陳瑞利

摘 要：績效管理在促進企業(yè)單位持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。企業(yè)單位需不斷加強績效管理，以提升自身的核心競爭力。本文針對企業(yè)單位的特點闡述了績效管理的關(guān)鍵性和重要性，分析了績效管理應(yīng)用的必要性及當(dāng)前在推行績效管理過程中存在的系列問題， 并提出了相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：績效管理；企業(yè)單位；應(yīng)用分析

【DOI】10.19312/j.cnki.61-1499/c.2016.08.027

一、績效管理的定義

績效管理是為實現(xiàn)企業(yè)單位的發(fā)展目標(biāo)，采用合理有效的方法，對員工進行全面考核、評析，進而調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)潛能，不斷改進工作方式、方法，提升整體綜合素質(zhì)的過程?？冃Ч芾碜鳛殚_展工作的“指揮棒”和評先問責(zé)的“緊箍咒”，滲透在企業(yè)單位管理的全過程，是一個系統(tǒng)和持續(xù)的過程，囊括企業(yè)文化、目標(biāo)戰(zhàn)略及計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等內(nèi)容。強調(diào)事前的溝通與允諾，過程的協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，事后的促進與升級。高層人員通過績效管理實現(xiàn)企業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)；中層人員借此更好地完成本部目標(biāo)任務(wù)；基層人員以此達(dá)成個人工作任務(wù)等。

二、績效管理在企業(yè)單位應(yīng)用的重要意義

績效管理作為企業(yè)單位管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，具有不可忽略的核心地位和重要作用。

一是有利于計劃的實施調(diào)整和管理。在績效管理的計劃階段，通過逐層向下傳遞、分解、下達(dá)目標(biāo)，建立績效反饋機制，及時調(diào)整計劃和內(nèi)容，實施有效的管理和控制，達(dá)成預(yù)定的成效和結(jié)果。在績效評估階段，通過準(zhǔn)確評估績效計劃的實施結(jié)果， 給予效應(yīng)的工資報酬，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，從而利于績效管理計劃的改善和管理者管理技能的提升。

二是可進一步提升企業(yè)單位和個人的績效。通過設(shè)定合理的企業(yè)單位戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)術(shù)與個人工作目標(biāo)，利于人員的培養(yǎng)與開發(fā)。通過激勵績效高的部門和人員通過不斷努力提升績效，督促績效低的部門與人員找出差距與不足，從而改善績效成果。績效管理作為人員崗位調(diào)整、提拔的重要依據(jù)，促使企業(yè)單位內(nèi)部優(yōu)秀人才脫穎而出，淘汰不合適的人員，吸收外企業(yè)人才。

三是可有效控制企業(yè)單位績效目標(biāo)的實施。績效管理過程與目標(biāo)管理有機結(jié)合，可對企業(yè)單位各階段各層次管理進行有效反饋和控制，有利于促進企業(yè)各項基礎(chǔ)工作的健全和完善，對總體管理具有重要的推動和促進作用，加強了企業(yè)的執(zhí)行力與聚焦力，提升了整體的快速反應(yīng)能力。

四是可有效避免企業(yè)單位的內(nèi)部沖突。當(dāng)工作人員理解績效管理是一種互動與幫助時，他們會更好地投入到工作中。管理層通過績效管理發(fā)現(xiàn)問題，與工作人員進行溝通，幫助其改進工作方式方法，提升工作效能?？冃Ч芾硎请p向的過程，可在一定程度上減少管理層和被管理者之間的沖突，增強彼此信任與合作交流。被管理者也將因此建立對工作更深層次的理解，明確自己的工作職責(zé)與預(yù)期績效，更充分地發(fā)揮自己的潛能。

五是為人力資源部門開展工作研究拓展途徑。人力資源管理部門可借用績效管理的成果制定新的指標(biāo)體系、評價標(biāo)準(zhǔn)，可以用于進行各類型人力資源管理的應(yīng)用分析和專題研究，如各類人員招錄、競爭上崗方案，檢驗人力資源管理的成效，編制人力資源中長期規(guī)劃、培訓(xùn)計劃、開發(fā)方案等。

