文 | 劉春雄 本刊特約高級研究員鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授

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互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，本身就是個(gè)陷阱

文 | 劉春雄 本刊特約高級研究員
鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授

說互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型本身是陷阱，不是說技術(shù)性障礙，而是老板本身就是障礙。

互聯(lián)網(wǎng)改變了信息的傳播方式，而商業(yè)是建立在信息傳播基礎(chǔ)上的。所以，互聯(lián)網(wǎng)改變的其實(shí)是整個(gè)商業(yè)體系，但是多數(shù)人認(rèn)為的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，其實(shí)就是做個(gè)電商。我們姑且認(rèn)為這就是第一層面的轉(zhuǎn)型吧。

所有轉(zhuǎn)型都是個(gè)坑，只有從坑里爬起來才算成功。所以，轉(zhuǎn)型就意味著先已經(jīng)在坑里了。沒有這個(gè)準(zhǔn)備，就別指望轉(zhuǎn)型。

我所見到的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，比較成功的大致有兩類：一類是快速全面轉(zhuǎn)型，另一類是試探性轉(zhuǎn)型。

先說第一類吧。有個(gè)傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的企業(yè)，老板多年苦悶發(fā)展速度太慢，直到聽了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)專家的講課，激動得坐都坐不住，直到找了個(gè)大房間躺在地上才平靜下來。

接下來，他聽從專家的建議，在企業(yè)內(nèi)部搞了個(gè)“創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營”，訓(xùn)練了幾批員工。實(shí)行互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)，把一輛SUV放在廠區(qū)門口，說這就是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)第一名的獎(jiǎng)勵(lì)，然后還制定了創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)積分，將來可以作為股份分配的依據(jù)。這一下把員工的激情調(diào)動起來了，員工言必稱互聯(lián)網(wǎng)，言必稱創(chuàng)業(yè)。

再接下來，老板把經(jīng)銷商召集起來，其間恰逢專家講公開課，讓全部經(jīng)銷商參與了兩天公開課，受到一次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的洗禮。

受到感染的經(jīng)銷商紛紛拿出互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)方案。老板又如同對員工的創(chuàng)業(yè)激勵(lì)一樣，拿出巨額資金，獎(jiǎng)勵(lì)參與互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商。凡是參加會議的經(jīng)銷商，當(dāng)場都拿出了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)方案，公司經(jīng)過競標(biāo)，擇優(yōu)選擇一批作為首批互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)?，F(xiàn)在，越來越多的新經(jīng)銷商加入這家公司做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。

如果要在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部試點(diǎn)電商，比較好的方式是先做好下列幾類事情：一是“甩尾貨”，二是推爆品，三是做出有影響力的份額。

上述的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，老板想明白了，下了決心，員工轉(zhuǎn)型就不難了，剩下的全是轉(zhuǎn)型的技術(shù)性障礙。

我說的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型本身就是個(gè)陷阱，說的不是技術(shù)性障礙，而是老板本身就是障礙，轉(zhuǎn)型陷阱，就是掉到老板的陷阱了，老板是轉(zhuǎn)型的最大陷阱。

當(dāng)企業(yè)沒有互聯(lián)網(wǎng)整體轉(zhuǎn)型時(shí)，說明老板沒有想明白，不是轉(zhuǎn)型，而是試探，試探有效，才會轉(zhuǎn)型。所以，當(dāng)老板請人做電商時(shí)，老板嘴里在說轉(zhuǎn)型，實(shí)際上是試探，成功則繼續(xù)推進(jìn)，不成功則退回來。

在試探階段，公司其他部門全力配合才不正常，不配合是很正常的。沒有這個(gè)心理準(zhǔn)備，談互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就是掉陷阱里了。

目前，多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的老板對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知還停留在“在淘寶上賣東西”階段，沒有心理準(zhǔn)備改造組織，沒有心理準(zhǔn)備全面互聯(lián)網(wǎng)化。這就像那些傳統(tǒng)品牌在天貓上開店，最初是“甩尾貨”，等到發(fā)現(xiàn)這個(gè)比傳統(tǒng)門店更有效時(shí)，才引起足夠的重視，特別是發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)爆品對企業(yè)的影響時(shí)，才意識到互聯(lián)網(wǎng)的威力。

如果要在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部試點(diǎn)電商，比較好的方式是先做好下列幾類事情：一是“甩尾貨”，二是推爆品，三是做出有影響力的份額。

一般來說，當(dāng)電商營業(yè)額達(dá)到總營收的5%―10%時(shí)，老板的態(tài)度會發(fā)生變化，即使不是公司整體轉(zhuǎn)型，也會把互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)“特區(qū)”，組織資源配合。

什么是配合轉(zhuǎn)型呢？口頭重視不是重視，KPI考核也不是重視（因?yàn)閭鹘y(tǒng)部分的份額還是太大，部門可以忽視電商新增部分），具有一票否決權(quán)的KPI才是重視，敢于用新人替代不配合的人才是真重視。