李 海 燕

(中國人民大學(xué) 財(cái)政金融學(xué)院，北京 100872)

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中國企業(yè)并購后的整合問題探析

李 海 燕

(中國人民大學(xué) 財(cái)政金融學(xué)院，北京 100872)

企業(yè)并購活動(dòng)的成功與否，與并購后的整合(PMI)戰(zhàn)略和技巧關(guān)系非常密切。不同的并購，應(yīng)該伴隨不同的PMI方式和工作。關(guān)于如何去做PMI，以及如何做好PMI，并沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案。在PMI的基本型中，正確的企業(yè)戰(zhàn)略和人事整合的質(zhì)量是影響PMI的關(guān)鍵因素,其他類型的并購活動(dòng)PMI都是這個(gè)基本型的變形或者改良。不論何種并購，最終的目的都是通過戰(zhàn)略性的并購和良好的整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力的轉(zhuǎn)換或者增強(qiáng)，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力或者提供更好的產(chǎn)品或者服務(wù)的能力。中國企業(yè)在開展并購的時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)并購的類型和目的，以及并購活動(dòng)的不同階段，制定出不同的PMI戰(zhàn)略和方法。

并購；并購后整合(PMI)；海外并購；PMI的不同階段；PMI的種類

近年來，中國企業(yè)開展的國內(nèi)外并購活動(dòng)越來越多，但關(guān)于并購及并購后的整合(Post Merger Integration，以下簡稱PMI)的研究成果卻很少見。究其原因，并購活動(dòng)具有多樣性，不存在所謂的標(biāo)準(zhǔn)操作模式或者成功法則，而且企業(yè)的并購活動(dòng)中有關(guān)人的因素很難用法律或者數(shù)字表現(xiàn)出來，大多數(shù)情況下，難以使用數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法來分析并購活動(dòng)。

本文之所以關(guān)注并購后的整合問題，是因?yàn)槠髽I(yè)開展PMI活動(dòng)的能力高低、PMI戰(zhàn)略和技巧的適當(dāng)與否直接影響到并購活動(dòng)的成敗。不管是中國企業(yè)在國內(nèi)的并購活動(dòng)，或者是中國企業(yè)并購其他國家企業(yè)的跨國并購，PMI都是非常重要的。大多數(shù)企業(yè)在并購活動(dòng)都雇傭了投資銀行等財(cái)務(wù)顧問，以及一流的律師事務(wù)所和會計(jì)師事務(wù)所等專業(yè)機(jī)構(gòu)。這些外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的聘用，并不能保證中國企業(yè)并購的成功，而只能保證中國企業(yè)在并購活動(dòng)中不犯大的、明顯的錯(cuò)誤。并購活動(dòng)的成功與否，往往與企業(yè)并購后的PMI質(zhì)量高低有很大的關(guān)系。

日本在1985年之后，開始大規(guī)模的海外投資和并購，至今整整30年了，積累了許多成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)[1-5]。這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對目前中國企業(yè)的并購活動(dòng)具有非常大的啟發(fā)。但是美國和日本并購方面的著作沒有對不同情況下的并購活動(dòng)下應(yīng)該如何開展不同的PMI進(jìn)行詳細(xì)的梳理，并且PMI的目的和著眼點(diǎn)往往放在了并購協(xié)同效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)上。筆者認(rèn)為，追求協(xié)同(synergy)只是并購活動(dòng)的一個(gè)基本目的，并不是并購活動(dòng)的最終目的。中國企業(yè)的發(fā)展水平同歐美和日本企業(yè)不同，所處的國際環(huán)境也不同。因?yàn)椴①徎顒?dòng)的目的是不一樣的，對象和手法也是不一樣的[6-7]。不同的并購，應(yīng)該有不同的PMI活動(dòng)。

本文在日本和美國相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，對并購后的PMI的工作進(jìn)行了詳細(xì)的梳理,闡述了PMI的基本內(nèi)容,并且充分考慮了中國企業(yè)的特點(diǎn)和所處的國際環(huán)境，對中國企業(yè)開展海外并購時(shí)候的PMI的問題點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)分析,并描述企業(yè)并購的PMI最理想的目標(biāo)。

