崔金虎，王紅斌（中國電建集團中南勘測設(shè)計研究院有限公司，湖南長沙410014）

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設(shè)計企業(yè)EPC項目管理的實踐與探索

崔金虎，王紅斌
（中國電建集團中南勘測設(shè)計研究院有限公司，湖南長沙410014）

本文結(jié)合桃源水電站總承包建設(shè)管理實踐，探討設(shè)計企業(yè)如何發(fā)揮設(shè)計人才與技術(shù)資源優(yōu)勢。通過制度建設(shè)、設(shè)計前期介入、工程全壽命周期價值活動、加強設(shè)計服務(wù)與技術(shù)管控、成立專業(yè)化的管控中心等舉措，較好地實現(xiàn)建設(shè)管理增值服務(wù)的目標，提出EPC總承包建設(shè)模式下設(shè)計管理存在的問題與對策。

設(shè)計企業(yè)；EPC；項目管理；實踐

DOI：10.3969 /j.issn.1672-2469.2016.01.003

1 前言

近年，設(shè)計施工總承包模式推廣與發(fā)展的形勢較好，源自幾個動力：一是保障工程產(chǎn)品質(zhì)量，通過尊重設(shè)計人員對產(chǎn)品質(zhì)量的主導(dǎo)作用，深度整合設(shè)計與施工過程，忠實實現(xiàn)設(shè)計意圖；二是培養(yǎng)設(shè)計、施工一體化技術(shù)能力與管理水平，提高國際市場競爭力；三是制度創(chuàng)新，提高工程管理效率，滿足日益增長的不同渠道的投資項目管理需求。本文結(jié)合桃源水電站的總承包管理實踐，探討設(shè)計企業(yè)如何發(fā)揮設(shè)計人才與技術(shù)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)建設(shè)管理增值服務(wù)。

2 桃源水電站項目管理簡述

桃源水電站位于湖南省常德市桃源縣，為沅水干流最后一級電站，是湖南省水力資源深度開發(fā)利用的典型工程。其開發(fā)任務(wù)是以發(fā)電為主，兼顧航運、旅游等綜合利用。桃源水電站工程建設(shè)采用設(shè)計、采購和施工總承包（EPC總承包）管理模式?？偝邪椖坎繛楣こ态F(xiàn)場管理機構(gòu)，負責(zé)工程建設(shè)策劃與組織實施，實行院長領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負責(zé)制。通過四年建設(shè)，主要工程目標均已實現(xiàn)，包括：首臺機組如期發(fā)電，末臺機組提前4個月發(fā)電；工程質(zhì)量基本具備爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程基礎(chǔ)；建設(shè)工程投資突破總承包合同價，總體投資控制在審定概算浮動范圍；建設(shè)工程安全管理成績突出，生產(chǎn)性責(zé)任事故零死亡。桃源水電站EPC總承包項目管理總體經(jīng)驗可概括為“重策劃、嚴管理、增服務(wù)、控風(fēng)險”。

3 桃源水電站EPC項目管理實踐

3.1 重視項目策劃編制及指導(dǎo)作用

3.1.1 項目策劃文件的基礎(chǔ)性作用

設(shè)計原則指導(dǎo)書、設(shè)計大綱兩份文件，對開展設(shè)計全過程工作起到宏觀指導(dǎo)作用。通過這兩個文件，設(shè)計人員能掌握項目背景、設(shè)計范圍與工作內(nèi)容、設(shè)計重點與難度、設(shè)計工作思路與主要手段、設(shè)計工作計劃、設(shè)計資源投入等內(nèi)容，為順利開展設(shè)計工作，實現(xiàn)設(shè)計質(zhì)量、進度、技術(shù)方案控制起到基礎(chǔ)性作用。對于EPC總承包管理項目而言，項目策劃的編制工作是開展項目管理的基礎(chǔ)性工作，項目團隊能否重視項目策劃的編制工作，提供一份高質(zhì)量的項目策劃文件，將決定項目管理的收益與成敗。

