吳蓉

項目是施工企業(yè)效益的源泉。隨著市場競爭越來越激烈，項目的利潤空間也越來越小。如何加強(qiáng)項目的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。成本管理的水平，已成為施工企業(yè)的核心競爭力。

一、工程項目成本控制

是指工程項目在施工過程中，財、物消耗的計劃、控制、分析和考核等一系列活動，其目的是加強(qiáng)管理，強(qiáng)化控制，降低工程成本，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤。工程頊目既是施工企業(yè)的成本中，企業(yè)總成本控制的重點(diǎn)部位，又是施工企業(yè)利潤點(diǎn)，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，工程項目成本的控制有重要的意義和作用。

（一）工程項目成本控制的原則

所謂成本控制是指成本形成的過程中，對所消耗的人力資源、物質(zhì)資源、費(fèi)用開支進(jìn)行決策、監(jiān)督、分析和限制，及時糾正偏差，把成本費(fèi)用控制在計劃成本之內(nèi)，以保證企業(yè)經(jīng)營的實(shí)現(xiàn)。

（二）全面成本控制原則

項目施工成本是一項綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，涉及構(gòu)成項目施工成本的所有要素及項目組織中的各個部門和單位，因此，要降低成本，實(shí)現(xiàn)成本計劃，就必須充分調(diào)動每個部門、每個職工控制成本和關(guān)心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本，否則，僅僅靠項目經(jīng)理和少數(shù)管理人員的努力是無法達(dá)到目的的。

（三）收支對比的原則

每發(fā)生一筆金額較大的成本費(fèi)用，都要查一查有無預(yù)算，收入是否支大于支出。在分部分頊工程和月度成本核算中，也要仔細(xì)地進(jìn)行實(shí)際成本與計劃成本的對比分析，從中探索成本節(jié)超的原因，以提高成本降低水平。

（四）目標(biāo)成本管理原則

目標(biāo)成本管理是成本管理的一種模式，是當(dāng)前普遍推廣的并取得成效的成本控制方法。在開工前的施工準(zhǔn)備階段，按照一定的方法制定科學(xué)的目標(biāo)成本，并將其分解落實(shí)到各職能部門、施工隊及班組，同時制定控制措施和考核辦法，使每個管理人員和生產(chǎn)工人都目標(biāo)清楚，責(zé)任明確，措施到位，以保證完成目標(biāo)成本指標(biāo)。

（五）成本目標(biāo)風(fēng)險分擔(dān)原則

成本目標(biāo)風(fēng)險分擔(dān)的原則即責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工成本控制中，人人都負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。為了明確職責(zé)，應(yīng)將施工項目成本指標(biāo)按崗位設(shè)置情況逐項分解，分解后的指標(biāo)應(yīng)落實(shí)到每個人頭上，防止人人都有責(zé)任又都不管的現(xiàn)象出現(xiàn)。風(fēng)險分擔(dān)就是從這個角度出發(fā)的。在給以責(zé)任的同時，必須賦予相同的權(quán)利和相應(yīng)的利益，這樣才能保證成本控制真正有效。

（六）目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方式，它把計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，提出進(jìn)一步的具體要求，并分別落實(shí)到執(zhí)行計劃的有關(guān)部門、單位甚至個人。

二、目標(biāo)成本控制

項目成本控制主要是嚴(yán)格進(jìn)行物資設(shè)備費(fèi)用管理和勞務(wù)分包費(fèi)用的管理，降低物資消耗，節(jié)約費(fèi)用支出。施工企業(yè)的成本分為人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和其他直接費(fèi)、間接費(fèi)用。

（一）人工費(fèi)的控制

一是對項目消耗工天數(shù)量的控制與對人工費(fèi)單價的控制。用工數(shù)量按勞動定額的工日消耗量簽訂班組承包合同，按總工天承包給班組、通過項目的班組承包形式以達(dá)到預(yù)期控制目的。工曰單價的控制主要是通過與班組簽訂人工費(fèi)承包合同來確定。主體工程以外的項目可承包給工資單價比較廉價的勞動力進(jìn)行承包，以降低人工費(fèi)，如項目施工過程中的附屬工程以勞務(wù)形式承包人工費(fèi)比使用技術(shù)熟練工人施工節(jié)約人工費(fèi)用。