一、PMI的分類

并購活動(dòng)并沒有一個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)的分類，為了方便讀者的理解和對應(yīng)不同種類的PMI活動(dòng)，采用不同的標(biāo)準(zhǔn)做以下的分類。

1.按照是否跨國界進(jìn)行分類?？梢苑譃榭鐕①徍蛧鴥?nèi)并購。

2.按照并購的目的來分類?？梢院唵畏譃樨?cái)務(wù)并購和戰(zhàn)略并購。財(cái)務(wù)并購?fù)且恍㏄E基金來開展的，而一般的企業(yè)并購都是戰(zhàn)略性的并購。

3.按照并購的目的和戰(zhàn)略目的來分類?？梢苑譃橥袠I(yè)企業(yè)間的并購和不同行業(yè)的企業(yè)間的并購。美國并購方面的書籍中，有水平并購和垂直并購的說法[8-10]。企業(yè)的并購活動(dòng)中，有一些并購目的是水平的整合，追求規(guī)模的效益。有一些并購是同一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)間的并購，是垂直的并購，是產(chǎn)業(yè)鏈的整合。更高段位的并購活動(dòng)是形成產(chǎn)業(yè)群并且更新自己企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和核心競爭力。IBM在2000年以后進(jìn)行并購可以分為這個(gè)類型[11]。

4.按照雙方的力量強(qiáng)弱分類。特別在合并的時(shí)候，這個(gè)視點(diǎn)就特別重要。在一個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行合并，是勢均力敵的平等合并，還是有力量的大企業(yè)去合并同行業(yè)的弱小企業(yè)，其后的PMI的方式和難易程度是完全不一樣的。

不同的并購，應(yīng)該伴隨不同的PMI方式和工作。關(guān)于如何去做PMI，以及如何做好PMI，并沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案。但是筆者認(rèn)為PMI是有一個(gè)基本型的，這種PMI具有以下的基本條件：(1)合并的雙方是在同一個(gè)國家注冊和開展活動(dòng)的企業(yè)。(2)雙方同屬于一個(gè)行業(yè)。(3)戰(zhàn)略性的合并。(4)企業(yè)雙方的規(guī)模和力量相差不大。其他的PMI活動(dòng)，都是這種PMI活動(dòng)的變形或者改善，其整合的難度也都低于這種基本型的PMI[2]。

二、PMI的基本型

(一) PMI階段的劃分和各個(gè)階段的主要工作

有關(guān)PMI的專業(yè)書籍中，都有關(guān)于時(shí)間點(diǎn)的劃分。前田繪里編著的《企業(yè)并購后的整合過程》將PMI分了四個(gè)階段。第一階段：從Day0到Day1；第二階段：Day1，第三階段，Day1到Day100；第四階段，從Day100到并購后的1年到3年[2]。筆者從自身研究的成果和工作經(jīng)驗(yàn)來看，認(rèn)為這種劃分方法沒有什么問題，但是需要指出的是，大型企業(yè)的合并，需要整合的時(shí)間很能會更長。在一些情況下，可能需要5年甚至10年。筆者認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)型的PMI階段可以這樣劃分。

1.第一個(gè)階段，從確定并購的標(biāo)的到Day0(在并購的專業(yè)書籍中，Day0一般是指雙方簽訂股權(quán)買賣合同或者并購當(dāng)時(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人簽訂雙方合并合同的日子)。這個(gè)階段，可以成為預(yù)備階段。主要是在企業(yè)內(nèi)部，伴隨其盡職調(diào)查或者談判的進(jìn)程，做一些準(zhǔn)備工作。準(zhǔn)備工作可以分為兩大部分，第一個(gè)部分是人才的準(zhǔn)備；第二個(gè)部分，是根據(jù)當(dāng)時(shí)的商業(yè)環(huán)境和企業(yè)的具體情況，對可能的整合方案進(jìn)行一些梳理。因?yàn)檎系那闆r直接決定了并購活動(dòng)的成功與否，并購企業(yè)的當(dāng)事人在盡職調(diào)查和談判的過程中，如果發(fā)現(xiàn)合并后很難進(jìn)行雙方企業(yè)的整合，就要考慮是否放棄合并，或者需要把整合方案的一部分因素或條件，和律師事務(wù)所等合作，作為法律條文反映在雙方的合同中。負(fù)責(zé)PMI的人員，也要和進(jìn)行商業(yè)調(diào)查的公司內(nèi)部員工或者外部的專業(yè)咨詢公司進(jìn)行合作，考慮合并以后有沒有可以迅速發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)(synergy)的領(lǐng)域。