3.1.2 項目策劃的內(nèi)容

項目策劃應(yīng)針對項目的實際情況，依據(jù)合同要求，綜合考慮技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的要求，明確項目目標、范圍，分析項目的風(fēng)險以及采取的應(yīng)對措施，確定項目管理的各項原則要求、措施和進程。內(nèi)容包括項目管理計劃和項目實施計劃兩個層次。主要包括：明確項目目標；確定項目的管理模式、組織機構(gòu)和職責(zé)分工；制定技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的管理程序和控制指標；制定資源配置計劃；制定項目溝通的程序和規(guī)定；制定風(fēng)險管理計劃；制定總體實施方案（目標、組織形式、階段的劃分、工作結(jié)構(gòu)分解、工程分包等）；策劃項目實施要點；制定項目進度計劃等。

3.1.3 桃源水電站EPC總承包項目策劃

桃源水電站EPC總承包為有效策劃總承包項目的管理，科學(xué)有序管理工程建設(shè)，編制的策劃文件包括：《總承包項目策劃》、《總承包項目質(zhì)量計劃》、《總承包項目安全計劃》、《總承包項目環(huán)境保護計劃》、《風(fēng)險控制策劃》、《總承包項目采購計劃》、《項目管理成本計劃》等。其中總承包項目策劃為總體管理計劃，類似設(shè)計大綱的作用，是項目總體策劃，屬于管理計劃。安全計劃、采購計劃、質(zhì)量計劃、環(huán)境保護計劃與成本計劃等專項計劃，屬于實施性計劃。兩個層次，涵蓋EPC總承包項目管理全過程的工作要求。

（1）明確EPC項目范圍。根據(jù)合同要求，桃源水電站工程建設(shè)總承包工作范圍：工程的招標設(shè)計和施工詳圖設(shè)計，樞紐工程的永久建筑物、臨時建筑物的建設(shè)，設(shè)備采購、安裝、調(diào)試和試運行，水土保持與環(huán)境保護工程等。明確EPC項目范圍的基本工作就在于明確定義建立項目（工程）結(jié)構(gòu)圖，進而建立組織結(jié)構(gòu)圖，最終確定工作任務(wù)分工表及工作流程。

（2）確定工期、質(zhì)量、投資、環(huán)境保護、職業(yè)健康安全目標。施工總工期52個月，其中準備工期3個月，主體工程施工期33個月，工程完建工期16個月，第1臺機組發(fā)電工期36個月，一枯過水、二枯過水、二期截流、首臺機組發(fā)電、末臺機組發(fā)電等5個關(guān)鍵節(jié)點；工程施工質(zhì)量合格等。上述目標貫穿工程建設(shè)全過程，明確上述目標的意義在于確定一個工程建設(shè)的分類水平標尺，圍繞水平標尺開展項目管控工作，管理日常工作行為。工程建設(shè)過程極容易被突發(fā)事件或偶然事件擾亂或牽制，沒有強烈的工程建設(shè)目標意識，必然沒有勇氣決策、導(dǎo)致隨波逐流，越來越遠。目標管理的重要工作還包括目標分解與目標責(zé)任制。桃源水電站EPC在工期目標上做法較有特色，在后續(xù)內(nèi)容中介紹。

（3）確定管理模式。項目策劃實質(zhì)是一項組織活動。建設(shè)項目的目標決定項目的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。對任何建設(shè)工程的管理總結(jié)與改進，首先必定分析其組織方面存在的問題。設(shè)計企業(yè)從事EPC項目管理工作，必須跳出職能組織管理模式思維，按建設(shè)項目管理的要求，改造組織結(jié)構(gòu)，平順銜接前方與后方工作流程。桃源水電站總承包項目部實行項目經(jīng)理負責(zé)制。院各職能部門按照分工分別對項目部進行指導(dǎo)和監(jiān)督。

（4）確定項目管理計劃。包括招標組織（分包方案）、工期、質(zhì)量、安全與文明施工、投資、溝通與協(xié)調(diào)等方面的管理計劃，全面規(guī)劃在上述專業(yè)的管理制度、主要措施、管理重點等工作。詳細反映在6個專項規(guī)劃方案中。

（5）確定項目實施計劃。包括進度、質(zhì)量、環(huán)境保護與水土保持、合同管理、溝通管理、風(fēng)險管理、信息與檔案等工作管理計劃。桃源水電站總承包項目部共組織編寫關(guān)于質(zhì)量、安全、進度、驗收等各類規(guī)章29項，建立規(guī)范的工作流程與控制手段，保障管理工作順利開展。