（二）材料費(fèi)的控制

工程材料費(fèi)一般占工程成本的40-70%，所以控制好材料費(fèi)用對于一個項目工程來說至關(guān)重要，—個工程項目必須建立一套完整的材料（配件）的計劃、采購、驗(yàn)收、保管、出庫、消耗、回收、盤點(diǎn)制度以及各項簽認(rèn)制度，材料費(fèi)的控制可以從以下幾個方面來加以控制。

1、簽訂好工程分包和供貨合同。要采取公開招標(biāo)的方式，認(rèn)真考察對方的資質(zhì)、實(shí)力、信譽(yù)等。合同定稿前，實(shí)行內(nèi)部評審制度。在簽訂工程分包合同時，對工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全和文明施工等都要有經(jīng)濟(jì)制約條款和手段。合同簽訂后，要對有關(guān)管理人員進(jìn)行合同交底使相關(guān)人員都能了解合同內(nèi)容，做到層層把關(guān)，人人控制，確保合同的正常履行。

2、材料用量按照材料消耗定額（或預(yù)算定額），計算出單項工程的材料消耗量，進(jìn)行限額發(fā)料。対一些特殊周轉(zhuǎn)材料及不易反復(fù)使用的周轉(zhuǎn)材料，制定切合實(shí)際的消耗定額；建立材料消耗檔案，按“節(jié)約分成和超支自負(fù)”的原則，最大限度地降低材料消耗。

3、材料價格主要由材料采購部門在采購過程中加以控制。實(shí)行材料的備案采購制度、簽訂好供貨合同。對于主材大量使用可以提前購買的主材，物資部門應(yīng)根據(jù)工程管理部門的施工進(jìn)度要求，提出物資采購計劃交由項目經(jīng)理審核通過，組織市場化招標(biāo)，在保證材料質(zhì)量前提下貨比三家，進(jìn)行公開招標(biāo)，逬行批量采購，不但可以低價采購，而且節(jié)約了采購費(fèi)用。同時嚴(yán)把驗(yàn)收入庫環(huán)節(jié)，保證供應(yīng)商的質(zhì)量和數(shù)量，杜決人為因素；零星材料可以按需臨時就近采購，小型工具等易耗品，實(shí)行以舊換新制度，以減少浪費(fèi)。

（三）機(jī)械使用費(fèi)：機(jī)械費(fèi)主要由機(jī)械的臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。有效控制臺班支出、制定科學(xué)的施工組織，合理地安排施工生產(chǎn)，盡量減少設(shè)備閑置，提高設(shè)備的生產(chǎn)利用；加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的調(diào)度工作，提高現(xiàn)場設(shè)備的利用率；加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率，避免因不適當(dāng)安排現(xiàn)場設(shè)備而造成機(jī)械設(shè)備的閎置。設(shè)備實(shí)行“單機(jī)單車”核算，降低人工、油料、電力等消耗以及維修費(fèi)用等。

（四）施工措施費(fèi)（即其他直接費(fèi)）控制：項目施工受地理環(huán)境和氣候環(huán)境影響較大，產(chǎn)品施工過程中可能會受巖溶、軟基等地質(zhì)狀況、雨季的影響，為有效降低施工措施費(fèi)，主要采取的管理措施是：對處理巖溶、軟基等地下隱蔽工程的固結(jié)灌漿工程量及時找設(shè)計代表變更確認(rèn)、現(xiàn)場監(jiān)理簽證；與建設(shè)單位簽訂合同，項目的補(bǔ)充合同，及時取得補(bǔ)償；盡量，避免雨季路基施工；降低因工序倒置和返工而發(fā)生的支出。

（五）間接費(fèi)用的控制：

施工產(chǎn)品成本的管理與成本控制，重點(diǎn)針對可控、可計量、可分清責(zé)任和進(jìn)行考梭的成本費(fèi)用項目進(jìn)行分解，并將分解后的控制責(zé)任落實(shí)到各個責(zé)任單位或個人，主要從間接費(fèi)用、管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)主要控制內(nèi)容。