2.第二個(gè)階段，從Day0到Day1。在并購方面的書籍中，一般將Day1定義為股權(quán)交割過戶的日子。在企業(yè)合并中，Day1也可以理解為進(jìn)行合并的企業(yè)在法律上成為一家企業(yè)的日子。這個(gè)階段，短則幾天時(shí)間，長則可達(dá)半年或者1年。這個(gè)階段，PMI的主要工作是PMO(Project Management Office)和各個(gè)工作小組(task force)的設(shè)立。如果可能PMO的主要成員和工作小組的組長要為合并雙方企業(yè)的中層干部。工作小組(task force)的設(shè)立根據(jù)雙方企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容來劃分，一般有人事、財(cái)務(wù)、采購、品牌、IT等。

在這個(gè)階段有一個(gè)非常重要的工作，就是企業(yè)雙方的PMI的成員的互信。同行業(yè)的企業(yè)合并，如果是在不同區(qū)域開展活動(dòng)還好，如果是在同一區(qū)域，往往是直接的競爭對手。合并的時(shí)候，往往雙方是一種敵視和提防對方的心理狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候，快速打破這種狀態(tài)的方式之一就是采取短期集中住宿交流的方式。也就是在一個(gè)相對密閉的環(huán)境中，雙方的員工一起吃，一起睡，一起做各種增加相互了解的游戲，讓大家在短時(shí)間內(nèi)，迅速熟悉起來。雖然這些不是嚴(yán)格學(xué)術(shù)論文所涉及的內(nèi)容，但是做過相關(guān)業(yè)務(wù)的人士都知道，其效果是非常明顯的。

3.第三個(gè)階段，其實(shí)只有Day1這一天。當(dāng)天，一般合并企業(yè)的雙方要舉辦大型的儀式，雙方的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對全體員工要發(fā)表演說，闡明新公司的組織框架、合并后新公司的名稱、今后的業(yè)務(wù)方針、新公司的商標(biāo)等，一般也會邀請新聞媒體參加。這一天的成敗與否，對于穩(wěn)定員工的心理，穩(wěn)定開展今后的業(yè)務(wù)具有非常重大的影響力。

4.第四個(gè)階段，從雙方企業(yè)合并后的第二天到Day100。一般的并購書籍中，關(guān)于PMI的部分都會提到Day100計(jì)劃這個(gè)詞。其基本的考慮方法是企業(yè)并購之后的PMI活動(dòng)中，最初的100天是最重要的。合并后的大方向、大戰(zhàn)略、人事調(diào)整、業(yè)務(wù)調(diào)整(至少是方向)、品牌、基本的IT等都要基本到位，至少要有一個(gè)非常明確的方向出來。并購進(jìn)程，是在保密的情況下少數(shù)人做大量工作的過程。并購活動(dòng)往往直接涉及企業(yè)所有員工的切身利益(包括職業(yè)前景和收入，辦公室的工作氛圍等)，如果不盡快把新的企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和工作方法、員工今后的職業(yè)前景和待遇等問題明確下來，企業(yè)的員工往往無所適從，與企業(yè)打交道的外部企業(yè)客戶和顧客往往也無所適從。所以在100天之內(nèi)，需要把PMI大的框架和方向，以及人事政策和業(yè)務(wù)整合落實(shí)下來，否則會造成嚴(yán)重的損失。另外，在企業(yè)合并活動(dòng)中，直接參與的員工是少數(shù)的，甚至還是兼職的。他們?yōu)榱碎_展并購活動(dòng)，往往已經(jīng)長時(shí)間加班加點(diǎn)，在并購Day100天的時(shí)候，其精神和體力也往往是疲乏到了極點(diǎn)。對這些負(fù)責(zé)具體PMI具體業(yè)務(wù)的員工來講，也亟需在Day100的時(shí)候，把大的方向和基本的東西落實(shí)下來。因此，PMI的這個(gè)階段是最為重要的工作流程。

