王蓁

對目前國內(nèi)的嬰童企業(yè)而言，門店的經(jīng)營模式還無法參照國外的嬰童連鎖門店，只能在經(jīng)營過程中不斷根據(jù)消費者的需求，調(diào)整自身的經(jīng)營模式。最初的嬰童連鎖門店基本都是由嬰童產(chǎn)品的生產(chǎn)者在主導經(jīng)營模式，通常是開辟單一品類的某一品牌的連鎖門店，如中國臺灣地區(qū)的麗嬰房。之后，由于產(chǎn)品品類單一，吸引力不足，難以滿足消費者的多元化需求，很多嬰童連鎖零售門店呈現(xiàn)兩極化的演變。一類是單品數(shù)在幾千甚至上萬的大店，面積在千余平米；一類是主要經(jīng)營服飾、奶粉、紙尿褲等必需品的小店，面積約一兩百平米。像孩子王這樣，單店面積和投入在所有嬰童零售企業(yè)中算是最大的了。

伴隨2000年后嬰童潮的爆發(fā)，嬰童行業(yè)也快速成長起來。這點就如同多年前，通過爆發(fā)的電器消費潮，而得以快速擴張的國美和蘇寧，只要能開出門店，往往不愁門店的經(jīng)營產(chǎn)出。然而，由于嬰童連鎖企業(yè)往往起點不高，在經(jīng)營創(chuàng)新方面力不從心，尤其是自身的規(guī)模不足，面對的又都是奶粉、紙尿褲、玩具等上游大牌供應(yīng)商，要想在市場上站穩(wěn)腳跟，必須不斷優(yōu)化自身的經(jīng)營水平，尋找更多的市場機會。

作為含著金鑰匙出生的富二代，孩子王除了繼承父輩的社會資源及金融資本外，也同樣承繼了大量的優(yōu)良傳統(tǒng)。所以，它才會在復(fù)雜激烈的市場環(huán)境中生存下來。

然而，從孩子王目前的經(jīng)營現(xiàn)狀來看，大店模式與現(xiàn)有的大部分母嬰門店有所不同，它很難通過商品服務(wù)獲取全部銷售收益。同時，由于各類垂直電商的競爭，孩子王的門店不得不在銷售商品的基礎(chǔ)上，擴大增值服務(wù)。通過母嬰活動打造全方位的盈利模式，而這種模式是之前所有零售企業(yè)都還沒走過的路。

在這樣一個創(chuàng)新的零售業(yè)態(tài)中，孩子王還面臨著諸多問題。

第一，雖然孩子王在門店經(jīng)營上做了一些創(chuàng)新，但門店的商品結(jié)構(gòu)依然難以擺脫傳統(tǒng)嬰童門店的商品構(gòu)成和陳列營銷模式。

第二，孩子王門店與互聯(lián)網(wǎng)的互動營銷還存在很多裂痕。例如，賣場與互聯(lián)網(wǎng)的商品價格還難以實行價格統(tǒng)一，電子商務(wù)與地面店的商品分配、促銷配合、庫存管理還存在一些問題。

第三，從新開的大店單店產(chǎn)出情況來看，門店需要比較長的顧客積累過程，存在盈利期較長的未知經(jīng)營風險，只不過這種風險暫時因為融資的完成還難以顯現(xiàn)。

第四，孩子王在商品的供應(yīng)鏈控制方面還略顯單薄，商品價格缺乏一定的競爭力。雖然，目前孩子王的規(guī)模已經(jīng)在母嬰零售行業(yè)中占據(jù)了一定地位，但其主要品類的上游供應(yīng)商的渠道管理體系非常完整。所以，孩子王還難像超市一樣，以價格屠夫的形象沖擊市場。加之互聯(lián)網(wǎng)所存在的混亂價格競爭，導致門店的價格優(yōu)勢難以凸顯。

第五，從目前來看，孩子王通過員工與顧客溝通，來組織商品和營銷服務(wù)的會員制營銷模式，能夠獲得更多的市場機會。但如果試圖依靠會員制收費，來補貼商品經(jīng)營毛利，暫時可能還難以達到。畢竟，會員制收費成功的企業(yè)往往擁有完整的自有品牌產(chǎn)品線，而且產(chǎn)品的價格要非常具有優(yōu)勢，并已經(jīng)在消費者心目中形成了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品形象。例如，很多人之所以代購Costco自有品牌Kirkland的產(chǎn)品，也是因為Kirkland已經(jīng)成為了全美銷量第一的健康品牌，而孩子王距離這一目標還很遠。

因此，孩子王希望能夠通過經(jīng)營顧客獲得競爭差異，快速占領(lǐng)市場的想法還有很多問題需要解決。如果說經(jīng)營商品是一場平面2D的市場競爭，那么經(jīng)營顧客將是一個3D乃至4D的多維度競爭。未來，孩子王需要與越來越多的消費者形成互聯(lián)，制作出一個更加多元化的客戶消費模型。這種經(jīng)營模式也許將徹底改變傳統(tǒng)零售門店的銷售模式。