間接費(fèi)用和管理費(fèi)用的管理與控制：針對施工規(guī)模大小和管理模式，合理組建管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，達(dá)到節(jié)約施工管理費(fèi)，降低現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)支出?？刂频闹攸c(diǎn)是對可控費(fèi)用實(shí)行預(yù)算管理、總額控制，分級管理，分級控制，落實(shí)到部門或項目，甚至個人。重點(diǎn)要做好以下工作：

1、根據(jù)項目管理需要，按照精細(xì)化管理要求，建立健全各種費(fèi)用開支范圍、標(biāo)準(zhǔn)和審批程序制度，并嚴(yán)格按照所制定的規(guī)章制度執(zhí)行。

2、對各部門能夠控制的費(fèi)用，根據(jù)不同情況確定各單位的費(fèi)用控制目標(biāo)，實(shí)行費(fèi)用限額包干控制制度。

3、各種費(fèi)用開支管理制度應(yīng)制定詳細(xì)實(shí)施辦法，并建立定期對各項辦法進(jìn)行修訂制度。

4、建立和完善管理制度后必須嚴(yán)格執(zhí)行。

三、加強(qiáng)項目現(xiàn)金流的管理

（一）加強(qiáng)現(xiàn)金管理

現(xiàn)金管理的好壞不僅是銜量一個單位財務(wù)管理水平的重要標(biāo)志，而且直接影響到一個單位的經(jīng)濟(jì)效益，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，資金緊張的矛盾日益突出，甚至成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，加強(qiáng)資金流管理就顯得尤為重要。推行資金集中管控，實(shí)現(xiàn)支出報賬制的財務(wù)管理模式。完工和在建各個項目部對現(xiàn)金的支出和結(jié)算情況負(fù)責(zé)，每收回一筆工程款后，應(yīng)及時上報企業(yè)總部，對現(xiàn)金的資金使用計劃也一同上報，使總部能夠及時了解和掌握項目資金的來源和使用情況，并對本期工裎收人做到心中有數(shù)，現(xiàn)金支出的合理性做到全面掌握，及時糾正不合理的款項支出。如有特殊情況，資金計劃中預(yù)留小額日常開支和緊急情況資金不能滿足項目部需要時，可立即將緊急資金計劃上報企業(yè)總部，批復(fù)后使用。

在資金支付上，嚴(yán)格統(tǒng)一管理，財務(wù)總部委派會計人員，建立項目財務(wù)平臺，負(fù)責(zé)該項目資金使用計劃的審批傳遞、支付、制作憑證，財務(wù)總部備一個復(fù)核會計對所有項目的開支進(jìn)行復(fù)核。每工程項目委派一個報賬員（出納）按資金使用計劃報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進(jìn)管控，實(shí)行彈性預(yù)算，保持安全資金存量。

（二）合理選擇籌資方式，加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備管理

建立最低余額預(yù)警制度是施工企業(yè)在不進(jìn)擴(kuò)張的情況下，對經(jīng)營活動中出現(xiàn)現(xiàn)金流短缺的風(fēng)險預(yù)警，這是短期融資的前提，出現(xiàn)該現(xiàn)金短缺預(yù)警的解決辦法只能靠回收債權(quán)或短期借款，加強(qiáng)存量流轉(zhuǎn)資金使用效率等辦法解抉。對長期籌資活動進(jìn)行管理首先要從籌資渠道人手，施工企業(yè)在選擇融資渠道時要本著風(fēng)險小、籌資成本低的角度出發(fā)，優(yōu)先通過提升核心競爭力吸引戰(zhàn)略投資者的股權(quán)籌資。通過對融資方式的選擇，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險、減少財務(wù)風(fēng)險，使施工企業(yè)融資目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

（三）對項目部資金收支進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管

比如年初資金計劃、每月資金計劃、每周資金計劃，要求項目部嚴(yán)袼按照資金計劃安排資金，項目部每一筆工程款到位后，必須及時報告總部，并報資金支付明細(xì)審批單，在總部財務(wù)主管及分管領(lǐng)導(dǎo)批示后才準(zhǔn)予以支付，防止項目部小團(tuán)體行為。（作者單位：四川省禹泰德集團(tuán)有限公司）