5.第五個(gè)階段，是從Day100到2年。這個(gè)階段的主要的工作有三個(gè)方面。

(1)要落實(shí)合并后新的企業(yè)戰(zhàn)略方針和業(yè)務(wù)方針，具體落實(shí)到工作的每一環(huán)節(jié)。

(2)要找出一些比較快的協(xié)同效果來。在一些并購的書籍中稱為quick hits。在目前大多數(shù)并購的書籍中，都是從兩個(gè)方面來介紹這個(gè)協(xié)同效應(yīng)的。

企業(yè)合并的協(xié)同效應(yīng)一般是通過交叉銷售的方式增加銷售收入。另外一個(gè)就是通過減少費(fèi)用，來增加企業(yè)最后的利潤。筆者認(rèn)為，在第五個(gè)階段，增加銷售收入的難度相對大一些，企業(yè)應(yīng)該追求的協(xié)同效應(yīng)往往是減少費(fèi)用，其效果可能會更加快、更明顯一些。一般來說，減少費(fèi)用可以從三個(gè)方面來努力：首先，企業(yè)合并后，統(tǒng)一采購活動(dòng)。通過統(tǒng)一采購，增加價(jià)格交涉力，降低采購價(jià)格。其次，減少企業(yè)的各種費(fèi)用支持。企業(yè)合并，往往是有規(guī)模效應(yīng)的，減少不必要的冗員，是減少費(fèi)用支持最為直接的手段。最后，改變企業(yè)的業(yè)務(wù)行為中的一些不合理的業(yè)務(wù)模式和行為方式。在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，一些業(yè)務(wù)模式、操作模式往往有習(xí)慣使然的因素，企業(yè)合并，是改變這些行為的一個(gè)很好的契機(jī)，使其更為合理、更節(jié)省經(jīng)費(fèi)。

(3)一般是在企業(yè)合并1年后對PMI工作進(jìn)行回顧和反省，制定出下一步的計(jì)劃。如果是規(guī)模比較小的企業(yè)合并，一般在2年內(nèi)就可以完成。但如果是大型企業(yè)間的合并，這個(gè)融合過程可能需要5年左右才能完成，在一些特殊的國情或者行業(yè)，往往需要更長的時(shí)間。企業(yè)合并1年后，往往會有一些效果，也會暴露出一些不足或者問題。這就需要企業(yè)經(jīng)營者根據(jù)實(shí)際的情況，做出下一步的PMI的方針策略。

6.第六個(gè)階段，從合并之后的2年到5年。這個(gè)階段要完成企業(yè)文化的完全融合，完成各個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)容的調(diào)整和梳理。通過交叉銷售等手段，提高企業(yè)收入，并進(jìn)一步進(jìn)行費(fèi)用削減。為了不影響員工的士氣，在第五階段，基本不可能進(jìn)行大規(guī)模的減員，那么企業(yè)便需要從提高和增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的角度，增加企業(yè)的創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。