通過EPC總承包項目策劃活動，對工程項目的決策和實施，或者其中系列問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和認證，為項目建設(shè)的決策和實施增值。

3.2 嚴格管理與控制項目執(zhí)行過程

3.2.1 建立健全項目管理制度

現(xiàn)代企業(yè)與項目管理均要求建立完善的管理制度，以制度管事、管人、管錢、管協(xié)調(diào)。通過EPC總承包項目策劃活動，結(jié)合項目特點及企業(yè)自身管理特點，必須制定并完善一套行之有效的制度，它是嚴格管理工作建設(shè)活動的依據(jù)。圍繞桃源水電站項目目標，中南院總承包項目部共制定工程質(zhì)量管理辦法等21項現(xiàn)場管理制度、工程計量與支付管理辦法等6項合同管理制度、金結(jié)與機電設(shè)備、材料管理辦法等4項設(shè)備管理制度。上述制度覆蓋了桃源水電站項目實施過程中的全部作業(yè)活動，成為嚴格管理工程建設(shè)活動的基礎(chǔ)。

3.2.2 嚴格履行工程建設(shè)管理程序

EPC建設(shè)管理模式不能打亂工程建設(shè)管理的基本程序，也不能因擔(dān)心增加總承包方管理層次，減少總承包方對微觀管理的參與度。尊重現(xiàn)場監(jiān)理的定位與權(quán)利的同時，必須樹立總承包方在項目管理中的質(zhì)量、進度、成本控制、安全的主體責(zé)任。質(zhì)量是工程管理的焦點與難點，但出現(xiàn)質(zhì)量問題多半是因為程序上失控造成的結(jié)果。桃源水電站現(xiàn)場質(zhì)量管理強調(diào)三項基層管理制度，包括：技術(shù)交底制度，必須有班組技術(shù)員參加簽字；驗收三檢制度，切實落實初檢（班組）、復(fù)檢（作業(yè)隊）、終檢（質(zhì)安部）三級檢驗制度，避免應(yīng)付走形式；施工技術(shù)員制度，通過監(jiān)理、設(shè)計、總包幫帶的形式，確保施工承包商現(xiàn)場技術(shù)員配備到位，落實現(xiàn)場的技術(shù)細節(jié)。

3.2.3 建立質(zhì)量、進度、安全考核制度

桃源水電站在策劃合同時，從施工合同中列支合同額度的2.5%作為質(zhì)量、進度、安全考核獎金，合計考核金額1600萬元。按考核結(jié)果隨進度支付，考核獎比例為施工進度50%、質(zhì)量25%、安全25%。并制定詳細的考核管理辦法。其中進度按約定的節(jié)點考核，質(zhì)量按日常工作行為進行月度與年度考核，安全生產(chǎn)按照防洪度汛安全、日常生產(chǎn)安全、年度安全生產(chǎn)目標實現(xiàn)情況進行考核。桃源水電站建設(shè)期4年，共完成質(zhì)量、進度、安全考核共計120次，支付考核金1200萬余元，有效推動了施工方加強工程管理的積極性、主動性。

中南院在桃源水電站EPC總承包項目的實踐，充分利用了自身的傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢，利用項目前期參與所熟知的技術(shù)優(yōu)勢，為解決工程建設(shè)過程出現(xiàn)的問題提出較好的解決方案。相對于非EPC建設(shè)模式而言，或者對桃源水電站建設(shè)業(yè)主而言，提供了及時的設(shè)計服務(wù)，減少了中間環(huán)節(jié)，減少了協(xié)調(diào)工程量。特別在工程進度與地方協(xié)調(diào)方面表現(xiàn)突出。

3.4 強化管控EPC風(fēng)險

影響本項目合同履行的風(fēng)險因素主要有征地、對外交通、施工用電、施工洪水、炸藥供應(yīng)協(xié)調(diào)、復(fù)雜的地質(zhì)條件和物價上漲等。項目策劃時，項目部對所承包的EPC工程項目可能遇到的各種風(fēng)險的類型和產(chǎn)生原因進行判斷分析，進一步對風(fēng)險進行分析、控制和處理。

