工項目作為建筑企業(yè)的核心基礎(chǔ)，工程質(zhì)量和文明施工要求也體現(xiàn)出了建筑企業(yè)形象。而企業(yè)為了提升自身的市場競爭力，也會加強成本控制，但是由于建筑材料的價格波動較大，并且施工過程中還會受到許多不確定因素的影響，導致施工企業(yè)項目管理工作始終處于較為復(fù)雜的環(huán)境之中，使得項目成本核算工作成為施工企業(yè)項目管理工作的重心，項目管理工作的成效也影響著建筑企業(yè)是否能在激烈的市場競爭獲得優(yōu)勢，從而促進建筑企業(yè)的長期良性循環(huán)。

但是目前施工企業(yè)項目管理工作中的成本核算，并沒能緊緊圍繞著成本變化的各個環(huán)節(jié)，而管理工作的缺失也使得無法對項目成本進行預(yù)測和控制，對于施工方案成本、質(zhì)量成本和安全成本的控制力度較弱，主要原因在于施工企業(yè)項目管理工作無法延伸到項目的各個領(lǐng)域和環(huán)節(jié)之中，沒能有效適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢。

三、施工企業(yè)項目管理工作存在的誤區(qū)

無論建設(shè)項目的規(guī)模大小，其項目管理誤區(qū)基本相似。業(yè)主方面存在的誤區(qū)和問題、監(jiān)理單位存在的誤區(qū)和問題、施工總承包單位存在的誤區(qū)和問題、施工分包單位存在的誤區(qū)和問題、設(shè)計單位存在的誤區(qū)和問題。

下面舉幾個施工分包單位存在的誤區(qū)和問題的例子

1、分包商材料質(zhì)量方面。施工企業(yè)項目管理工作在成本核算過程中，無法對分包商充分進行了解，而信息真實性的問題，也項目管理人員不能明確認識到分包商的信譽問題，分包商由于自身的行業(yè)特點，能夠通過信息優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，在投標競爭中獲取最大利潤。因此為了追求更大的市場競爭力，分包商也會對材料質(zhì)量進行以次充好，采用材料性接近但品質(zhì)價格較低的材料，這也導致總包方雖然付出了較高成本，但卻在施工過程中埋下安全隱患，承擔著不必要的質(zhì)量風險，并且無法有效保障材料質(zhì)量問題，不利于建筑企業(yè)的長期發(fā)展。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高，部分分包商認為承包方才是施工的主責方，管理松懈，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。

3、分包商工期受到較多方面因素影響，而拖延的原因主要是由于總包方和承包方的協(xié)調(diào)問題沒能得到有效解決，而分包商也會由于投入不足和管理不善等因素，導致人員和機械不能及時運轉(zhuǎn)，無法有效保障工期。

四、施工企業(yè)項目管理工作的應(yīng)對策略

（一）明確報價策略。每個項目都要有一個明確的報價，要提前在施工過程中定期考核成本，開展經(jīng)常性和針對性的費用成本分析活動是費用成本控制的關(guān)鍵。費用成本考核，我們從最基礎(chǔ)開始，考核工、料、機和其他現(xiàn)場管理費、考核經(jīng)濟合同執(zhí)行情況，認真進行工程進度、產(chǎn)值、庫存、資金等盤點工作。要詳細的了解各項內(nèi)容以后做出一個合適的報價。

（二）實施目標管理。目標管理作為現(xiàn)代管理的有效方法，能夠?qū)⒔M織和個人利益充分結(jié)合，將個人作為中心，以企業(yè)目標為導向，在每個企業(yè)職工的積極參與下，在工作中實現(xiàn)自我控制，充分調(diào)動個體的主觀能動性，從而保障項目管理目標的實現(xiàn)。目標管理雖然具有著種類眾多的形式，但卻基本內(nèi)容的本質(zhì)卻是相同的，加強施工企業(yè)項目管理工作，可以充分運用目標管理方法，自下而上的實現(xiàn)組織和個人利益最大化，強化組織中上下級之間的溝通效率，并在組織目標確定后對上下級的責任和目標進行分工，并將個人貢獻排出標準，完善制度管理，制定嚴格的獎懲制度，并通過詳細的考勤制度，提升企業(yè)職工的責任意識，促進企業(yè)的長期發(fā)展。

五、結(jié)語

我國整個項目管理的市場前景還是很令人向往，慢慢會發(fā)展成熟，現(xiàn)在正是一個積累儲備的好時候。國內(nèi)IT、醫(yī)藥、金融等行業(yè)都成為項目管理的發(fā)展領(lǐng)域，最新的發(fā)展動向則是，服務(wù)業(yè)將是下一個新天地。（作者單位：湖南科技大學商學院）

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