王蘭蘭

中國鐵建房地產(chǎn)集團有限公司

資源配置視角下T房地產(chǎn)集團子公司績效考核方案優(yōu)化研究

王蘭蘭

中國鐵建房地產(chǎn)集團有限公司

績效考核是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手段，而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，不能在庫存高企、庫存占用大量資源，且不強調(diào)成本控制、運營效率低下的情況下，通過盲目擴大規(guī)模、增加投資來實現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)同時考慮資源使用效率。而提高資源使用效率的最根本途徑就是提高企業(yè)的經(jīng)營效率，合理的績效考核是提高企業(yè)經(jīng)營效率最重要、最有效的手段。本文寫作目的是結(jié)合T房地產(chǎn)集團在制定績效考核方案中的做法，對我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內(nèi)部資源配置、提高資金使用效率、合理選擇考核形式、合理分解考核指標等方面提供借鑒作用。

資源配置；績效考核；子公司

1 房地產(chǎn)企業(yè)績效考核通常關(guān)注點

房地產(chǎn)企業(yè)通過土地獲取——項目開發(fā)——商品房銷售實現(xiàn)企業(yè)的利潤，決定了房地產(chǎn)企業(yè)的主要任務(wù)有兩個，一是資金運作，二是成本控制。

1.1 資金運作

房地產(chǎn)企業(yè)在獲取土地及開發(fā)建造中需要大量資金，僅僅依靠房地產(chǎn)企業(yè)的自有資金遠遠不能滿足投資需求，一般都要進行外部融資。土地獲取后，通過銀行開發(fā)貸款是房地產(chǎn)企業(yè)主要的融資方式；在開發(fā)項目竣工前，一般通過預(yù)售取得銷售回款，并將其投入后期的開發(fā)建設(shè)中。資金支出的重點內(nèi)容是土地使用價款，建筑安裝支出和稅費。地價款的來源一般為企業(yè)的自有資金，建筑安裝工程及稅費的支出來源為開發(fā)貸款和預(yù)售回款。資金運作能力主要體現(xiàn)在企業(yè)資金的流入流出，在保證不出現(xiàn)資金鏈斷裂同時，還要保證企業(yè)的資金回報率水平。

1.2 成本控制

房地產(chǎn)項目主要成本構(gòu)成有：土地成本、建安工程、市政工程、財務(wù)費用、銷售費用、間接費用、前期工程、公共配套、不可預(yù)見費用等。其中土地成本占項目總投資的40%、建安工程約占30%、財務(wù)費用約占7%、銷售費用約占7%。房地產(chǎn)項目開發(fā)建造過程復(fù)雜、歷時時間長，因此，建安工程成本控制是房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)績關(guān)注的主要點。

2 房地產(chǎn)集團績效考核考慮資源配置的原因

在一定條件下，集團資源，特別是實物資源、財務(wù)資源，總是有限的，要求集團合理配置資源。集團發(fā)展占用資源的退出及新增項目所需資源增加過程中，資源總是在各公司、各項目、各部門間流轉(zhuǎn)，由于資源有限，投入某個項目、某個公司的資源多，必然導(dǎo)致投入其他項目、其他公司中的資源少，集團資源的合理配置，就是要爭取使有限的資源得到充分有效利用。

眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)。由于企業(yè)內(nèi)部資源有限，合理配置資源在企業(yè)管理中意義重大。

3 T房地產(chǎn)集團概況

T房地產(chǎn)集團有限公司(以下簡稱集團公司)專注于房地產(chǎn)投資與開發(fā)領(lǐng)域，主要經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)、商品房銷售、物業(yè)管理，兼營房地產(chǎn)項目策劃、信息咨詢、技術(shù)開發(fā)以及相關(guān)建筑材料、機械電器設(shè)備等業(yè)務(wù)。集團公司遵循“誠信、創(chuàng)新永恒；精品、人品同在”的價值觀，以“建造對人和自然充滿關(guān)愛的建筑藝術(shù)品”為品牌主張，上下一心，團結(jié)一致，科學(xué)經(jīng)營，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。截至2016年底，T集團在北京、上海、廣州、天津、成都、杭州、合肥、南寧、武漢、長沙、貴陽、南京、長春、大連、寧波、徐州、佛山、太原和西安19個城市布局76個項目，規(guī)劃計容建筑面積達2400萬平方米，已開發(fā)面積1989.42萬平方米。