根據(jù)風(fēng)險的類型，控制與處理的辦法分別采用風(fēng)險預(yù)防、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險分散和風(fēng)險自擔(dān)。采取綜合治理原則，發(fā)動各方力量，科學(xué)分配危險責(zé)任，建立風(fēng)險利益的共同體和項目全方位風(fēng)險管理體系，才能將風(fēng)險管理的工作落到實處，為制定和采取減輕和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的措施提供依據(jù)。主要通過招投標方式合理分擔(dān)材料、人工等物價上漲風(fēng)險，通過科學(xué)調(diào)度增強抵抗洪水的風(fēng)險，通過及時調(diào)整設(shè)計方案化解進度失控的風(fēng)險，通過幫扶投入、利益共享化解征地及阻工風(fēng)險等。

4 傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)EPC管理的優(yōu)勢與問題

桃源水電站EPC總承包項目由中南院工程建設(shè)管理公司牽頭主管，采購中心、經(jīng)營生產(chǎn)部、科技信息部、財務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部、審計監(jiān)察部等根據(jù)部門職能協(xié)助管理。大宗采購?fù)ㄟ^采購平臺由院級統(tǒng)一采購?，F(xiàn)場實行項目經(jīng)理制，確?？偝邪芾硖幱谑芸貭顟B(tài)?？偝邪椖拷?jīng)理作為院長代表進行現(xiàn)場管理，確保合同履約。項目經(jīng)理責(zé)任明確，權(quán)力適度。有關(guān)各職能部共同參與總承包業(yè)務(wù)管理，在重大合同變更、成本風(fēng)險分析與控制、保險理賠等專業(yè)業(yè)務(wù)方面，發(fā)揮全院人才優(yōu)勢、實現(xiàn)資源共享，宏觀把握項目建設(shè)。

4.1 設(shè)計企業(yè)EPC管理的突出特點與優(yōu)勢

質(zhì)子能級反轉(zhuǎn)對Ar-K同位旋相似態(tài)庫倫移動能的影 響 …………………………………………… 王再軍（1）

4.1.1 充分發(fā)揮設(shè)計對總承包業(yè)務(wù)的先導(dǎo)引領(lǐng)作用

發(fā)掘項目資源，啟動總承包業(yè)務(wù)鏈條。發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢尋找資源點，建立項目前期聯(lián)系，選擇合適規(guī)模與風(fēng)險的項目是開展總承包業(yè)務(wù)項目的基礎(chǔ)條件。中南院多年立足沅水建設(shè)，發(fā)現(xiàn)沅水隨條件變化進一步開發(fā)的價值。中南院發(fā)揮自身優(yōu)勢補充規(guī)劃了桃源梯級；并積極參與了項目推動與運作。桃源水電站裝機容量為180MW，規(guī)模適當(dāng)，技術(shù)成熟，風(fēng)險可控，適合推進總承包業(yè)務(wù)。中南院通過項目開發(fā)、投資參股帶動了總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。

4.1.2 充分利用設(shè)計開展項目價值工程活動

工程項目建設(shè)是一項典型的市場經(jīng)濟活動，項目的建成必須符合市場規(guī)律?？偝邪Ｊ较?，設(shè)計從規(guī)劃階段起積極推進價值工程活動，優(yōu)化項目設(shè)計，保證項目經(jīng)濟合理，促進項目早日啟動。桃源水電站在前期工作階段開展了大量的方案比選工作。船閘布置方案比選是其中一項典型案例。為解決桃源水電站施工期通航與提前發(fā)電的矛盾，船閘布置方案突破了常規(guī)的靠岸布置，主要問題是船閘下游引航道口門區(qū)及航道過渡段位于泄洪和發(fā)電狀態(tài)下流態(tài)較復(fù)雜，存在安全航行的隱患，通過深入研究，解決上述問題。

4.1.3 有利于加強總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計服務(wù)

總承包管理方式下，在企業(yè)管理層通過技術(shù)總工及時決策工程變更，有力推動項目進度。設(shè)計密切跟蹤現(xiàn)場實際進度，及時研究調(diào)整設(shè)計供圖計劃和現(xiàn)場配合計劃，做到動態(tài)可控。工程建設(shè)過程的調(diào)整，快速準確的設(shè)計決策將決定項目成敗。桃源水電站實施階段的幾項設(shè)計變更有力推動了工程進度，保障工程建設(shè)的總體進度目標。