三、績效管理實踐中遇到的問題

1.管理標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)。指標(biāo)量化不細(xì)致，在工作目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)的要求上，有些環(huán)節(jié)不明確、不統(tǒng)一，存在績效管理與戰(zhàn)略分離現(xiàn)象。有些崗位職責(zé)不明，工作目標(biāo)未分解到崗、細(xì)化到人，存在苦樂不均現(xiàn)象。對一些工作只能用“完成好的”、“完成不好的”等標(biāo)準(zhǔn)來衡量，實際操作起來主觀因素大。有些考核結(jié)果不能準(zhǔn)確反應(yīng)個體成績，一些崗位工作難以量化。企業(yè)單位各部門存在目標(biāo)責(zé)任書不完善及有效落實不夠的情況，還不同程度存在組織分工和管理關(guān)系不明確，業(yè)務(wù)流程不明晰，崗位說明書不細(xì)致等問題。有些缺乏日常考核，僅年終進行一次性考核。相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，中小企業(yè)績效管理滿意度并不理想。

2.管理工作不夠嚴(yán)謹(jǐn)。領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理未給予高度重視，未洞察到績效管理對企業(yè)單位持續(xù)增長、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)性作用。有些考核部門“怕”字當(dāng)前，怕傷了同事之間的和氣，怕影響同級之間的關(guān)系，考核不嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，在一定程度上影響了考核質(zhì)量?？冃Э己巳狈τ行ПO(jiān)督機制與反饋機制考核， 考核過程形式化。基層工作人員受到不公正考核評價時無處申冤，致使中層領(lǐng)導(dǎo)在績效考核時濫用職權(quán)，無法保證考核的真實性、客觀性和公平性，容易造成中層領(lǐng)導(dǎo)憑主觀和個人喜好來對下屬考核評價?；鶎庸ぷ魅藛T認(rèn)為績效考核留于形式， 存在“干多干少一個樣”的消極思維， 未對考核結(jié)果進行深入研究，無法利用績效管理來改善工作人員的績效行為。

3.管理雙方溝通不順暢。被管理者對績效管理不理解，常常認(rèn)為績效考核是管理者和被管理者算總賬、過不去，認(rèn)為績效考核不公平公正、不能真實反映被管理者的實際工作情況，抵觸情緒較大。企業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)缺乏與員工進行有效溝通，績效管理在過程中忽視了被管理者個人發(fā)展和心理需求。管理者在制定管理方案時，通常沒有考慮通過績效管理反映的問題信息給予被管理者相應(yīng)的指導(dǎo)， 并對被管理者因地制宜、量身定制培訓(xùn)計劃和開發(fā)方案。在實際工作中，管理者對被管理者缺乏有效的溝通和引導(dǎo)，沒有讓被管理者參與企業(yè)單位或部門發(fā)展的計劃探討、研究和編制過程中， 被管理者很難在企業(yè)單位找到職業(yè)發(fā)展前景路徑，不愿全身心投入企業(yè)單位發(fā)展，奉獻(xiàn)智慧和力量去合力推動企業(yè)單位的發(fā)展并獲取雙贏。

4.考核結(jié)果運用不到位。突出表現(xiàn)為考核結(jié)果僅發(fā)揮了經(jīng)濟獎罰作用，未與政治待遇掛鉤，忽視了與干部個人政治榮譽的關(guān)系。未建立起激勵制約的監(jiān)督機制，績效管理僅是給人員打分的工具，目標(biāo)結(jié)果完成如何未能及時總結(jié)原因，人員存在的問題、不足不能及時糾正，管理信息無法及時反饋，未能起到激勵員工共謀發(fā)展大局的目的。存在責(zé)、權(quán)、利的脫節(jié)問題，獎勵的激勵作用不明顯，處罰的懲戒效果體現(xiàn)也不充分，難以形成威懾力。