4 T房地產(chǎn)集團子公司績效考核問題分析

T房地產(chǎn)集團子公司績效考核在集團公司每個發(fā)展階段起到了一定的促進作用，隨著集團公司的發(fā)展，對管理提出了更高的要求，原有績效考核辦法已不再適用集團公司的發(fā)展，歸結(jié)考核中存在的問題主要有以下幾個方面：

4.1 考核中未考慮資源合理配置，導(dǎo)致集團內(nèi)整體資源使用效率低

T房地產(chǎn)集團子公司績效考核中一味追求利潤，子公司為了完成集團的年度利潤目標，一方面在報表中挪動成本使利潤提前釋放；一方面，努力爭取向集團索取更多資金獲取土地，試圖通過擴大規(guī)模來提升利潤貢獻。往往是在擴大規(guī)模的同時，自身經(jīng)營沒有提高，造成成本過大、庫存高企，結(jié)果是擴大規(guī)模的同時，占用的資源越來越大而資源回報率很低。

4.2 貢獻大小與考核激勵不對等，導(dǎo)致部分子公司經(jīng)營懈怠

T房地產(chǎn)集團通過績效考核手段，將戰(zhàn)略目標分解到各個子公司，最終考核子公司目標完成情況，這種完全按“完成度”考核的方法不能體現(xiàn)各子公司的貢獻差異。由于子公司發(fā)展規(guī)模不同、發(fā)展定位不同、投入資源使用效率不同等原因，每個子公司對集團的貢獻都會不一樣，特別對那些利潤貢獻大、回報高的子公司，僅僅從考核“任務(wù)完成度”這一角度，不能真正使“貢獻”與“激勵”相結(jié)合。久而久之，造成子公司經(jīng)營懈怠。

4.3 考核中未設(shè)置持續(xù)發(fā)展的要求，造成子公司經(jīng)營短視

T房地產(chǎn)集團目前績效考核體系中所設(shè)定的考核指標，主要是分解于上級所分配的任務(wù)，更多只是為了滿足年度內(nèi)短期目標的實現(xiàn)，容易造成子公司經(jīng)營短視。

4.4 考核指標設(shè)計不合理，考核導(dǎo)向不明確

績效考核本身是一個管理的過程，不能為了考核而考核。在績效考核管理上，T房地產(chǎn)集團還沒有形成整體的考核體系，綜合以上三點問題，總結(jié)T房地產(chǎn)集團績效考核的主要問題在于考核指標設(shè)計不合理、考核導(dǎo)向不明確。

5 T房地產(chǎn)集團子公司績效考核優(yōu)化

5.1 合理設(shè)計考核指標

集團公司的管理導(dǎo)向通過對子公司的考核指標來體現(xiàn)，合理設(shè)計考核指標，有助于提高企業(yè)的活力。

5.2 通過業(yè)績對標尋找行動標準

業(yè)績對標通過參考其他企業(yè)的最佳業(yè)績，設(shè)定可達目標來改進和提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，并以最佳業(yè)績企業(yè)為標桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、各項業(yè)務(wù)管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實際學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略。通過這樣的途徑，開辟一條與績效標準進行對比來提高績效的道路，提供經(jīng)過證實并可達到的標準和目標，可信、可行，堅定企業(yè)創(chuàng)造高績效的信心。

5.3 合理分解集團公司戰(zhàn)略發(fā)展要求

根據(jù)T房地產(chǎn)集團戰(zhàn)略目標，T集團將采取積極進取、中高速發(fā)展的整體策略，行業(yè)影響力目標為：“地產(chǎn)行業(yè)銷售排名進入前20位”。

通過上述考核指標的設(shè)計原則，T房地產(chǎn)集團子公司績效考核優(yōu)化方案中，考核指標分為業(yè)績指標和管理控制指標。業(yè)績指標：業(yè)績指標為定量指標，包括五項內(nèi)容，凈利潤、凈資產(chǎn)回報率、銷售金額、新增土地儲備、存貨周轉(zhuǎn)率；管理控制類指標：管理控制指標為加減分指標，主要包括，客戶滿意度、、內(nèi)部審計、信息化管理、風(fēng)險內(nèi)控管理、安全質(zhì)量、科技創(chuàng)新等指標。

5.4 績效目標“完成度”與“貢獻度”評價結(jié)合

在子公司目標管理的基礎(chǔ)上，要對子公司是否完成年度目標進行考核，即對“完成度”進行考核，“完成度”考核主要是檢驗各子公司對下達的分解任務(wù)的完成情況。