4.1.4 有利于建立較全面的專業(yè)中心

桃源水電站開工之初，總承包項目部成立了獨立于分承包人的試驗中心、物探檢測中心、安全監(jiān)測中心、水情測報中心及工程測量中心等5個專業(yè)職能機構(gòu)。各中心充分利用了設(shè)計院資源優(yōu)勢提供專業(yè)化管理和服務(wù)，增強了工程質(zhì)量管控水平，同時優(yōu)化了項目部日常人力資源配置。

4.2 問題與討論

4.2.1 問題改進

1.項目管理的模式有待優(yōu)化，參建各方的關(guān)系較難協(xié)調(diào)?？偝邪Ｊ绞枪こ探ㄔO(shè)的一項制度創(chuàng)新，總承包模式增加了現(xiàn)場參建方數(shù)量，只有理順參建各方的建設(shè)關(guān)系，才能簡化明晰協(xié)調(diào)流程，分清責(zé)任，提高決策效率。重點理順以下兩個方面的關(guān)系。

（1）尊重業(yè)主在重大問題的決策權(quán)。在此基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮總承包方現(xiàn)場生產(chǎn)組織的主導(dǎo)權(quán)。總承包模式下的業(yè)主一般不直接參與現(xiàn)場日常施工管理，但在重大事項上總承包方應(yīng)及時向業(yè)主報告。業(yè)主負責(zé)制，是對投資效率負責(zé)、工程目標實現(xiàn)程度的負責(zé)。如果直接參與現(xiàn)場的工程建設(shè)管理、強化日常建設(shè)管理，容易造成現(xiàn)場管理多頭指揮，總承包無論大事小事，事事請示?？偝邪毠?jié)的得失權(quán)衡的決策與實施，業(yè)主往往因信息掌握不全面，特別是在施工標準，局部設(shè)計調(diào)整及材料采購，只準調(diào)高不許降低，溝通困難，嚴重會影響到施工計劃安排。信任是總承包模式的基石，同時業(yè)主可派駐代表檢查工程建設(shè)重大節(jié)點，主導(dǎo)或參與重大事項采購與招標。

（2）明確工程建設(shè)過程總承包方與工程監(jiān)理關(guān)系定位?？偝邪降闹饕ぷ魇墙y(tǒng)籌工程項目的設(shè)計、施工與采購工作，及時傳遞信息，相互促進，代替業(yè)主管理施工階段的建設(shè)行為，并對管理效果負責(zé)。施工階段的工程監(jiān)理依據(jù)施工合同，對于現(xiàn)場微觀的施工質(zhì)量行為監(jiān)控，質(zhì)量、進度、安全信息，應(yīng)及時傳達給總承包方，改善現(xiàn)場總體建設(shè)策劃。如果工程監(jiān)理不能服務(wù)總承包方，不掌握總承包方的現(xiàn)場建設(shè)思路及總體構(gòu)想，就無法監(jiān)理工作。監(jiān)理工作屬服務(wù)性工作，無強制考核與實物量化指標，彈性很大，如果不納入日常管理下，容易造成流于形式，不能對重大方案做出及時響應(yīng)，使總承包模式的產(chǎn)生多一道管理層次的麻煩?？偝邪鼏挝慌c施工監(jiān)理的定位應(yīng)該是決策與執(zhí)行的關(guān)系。EPC總承包方應(yīng)接受監(jiān)理的監(jiān)督，同時應(yīng)就工程的微觀管理與監(jiān)理方、業(yè)主方達成一致意見，充分發(fā)揮監(jiān)理服務(wù)作用。

2.項目管理的約束及激勵機制有待完善。設(shè)計人員對實施階段的工程成本控制概念不強，怕多事的心理普通存在，針對性的設(shè)計服務(wù)與優(yōu)化不深入，設(shè)計與施工融入僅靠責(zé)任心、自覺性不夠。需要制定針對設(shè)計團隊的獎勵制度，建立設(shè)計團隊文化。實施階段的設(shè)計應(yīng)在總承包合同承諾的框架下，按照價值工程規(guī)律行事，不追求多余功能，不追求富余安全系數(shù)，特別不允許在類似工程的經(jīng)驗上層層加碼。作為以設(shè)計院牽頭的總承包項目管理，設(shè)計管理重點應(yīng)做到以下幾點。