截至目前，各類并購方面的書籍中，基本都沒有涉及這個(gè)階段。但是筆者認(rèn)為這個(gè)階段是非常重要的，而且關(guān)系最后PMI的成敗。

兩家或者三家大型企業(yè)的合并，之后的整合工作往往需要3-5年的時(shí)間，在特殊商業(yè)環(huán)境中大型企業(yè)的合并整合甚至需要10年以上。比如1999年12月，日本的三家大銀行第一勸業(yè)銀行、富士銀行和日本興業(yè)銀行正式宣布要合并。這三家銀行的合并后整合持續(xù)至今。其原因主要有三方面：其一，這三家大銀行都是日本前十名的大銀行，都有眾多的子公司。業(yè)務(wù)內(nèi)容都有所類似。其二，合并之后需要大幅度裁員，但是日本社會一般不能接受短時(shí)間內(nèi)的大規(guī)模裁員。其三，三家銀行原來在日本銀行行業(yè)基本上是勢均力敵，三家銀行的合并是平等合并。在所有問題上，都要考慮平衡和妥協(xié)。2000年9月，成立Mizuho控股公司。2002年4月，原來的三家銀行分割為兩家大銀行，也就是Mizuho corporate bank(主要負(fù)責(zé)大企業(yè)客戶和海外業(yè)務(wù))和Mizuho bank(主要負(fù)責(zé)中小企業(yè)客戶和個(gè)人業(yè)務(wù))。2003年3月，原來三家銀行下面的信托銀行合并成立了Mizuho信托銀行。2004年10月，原來三家銀行負(fù)責(zé)銀行IT系統(tǒng)開發(fā)運(yùn)營的子公司合并成為Mizuho情報(bào)研究所。2007年，原來第一勸業(yè)銀行旗下的投資顧問公司和原來富士銀行旗下的投資顧問公司合并成立了Mizuho投資信托顧問公司。三家銀行合并之后，新的金融控股公司下面有三家證券公司并存，分別是Mizuho證券、Mizuho investors證券和新光證券。2009年5月，Mizuho證券和新光證券合并，成立了新的Mizuho證券。2013年1月，Mizuho證券和Mizuho investors 證券合并。也就是說，Mizuho金融集團(tuán)的證券業(yè)務(wù)到2013年才最終統(tǒng)一到了一家公司。2013年7月，Mizuho corporate銀行和Mizuho銀行合并，新的銀行名字為Mizuho銀行。從三家大銀行宣布合并的1999年到2013年，整合為一家銀行總共花了13年的時(shí)間。而且截至2015年末，這三家銀行的IT系統(tǒng)還沒有完成最終的整合工作。這個(gè)例子從側(cè)面說明了大企業(yè)合并之后的整合是復(fù)雜而長期的工作。

(二)PMI的關(guān)鍵因素

在PMI的基本型中，筆者認(rèn)為正確的企業(yè)戰(zhàn)略和人事整合的質(zhì)量是影響PMI的關(guān)鍵因素。

企業(yè)雙方為什么合并，新的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？這個(gè)問題是PMI活動(dòng)的前提和綱領(lǐng)。如果這個(gè)問題不明確，PMI活動(dòng)是不可能有好結(jié)果的。

人事問題之所以重要，有兩個(gè)重要的原因：其一，不管企業(yè)的戰(zhàn)略或者藍(lán)圖有多么美好，都需要有合適的人才去落實(shí)。其二，PMI中人事制度的統(tǒng)合，直接關(guān)系到每一個(gè)員工的切身利益。這就關(guān)系到留住人才、用好人才的問題，會直接影響到公司的士氣。

上述PMI活動(dòng)中平衡的問題也是非常重要的。因?yàn)槭且粋€(gè)行業(yè)中的勢均力敵的企業(yè)，企業(yè)文化、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品和服務(wù)可能類似，但又各有千秋。在企業(yè)的PMI中，需要按照實(shí)際情況，使每個(gè)企業(yè)有所讓步和妥協(xié)。在人事的配置上，需要考慮人事的平衡，否則很可能會引起企業(yè)的內(nèi)部的人事內(nèi)耗和斗爭。

三、其他類型并購活動(dòng)的PMI

PMI基本型的前提假設(shè)是，這些企業(yè)都是中國企業(yè)，同屬于一個(gè)行業(yè)，屬于戰(zhàn)略性的合并，企業(yè)雙方的規(guī)模和力量相差不大。這個(gè)基本型的PMI，可以稱為balance model，也就是平衡型的整合。不同類型的并購活動(dòng)，應(yīng)該有不同類型的PMI，其他類型的并購活動(dòng)PMI都是這個(gè)基本型的變形或者改良。