四、建立有效的績效管理體系

1.重視管理標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性。明確績效考核目標(biāo)，為選人、用人、評價、激勵、培養(yǎng)、留用人員提供依據(jù)。將“裁判員”與“運動員”、“裁判員”與“規(guī)則制定者”區(qū)分開來，確?？冃Э己斯ぷ鞯目茖W(xué)、有效、客觀。人力資源部門負(fù)責(zé)制定發(fā)布績效管理實施方案，督促、檢查、幫助本企業(yè)單位各個部門貫徹落實現(xiàn)有的績效考績制度；部門管理者負(fù)責(zé)制定本部門工作崗位績效標(biāo)準(zhǔn)，落實執(zhí)行績效管理方案；財務(wù)部門負(fù)責(zé)出具被考核者的任務(wù)完成情況數(shù)據(jù)。

2.強化管理工作的嚴(yán)謹(jǐn)性?？冃Ч芾砉ぷ鲌猿忠?guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、縝密的原則，實現(xiàn)民主與集中、定性與定量分析相融合，開展全方位、全視角的績效考核。選用合格、規(guī)范、到位的考核者，設(shè)置合理的考核等級、適當(dāng)?shù)目己酥芷?，運用科學(xué)、可行（下轉(zhuǎn)56頁）（上接46頁）的考核方法，得出準(zhǔn)確、經(jīng)得起考驗的考核結(jié)果，并及時反饋考核情況。整個過程做到客觀、公正、公開、公平、科學(xué)、真實、準(zhǔn)確。加強對管理者的培訓(xùn)，掌握評價標(biāo)準(zhǔn)和技巧，提高管理水平，避免主觀判斷。完善組織工作，監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進程與成效，為職位變遷與升降、分配體系落實與執(zhí)行、人才發(fā)展規(guī)劃與編制、財務(wù)預(yù)算與支出、戰(zhàn)略調(diào)整與完善、組織變革與發(fā)展提供依據(jù)。

3.注重上下級之間的績效溝通。強化目標(biāo)管理、過程調(diào)度、績效促進。抓好目標(biāo)制定、實施、反饋、改進四個方面的溝通。第一，在制定績效計劃前，管理者摸清情況，分析目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)并征求被管理者意見，進行充分的溝通和討論。第二，在進行考核的過程中，考核者與被考核者就計劃的實施緊密聯(lián)系，全程跟蹤計劃的開展情況，及時為被考核者排除疑難，必要時修訂員工計劃。考核完成后，上下級之間應(yīng)對考核結(jié)果進行充分的溝通，便于找出每位基層工作人員的優(yōu)缺點和與目標(biāo)實現(xiàn)存在的差距，確定其今后改進的方向和措施，在此基礎(chǔ)上設(shè)定新目標(biāo)。管理者通過績效溝通聆聽被管理者的呼聲，及時了解基層的工作狀況，針對基礎(chǔ)問題進行相應(yīng)的輔導(dǎo)和支持，同時也可從中發(fā)現(xiàn)人才，辨別人才。一線工作人員通過溝通也能清楚的明白績效考核的內(nèi)容、制定目標(biāo)的方法、考核評價的標(biāo)準(zhǔn)，工作業(yè)績與獎懲的關(guān)系、明確存在問題、努力方向和改進方法。通過績效溝通，使管理者與被管理者能夠真誠相待、相互合作、彼此促進，成為績效伙伴促進績效管理達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

4.強化績效結(jié)果的運用。完善獎懲機制，有效破解“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的難題?？己私Y(jié)果與面子、票子、位子掛鉤，根據(jù)績效情況核定考核等次、職工績效獎勵、領(lǐng)導(dǎo)選拔任用和履職問責(zé)，讓想干事、能干事、老實干事的人看到前途和希望，促進企業(yè)單位整體功能有效發(fā)揮。

參考文獻(xiàn)：

[1]《戰(zhàn)略性績效管理》中國人民大學(xué)出版社（出版時間：2014年2月）

[2]《績效管理方法與工具》中國勞動社會保障出版社（出版時間：2014年4月）