（1）限額設(shè)計。盡可能按照總承包合同約定的功能額度、成本額度開展施工詳圖設(shè)計，主設(shè)人員須掌握競標參考工作量，工程量突破應(yīng)有充分依據(jù)進一步復(fù)核?？偝邪椖坎宽殞忛唸D紙，分部工程工程量增加5%或造價增加50萬元以上的須邀請設(shè)計人員協(xié)商處理。

（2）設(shè)計優(yōu)化獎勵。充分調(diào)動設(shè)計人員積極性?？偝邪Ｊ酵菩须A段，需要設(shè)計人員建立成本優(yōu)化意識。因地質(zhì)條件、施工環(huán)境變化帶來的設(shè)計優(yōu)化必須適當(dāng)獎勵。對技術(shù)創(chuàng)新的設(shè)計優(yōu)化應(yīng)嚴格按照院內(nèi)相關(guān)規(guī)定兌現(xiàn)獎勵。項目啟動階段，更注意獎勵的示范效應(yīng)。

（3）定期會議制度。項目經(jīng)理與設(shè)總通過月度例會傳達工程進展情況，與主設(shè)人員面對面交流，保持主設(shè)人員對項目的持續(xù)關(guān)注與緊張度，增強主設(shè)人員的責(zé)任感及事業(yè)心，培養(yǎng)主設(shè)團隊項目集體意識，避免設(shè)計脫節(jié)與專業(yè)間隔閡。

3.在目前總承包管理模式下，應(yīng)思考如何打造培養(yǎng)一批專業(yè)管理人才，組成一支有力的總承包隊伍，實現(xiàn)工程建設(shè)管理公司轉(zhuǎn)型。一方面立足項目實踐自身培養(yǎng)，一方面通過引進帶動。當(dāng)前主要從院各生產(chǎn)部門抽調(diào)，借用，存在凝聚力差，能力參差不齊，不容易積累經(jīng)驗的缺點。須制定設(shè)計企業(yè)下的總承包人才培養(yǎng)辦法，確保總承包業(yè)務(wù)健康可持續(xù)發(fā)展。

4.2.2 問題討論

總承包模式在不同行業(yè)，特別是設(shè)計行業(yè)，尚處于摸索階段，國家層面僅給出招標文件標準范本，無指導(dǎo)性的配套制度與管理辦法，導(dǎo)致不同的項目、不同的業(yè)主實踐差別較大。傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)需要從市場與自身建設(shè)上尋找突破口，建立業(yè)務(wù)比較優(yōu)勢。

（1）設(shè)計企業(yè)牽頭做總承包方的地位問題。設(shè)計企業(yè)參與總承包市場競爭面臨業(yè)主的選擇傾向問題，即選擇設(shè)計企業(yè)作為總承包方、施工企業(yè)作為總承包方，設(shè)計與施工聯(lián)營體作為總承包方。如何向業(yè)主、向市場傳達設(shè)計企業(yè)牽頭總承包的優(yōu)勢是擴大市場份額的重要工作。

（2）設(shè)計企業(yè)組織建設(shè)問題。目前設(shè)計企業(yè)以綜合甲級資質(zhì)承接總承包業(yè)務(wù)，均未涉及到自行施工問題，總承包的利潤來源于分包招標節(jié)余及部分總承包管理費。但總承包業(yè)務(wù)均通過市場競爭獲得，分包招標節(jié)余空間較小，在不承擔(dān)施工的情況下，設(shè)計企業(yè)的生存越來越困難，有無必要按照施工企業(yè)的要求，組建、申報相關(guān)施工資質(zhì)，自行承擔(dān)施工任務(wù)，賺取施工利潤。

［1］GB/T50358-2005.建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范［S］.

［2］楊正廣.桃源水電站工程建設(shè)管理實踐［J］.水力發(fā)電，2014，40（06）.

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TV51

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1672-2469（2016）01-0005-05

2015-08-21

崔金虎（1976年—），男，高級工程師。