張靜

摘要：隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的成熟發(fā)展有著重要的推動(dòng)作用，是企業(yè)提高內(nèi)部管理的一種主要的方法。全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，它擁有管理、監(jiān)控、激勵(lì)與考核等功能，目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。本文主要對(duì)如何提高石油銷售分公司的全面預(yù)算管理能力進(jìn)行探討，以找出最合適的解決策略。

關(guān)鍵詞：石油銷售分公司 全面預(yù)算管理 提高 策略

對(duì)于石油銷售分公司來(lái)說(shuō)實(shí)行全面預(yù)算管理可以有效提高企業(yè)的管理能力。在21世紀(jì)，全面預(yù)算管理通過(guò)對(duì)石油的開(kāi)采、提取、運(yùn)輸、銷售等過(guò)程的全面控制，最大化的實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展和利益最大化的目標(biāo)。但是實(shí)際情況中，銷售分公司對(duì)全面預(yù)算管理這一系統(tǒng)的使用并不靈活，仍存在一些管理問(wèn)題，所以改善石油銷售分公司的全面預(yù)算能力是十分必要的。

一、石油銷售分公司的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）公司人員對(duì)預(yù)算編制認(rèn)識(shí)不清

石油銷售分公司作為一個(gè)銷售處，其本身有著這種自己的專業(yè)銷售人員，但是工作人員經(jīng)常將預(yù)算編制視為財(cái)務(wù)編制。因此在全面預(yù)算管理執(zhí)行的過(guò)程中，除了財(cái)務(wù)部門，其他的像銷售、運(yùn)輸部門都很少參與，這也降低了全面預(yù)算管理的科學(xué)性和全面性。同時(shí)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)兩種情況：第一種，分公司管理人員故意夸大實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源，為了獲得更多的資金投入；第二種，上報(bào)預(yù)測(cè)資金時(shí)故意將部分緩解所需的資源數(shù)目減少，主要是為了得到上級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)。這兩種情況的發(fā)生都將會(huì)給全面預(yù)算的執(zhí)行帶來(lái)困難，同時(shí)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)也將造成一定影響。

（二）預(yù)算成本控制管理不嚴(yán)

銷售分公司為了提高利潤(rùn)率都會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本預(yù)算，但是完成項(xiàng)目之后進(jìn)行對(duì)比的話總會(huì)出現(xiàn)實(shí)際差，長(zhǎng)期下來(lái)就會(huì)對(duì)公司的發(fā)展帶來(lái)影響。資源配置不合理就是一個(gè)原因。公司的人員任務(wù)分配不合理，使得部分人員工作量較大，而有些人則無(wú)所事事，只是在空享工資，這也是一種資金浪費(fèi)。還有就是原材料的浪費(fèi)，采購(gòu)部門不能根據(jù)市場(chǎng)需求合理進(jìn)行采購(gòu)。這些都是造成實(shí)際成本比預(yù)算成本高出太多的問(wèn)題所在。

（三）預(yù)算監(jiān)控與預(yù)算執(zhí)行過(guò)程不一致

在全面預(yù)算管理中目標(biāo)成本處于核心地位，但是公司常會(huì)因?yàn)橐ㄔO(shè)多重考核指標(biāo)而忽略其重要性。在公司應(yīng)將工資獎(jiǎng)勵(lì)與考核掛鉤，但是如果公司本身的發(fā)展有限的話，設(shè)置的考核指標(biāo)也是不起作用的。公司的項(xiàng)目資金投入以后，下層執(zhí)行人員只享有收益權(quán)而沒(méi)有運(yùn)行權(quán)和結(jié)算權(quán)，所以很難對(duì)下層人員進(jìn)行考核管理。另外公司的資金運(yùn)行基本由管理者掌握，而下級(jí)沒(méi)有權(quán)利過(guò)問(wèn)資金的使用情況，在這種情況下很難使預(yù)算監(jiān)控落到實(shí)處。

（四）預(yù)算編制方法不豐富

國(guó)內(nèi)的石油銷售分公司普遍使用增量或減量的方法進(jìn)行預(yù)算編制，這種方法本身具有一定的可取性。它使用時(shí)較為方便給預(yù)定的預(yù)算指標(biāo)留下一定可變化的空間，另外這也是在間接承認(rèn)歷史水平的合理性。但是這種方法帶有嚴(yán)重的主觀性，無(wú)法使公司達(dá)到提高管理水平的目的。