(一)財(cái)務(wù)投資并購的PMI情況

一家PE基金并購了一家業(yè)績或者財(cái)務(wù)狀況不太好的企業(yè)。并購后PMI活動(dòng)的核心就是對這家企業(yè)的管控、業(yè)績的改良、風(fēng)險(xiǎn)的防控。所做的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于基本型的PMI。PE基金采取的措施往往有以下幾種：(1) 在董事會總占領(lǐng)多少席位，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的基本控制。(2) 派遣CFO，通過派遣CFO了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，把控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(3) 更換現(xiàn)有的CEO，從外部聘用新的CEO。或者留用現(xiàn)有的CEO，但是一般也會和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。(4) 聘用外部的咨詢公司等，對企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新的梳理和定位，并進(jìn)行合理的裁員，改變原來存在一些不合理的業(yè)務(wù)或者行為，以提升企業(yè)的競爭力，最終提高企業(yè)的盈利能力。這個(gè)類型的PMI也被稱為investment model，也就是投資型PMI。

(二)同行業(yè)中大吃小(或者優(yōu)良企業(yè)吞并有陷入困境企業(yè))并購的PMI情況

同一個(gè)行業(yè)的企業(yè)合并，如果一個(gè)是企業(yè)龍頭，而另一個(gè)是小企業(yè)，或者一個(gè)是經(jīng)營業(yè)績非常好的企業(yè)，另外一個(gè)是陷入了經(jīng)營困難的企業(yè)，這種情況下的企業(yè)整合也是相對簡明的。在經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)文化、人事制度、IT系統(tǒng)上，都會采取以大企業(yè)主導(dǎo)(或者是業(yè)績優(yōu)良企業(yè)主導(dǎo))的PMI。這種PMI也被稱為Assimilation model，也就是一邊倒模式的整合。

(三)不同行業(yè)企業(yè)間并購的PMI情況

在現(xiàn)實(shí)社會中，往往有一個(gè)企業(yè)并購上下游企業(yè)，或者為了開拓新的完全不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并購?fù)耆煌I(lǐng)域企業(yè)的情況。這種情況的并購，往往采取控股公司下，多個(gè)企業(yè)并存的形式。并購后在一些領(lǐng)域進(jìn)行整合，在另外一些領(lǐng)域，保留原有企業(yè)的原有的東西。這種情況，往往會保留原有企業(yè)的名字，或者并購企業(yè)加原有企業(yè)并購的方式(并購的企業(yè)為A，被并購的企業(yè)為B，新企業(yè)的名字為AB)。由于是完全不一樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容，業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作流程就無法開展整合活動(dòng)，不同領(lǐng)域和不同區(qū)域的工資水平也是不一樣的，這種情況下，人事制度和工資水平往往是進(jìn)行微調(diào)整。因?yàn)樾袠I(yè)不同，保持一定的差異往往利于企業(yè)的健全發(fā)展。這種模式往往被稱為parallel model，也即平行型的整合。

四、中國企業(yè)在開展跨國并購的PMI時(shí)需要注意的問題

近年來，越來越多的企業(yè)到海外開展投資和并購活動(dòng)。中國企業(yè)目前到海外去開展并購活動(dòng)，根據(jù)行業(yè)和企業(yè)不同，其主要目的可以分為五種：(1)買時(shí)間，也就是加速企業(yè)的發(fā)展速度。(2)買市場占有率，特別是在規(guī)模效應(yīng)特別明顯的行業(yè)。(3)買協(xié)同效益。這個(gè)可以分為兩種情況，一種是業(yè)務(wù)內(nèi)容上的協(xié)同效應(yīng)，另外一種是把中國的市場和外國的品牌或者技術(shù)結(jié)合起來。(4)獲得當(dāng)?shù)匾恍┨厥獾呐普?比如金融方面的牌照)。(5)獲得當(dāng)?shù)氐匿N售渠道和人才。(6)利用人民幣升值的優(yōu)勢。

中國企業(yè)并購海外的公司一般也可以分為兩類，一種是并購和自己同樣行業(yè)的公司，另外一種是并購不同行業(yè)的公司。其中平行型的PMI會多一些，需要注意的地方有以下幾點(diǎn)。

1.處理好管控和管理企業(yè)的關(guān)系。中國企業(yè)并購和海外的公司，必須管控好外國公司。但是其運(yùn)營一般要依賴于原來的管理團(tuán)隊(duì)或者當(dāng)?shù)卣衅傅膱F(tuán)隊(duì)。筆者認(rèn)為管控的重點(diǎn)有兩個(gè)，一個(gè)是董事會的管控，在董事會要占多數(shù)的席位；另外一個(gè)是關(guān)鍵崗位的管控，最為典型的就是CFO的管控。

