文/安源、郎園園、遲震新、鄭玉峰 中國建筑第八工程局有限公司大連分公司 遼寧大連 115000

輕資產(chǎn)交鑰匙萬達(dá)項目中的招采管理

文/安源、郎園園、遲震新、鄭玉峰 中國建筑第八工程局有限公司大連分公司 遼寧大連 115000

隨著萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的又一次轉(zhuǎn)型，產(chǎn)生了輕資產(chǎn)模式。同時萬達(dá)集團(tuán)的管理模式已經(jīng)非常成熟，實現(xiàn)了訂單式開發(fā)與模塊化管理。加之中建系統(tǒng)的自身優(yōu)勢，即產(chǎn)生了總包交鑰匙管理模式。因此“輕資產(chǎn)總包交鑰匙”將是下一代萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的主打產(chǎn)品。

輕資產(chǎn)；交鑰匙；招采

1、引言

隨著萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的又一次轉(zhuǎn)型，產(chǎn)生了輕資產(chǎn)模式。同時萬達(dá)集團(tuán)的管理模式已經(jīng)非常成熟，實現(xiàn)了訂單式開發(fā)與模塊化管理。加之中建系統(tǒng)的自身優(yōu)勢，即產(chǎn)生了“總包交鑰匙”管理模式。因此輕資產(chǎn)總包交鑰匙將是下一代萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的主打產(chǎn)品。

由于專業(yè)工程的合同簽訂主體與以往不同，輕資產(chǎn)交鑰匙工程的招采工作也由萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)移到總承包單位。鲅魚圈萬達(dá)項目部面對新形勢下的新增工作目標(biāo)和工作內(nèi)容，在中建八局萬達(dá)管理中心和大連公司領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)、大連公司萬達(dá)經(jīng)理部和大連公司各部門的幫助下，通過項目部全體成員共同努力，逐漸摸索出一套適應(yīng)輕資產(chǎn)萬達(dá)項目的招采流程，順利完成項目年度招采相關(guān)工作。

2、項目概況及特點

營口鲅魚圈萬達(dá)廣場項目位于營口市鲅魚圈繁華地段，項目建筑面積9.7萬㎡，建筑高度27m，為現(xiàn)澆鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，該項目屬于萬達(dá)集團(tuán)第一批輕資產(chǎn)總承包交鑰匙項目。本項目招采管理具有種類繁多、時間緊迫、過程復(fù)雜三個鮮明特點，強化對總承包交鑰匙萬達(dá)項目招采工作的管理，既可以給其他同類項目提供經(jīng)驗，避免同類項目走彎路，又有利于整個公司對于輕資產(chǎn)模式后續(xù)業(yè)務(wù)的承攬，具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。

（一）種類繁多：有13個工程類+18個材料設(shè)備類需要招標(biāo)，涉及機電安裝、精裝修、市政等多個專業(yè)；

（二）時間緊迫：從選定分包單位到合同簽訂，僅限時14+21+7=42天；

（三）過程復(fù)雜：要經(jīng)歷圖紙確認(rèn)、圖紙深化、核價、外網(wǎng)確認(rèn)等大小13個步驟。

3、管理重點與難點

3.1 招采工作種類繁多，在新興的交鑰匙模式中，總包單位不但要負(fù)責(zé)原有自施部分的招采，另外增加了13個工程類專業(yè)分包和18類材料設(shè)備的招采工作，如何做好不同類別的分供方招采工作是一大難點。

3.2 另外，總包交鑰匙模式的招采工作時間緊迫、過程復(fù)雜。在規(guī)定的時限內(nèi)完成相應(yīng)工作是招采管理的重點，而如何確保工作成果品質(zhì)優(yōu)秀更是重中之重。

在萬達(dá)集團(tuán)的模塊節(jié)點設(shè)置中，機電設(shè)備類招采中的“合同簽訂并支付預(yù)付款”節(jié)點和工程類招采中的“確定分包單位并核價完成”節(jié)點，在傳統(tǒng)模式的萬達(dá)項目中均由業(yè)主填報，現(xiàn)在都變更為由總承包商填報，對總承包商的招采工作提出了更高的要求。

4.4 確定分包及合同簽訂整體流程（總包自行選定）

4.5 整個招采工程，從選定分包單位到合同簽訂，分為三個部分。

①、選定總承包商的分包商；

②、督促總承包商的分包商按照確定的施工圖紙報價和修改；

總承包商的分包工程一覽表

4、管理策劃及創(chuàng)新特點

4.1 在大連公司采購中心和萬達(dá)事業(yè)部招采小組領(lǐng)導(dǎo)下，以項目商務(wù)部為核心，主管項目工程類專業(yè)分包、材料設(shè)備類專業(yè)分包、土建材料招采工作，負(fù)責(zé)同各專業(yè)部門的溝通協(xié)調(diào)工作。