亞當(dāng)斯公平理論認為，只有公平的報酬，才能使員工感到滿意，并真正起到激勵作用。在考核中，員工若認為做的多、貢獻的多，得到的少，將產(chǎn)生不公平感，于是會減少付出或失去工作積極性；反之如果員工做的少、貢獻的少，相對得到的多，將繼續(xù)保持這種行為，不會再提高工作效率。因此有必要對子公司或員工的付出與回報比進行考核，即“貢獻度”進行考核。

T集團子公司績效考核優(yōu)化方案中，“貢獻度”是綜合衡量子公司對集團公司做出的貢獻大小，用“年度考核綜合貢獻系數(shù)”來表述。由凈利潤貢獻、營業(yè)收入貢獻按權(quán)重綜合確定。綜合貢獻系數(shù)由凈利潤貢獻占比、營業(yè)收入貢獻占比大小決定，貢獻占比越大，系數(shù)越大，年度考核得分越高。

年度績效考核得分=∑各項“完成度”得分×年度考核綜合貢獻系數(shù)

年度考核綜合貢獻系數(shù)=凈利潤貢獻系數(shù)×70%+營業(yè)收入貢獻系數(shù)×30%

(見表1)

表1 年度考核綜合貢獻系數(shù)對照表

5.5 考慮資源配置效率

企業(yè)的資源有限，尤其對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，規(guī)模發(fā)展基本靠投資的積累，企業(yè)要發(fā)展，離不開資源的支持和融通。如果不考慮集團資源在各子公司之間的分配問題，就會導(dǎo)致各子公司為了爭搶資源，而導(dǎo)致資源的浪費、資源使用效率低的現(xiàn)象。

T集團子公司績效考核優(yōu)化方案中，各子公司年度考核“資源使用效率”是綜合衡量子公司對集團公司資源使用情況的考核，用“占用資源回報率系數(shù)”來表述，由子公司過去年度占用資源規(guī)模和過去年度占用資源回報率，兩個因素共同決定。用過去的數(shù)據(jù)設(shè)置合理的系數(shù)，指導(dǎo)子公司以后年度的發(fā)展。

年度績效考核得分=∑各項“完成度”得分×年度考核綜合貢獻系數(shù)×占用資源回報調(diào)節(jié)系數(shù)

(見表2)

表2 占用資源回報率系數(shù)表

6 績效考核需要進一步做好的工作

6.1 考核指標的設(shè)計問題

考核指標體系不是一成不變的，隨著集團公司戰(zhàn)略目標變化而變化，甚至每個年度的任務(wù)主題不同，子公司接受的任務(wù)不同，考核指標也會跟著變化，因此，考核指標的設(shè)計是一個持續(xù)的過程。

6.2 考核指標的維度問題

在T房地產(chǎn)集團子公司考核指標體系中，主要考核三個維度，即“完成度”考核、“貢獻度”考核、“資源使用效率”考核，這三個維度能否完全覆蓋考核內(nèi)容，需要進一步論證。

6.3 資源合理配置衡量的問題

T房地產(chǎn)集團子公司績效考核中，資源合理配置標準以“占用資源規(guī)?！焙汀罢加觅Y源回報率”兩個方面結(jié)合，來檢驗資源是否合理配置。這種單純以“資源占用回報率”來檢驗配置效果，有些牽強，資源合理利用，不一定非要以取得經(jīng)濟回報來衡量，品牌及社會回報也是考慮的因素。

6.4 “貢獻度”考核問題

雖然對子公司考核中考慮了“貢獻度”問題，一定程度上體現(xiàn)了公平，但仍存在需要深入研究的問題。單純以凈利潤或營業(yè)收入作為貢獻，有些牽強，比如有些專業(yè)公司的定位要求，就是提升集團公司的品牌知名度，其貢獻不在利潤大小的貢獻。

[1]周怡坤.國有企業(yè)集團資源配置分析[J].現(xiàn)代國企研究.2016年10期.

[2]王化成，高升好，張修平，胡靜靜，孫昌玲.企業(yè)集團特點、集團管控模式與內(nèi)部資本市場[J].科學(xué)決策.2016年05期.

[3]馬瑞.基于集團戰(zhàn)略的子公司績效考核實證研究——W集團子公司戰(zhàn)略績效管理指標體系設(shè)計實踐[J].經(jīng)營管理者.2013年第25期.

[4]劉輝.集團公司績效考核評價體系的構(gòu)建與實施[J].中國市場.2016年24期.