二、提高石油銷售分公司全面預(yù)算管理的策略

（一）提高公司人員對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

公司全面預(yù)算管理之所以施行的不順利，主要原因還是因?yàn)楣救藛T對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)的不夠深入與透徹。因此我們首先要落實(shí)以全面預(yù)算管理為經(jīng)營(yíng)理念的觀念。各級(jí)管理人員不斷提倡實(shí)行全面預(yù)算管理并積極開(kāi)辦職員教育培訓(xùn)，增強(qiáng)他們對(duì)全面預(yù)算管理及其實(shí)施的具體過(guò)程的了解。而管理人員更應(yīng)該以身作則，經(jīng)常深入基層了解全面預(yù)算管理的實(shí)行情況，加強(qiáng)與員工的溝通。只有全公司上下一心實(shí)行，才能獲得全面預(yù)算管理的成功。

（二）改進(jìn)全面預(yù)算編制，使之更加科學(xué)化

預(yù)算程序的合理性很大程度上決定了預(yù)算編制的科學(xué)性。傳統(tǒng)的預(yù)算程序方式有自上而下模式、自下而上模式和上下結(jié)合模式。自上而下模式就是由上級(jí)管理者確定目標(biāo)預(yù)算，下級(jí)只能服從此項(xiàng)目標(biāo)，這種方法很大程度保證了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益，但是具有片面主觀性；自下而上則相反，但是也有可能因?yàn)橄聦拥淖骷儆绊懝景l(fā)展；所以最好將兩種方式結(jié)合，這樣可以增加上下級(jí)工作人員的信任，有利于全面預(yù)算管理的執(zhí)行。當(dāng)然公司還可以創(chuàng)新發(fā)展適合自己的預(yù)算編制方法。

（三）重視目標(biāo)成本的控制

全面預(yù)算實(shí)行的重點(diǎn)就在于對(duì)目標(biāo)成本的控制，其目的是為了實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。因此公司應(yīng)在發(fā)展的不同階段制定合適的全面預(yù)算計(jì)劃。例如在成長(zhǎng)階段實(shí)行差異化銷售，在成熟階段就實(shí)行顧問(wèn)式銷售，而在擴(kuò)張階段則要實(shí)行品牌銷售。在每個(gè)發(fā)展階段，公司都要分析市場(chǎng)需求以及原料的價(jià)格浮動(dòng)，明確各部門的工作職責(zé)來(lái)進(jìn)行對(duì)目標(biāo)成本的控制，盡量減少不必要的支出，以實(shí)現(xiàn)公司利益最大化的目標(biāo)，間接確保公司職員的基本利益。

（四）加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控，提高全面預(yù)算管理的實(shí)效性

全面預(yù)算管理過(guò)程中的預(yù)算監(jiān)控可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題以及監(jiān)督促進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施。為了強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)控可以將其與檢查、調(diào)查和審計(jì)結(jié)合，對(duì)執(zhí)行過(guò)程中檢查出的問(wèn)題組織相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)查，公司也可以成立專門的調(diào)查小組進(jìn)行核實(shí)。同時(shí)可以將預(yù)算執(zhí)行情況納入審計(jì)部門，定期或不定期的進(jìn)行審查以確保預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確有效性。另一方面為了使員工對(duì)預(yù)算監(jiān)控有一定積極性，可以將監(jiān)控結(jié)果與考核獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，對(duì)表現(xiàn)良好且考核情況較好的員工或部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)這種方式也可以充分調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)力，加快預(yù)算管理的執(zhí)行，縮短目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，減少資源的使用，最終提高公司的利潤(rùn)。

三、結(jié)束語(yǔ)

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中公司要想獲得更多的進(jìn)步就要嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理通過(guò)對(duì)公司的管理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)進(jìn)行、資金流動(dòng)、人事調(diào)動(dòng)的系統(tǒng)的管理，使公司 所有的資源都用于實(shí)現(xiàn)公司的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。而且預(yù)算管理中的監(jiān)控考核機(jī)制等都是輔助對(duì)目標(biāo)成本的控制，使公司以最少的支出而獲取最大的利益。

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