4.2 根據(jù)計劃模塊，并兼顧實際的進(jìn)度計劃，按照萬達(dá)品牌數(shù)據(jù)庫進(jìn)行招標(biāo)，監(jiān)控材料排產(chǎn)、供應(yīng)，確保施工進(jìn)度。

4.3 項目從開工伊始，群策群力，針對上述的工作難點及重點，通過研讀萬達(dá)集團(tuán)發(fā)布的《萬達(dá)總承包交鑰匙操作手冊》和大連公司內(nèi)部編制的《萬達(dá)總包交鑰匙管理手冊》，逐漸摸索和總結(jié)出一套適應(yīng)輕資產(chǎn)萬達(dá)項目的招采流程，在以項目商務(wù)部為核心，各部門協(xié)同配合下，不斷完善招采工作，保證招采工作順利進(jìn)行。

③、審核通過總承包商的分包商的報價書；

④、將最終審核通過的總承包商的分包商的報價書上報給業(yè)主。

5、管理措施實施

5.1 招采工作的第一步，要“快”。

此步驟是確定總承包商的分包商，并簽訂合同的第一步，也是時間最為緊迫的一步，通常在規(guī)定的14 天內(nèi)無法完成上述四項具體工作，實際至少需要20-25天。

鑒于上述情況，項目部一方面應(yīng)積極催促業(yè)主和設(shè)計院，早日出圖；另一方面要合理安排招采計劃，提前招采，圖紙一旦確認(rèn)就進(jìn)入核價程序，預(yù)留給分供單位足夠自行算量與套價的時間，盡快完成招采工作，為后續(xù)工作爭取時間。

5.2 業(yè)主在21天內(nèi)審核完成分供單位的報價書是招采工作的第二步，要“準(zhǔn)”。

分供商、總承包商、業(yè)主三方核價務(wù)必需要仔細(xì)并且準(zhǔn)確，三方核價確定后的金額，即為分供商簽訂合同時的合同額。合同額確定后，除施工中發(fā)生設(shè)計變更或簽證可另行計取外，項目公司二審結(jié)算時將以此合同額為準(zhǔn)，無論金額高低均不再調(diào)整。

在三審時，三審單位有權(quán)將合同額再次拆分，將圖示工程量和清單單價逐一仔細(xì)核實，如發(fā)現(xiàn)金額偏大，三審單位有權(quán)審減，如發(fā)現(xiàn)金額偏小將不予增加。

5.3 招采工作的第三步是總承包商和分包商完成合同簽訂和備案，這一步要“穩(wěn)”。

在合同簽訂前，務(wù)必將定稿的電子版合同發(fā)業(yè)主單位相關(guān)人員審核，萬達(dá)集團(tuán)有時會口頭通知項目公司修改合同樣本或者合同條款，并且都是萬信通知或者內(nèi)部OA通知，既不知會總包單位，也不給出具書面簽章文件。為避免在合同簽訂后，在備案的流程中業(yè)主對合同內(nèi)容提出異議導(dǎo)致重新簽訂，合同文本至少應(yīng)取得業(yè)主口頭同意方可雙方蓋章。

5.4 截止2015年年末，鲅魚圈萬達(dá)項目部已按照上述流程和方法，成功招采分供單位18家，沒有出現(xiàn)延誤模塊節(jié)點現(xiàn)象，相反都比模塊節(jié)點有大幅度的提前。

6、過程檢查及監(jiān)督

項目主要采取制定招采情況匯總表并隨時跟蹤、每天更新的方式監(jiān)控招采工作進(jìn)展。遇到問題及時溝通解決，確保問題不過夜。過程監(jiān)督和檢查是招采工作能否按時并且保證質(zhì)量的完成關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是發(fā)現(xiàn)問題和持續(xù)改進(jìn)，提高招采工作水平的重要方式。

結(jié)語：

隨著輕資產(chǎn)總承包交鑰匙模式的萬達(dá)廣場工程越來越多，招采工作的重要性也日益凸顯，成為整個工程建設(shè)過程中不可分割的一部分，也是工程順利交工的重要組成部分。通過項目部對招采工作的精細(xì)管理，完成了預(yù)先提出的提前策劃、過程受控、結(jié)果滿意的目標(biāo)，既完善了項目部本身的招采工作，又給其他類似模式的項目提供了寶貴經(jīng)驗。為鲅魚圈萬達(dá)項目各項相關(guān)工作的順利開展，提供了堅實的基礎(chǔ)和有力的保障。

[1]建筑施工手冊（5版）.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2013.

[2]GB/T50326-2006建設(shè)工程項目管理規(guī)范.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2006.