2.在企業(yè)文化和人事制度上盡量尊重原來企業(yè)。要盡可能地增加并購后外國企業(yè)員工對中國企業(yè)的認(rèn)同感。但是在企業(yè)文化和人事制度的重要問題上要尊重原來企業(yè)既有的東西，處理好文化摩擦的問題。

3.在具體的操作上，要盡可能用好當(dāng)?shù)氐囊恍┳稍児镜韧獠繖C(jī)構(gòu)。因?yàn)槊總€(gè)國家都有不同的法律體系和文化。中國企業(yè)一定要充分了解當(dāng)?shù)氐氖袌?，用好外部的機(jī)構(gòu)，做出一個(gè)最佳的整合方案。另外在具體的操作上，應(yīng)注意溝通的方式，增加彼此的信任。中國企業(yè)整合外國企業(yè)，最理想的方式是“潤物細(xì)無聲”，也就是并購以后1年或者2年，大家回望過去感覺到好像沒有什么變化，但又好像有了許多的變化，這個(gè)效果應(yīng)該是比較理想的。

五、PMI的最理想效果

PMI的理想效果，也即戰(zhàn)略并購的最為理想的目的。筆者認(rèn)為，不論何種并購，最終的目的一定是要落在增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力上。筆者所參考過的大多數(shù)文獻(xiàn)基本上都沒有將這一點(diǎn)點(diǎn)明，往往把PMI的最終目標(biāo)定為企業(yè)業(yè)務(wù)等方面的整合和協(xié)同效應(yīng)的落實(shí)上，這便弱化了PMI的目的。

企業(yè)在并購活動(dòng)中，往往支付的有溢價(jià)。最為典型的就是收購一個(gè)上市企業(yè)的時(shí)候，往往在現(xiàn)有的股價(jià)基礎(chǔ)上，有一個(gè)溢價(jià)(premium)。如果并購之后，只能在費(fèi)用或者銷售上發(fā)揮一些協(xié)同效應(yīng)的話，這個(gè)協(xié)同效應(yīng)往往也只能對應(yīng)這一個(gè)溢價(jià)。

企業(yè)并購的理想目標(biāo)是通過戰(zhàn)略性的并購和良好的整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力的轉(zhuǎn)換或者增強(qiáng)，增加企業(yè)的創(chuàng)新能力或者提供更好的產(chǎn)品或者服務(wù)的能力。特別是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模并購時(shí)，有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且圍繞這個(gè)戰(zhàn)略性的目標(biāo)開展合理的PMI活動(dòng)，這是非常重要的。

美國的百年企業(yè)IBM便是一個(gè)很好的例子，IBM通過并購活動(dòng)，成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型和競爭力的增強(qiáng)。在2002—2011年的10年間，IBM花了300億美元，收購了130個(gè)軟件公司，同時(shí)，也出售了自己的一些硬件業(yè)務(wù)。2002年把HDD業(yè)務(wù)出售給了日立，2005年把PC業(yè)務(wù)出售給了聯(lián)想，2007年把打印機(jī)業(yè)務(wù)出售給了理光，2012年把POS機(jī)業(yè)務(wù)出售給了東芝。通過10年的并購，IBM成功地從一個(gè)硬件企業(yè)變身為一個(gè)提供問題解決方案(solution)的巨人企業(yè)，使所收購的企業(yè)成功地形成了一個(gè)群(cluster)。

綜上所述，中國企業(yè)在開展并購的時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)并購的類型和目的以及不同的階段，制定出不同的PMI戰(zhàn)略和方法。中國企業(yè)在短期內(nèi)應(yīng)該追求一個(gè)協(xié)同效應(yīng)，而長期的并購活動(dòng)，還應(yīng)該圍繞形成企業(yè)核心競爭力的提升這一終極目標(biāo)來開展。

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[責(zé)任編輯 張家鹿]

10.16366/j.cnki.1000-2359.2016.06.018

2016-03-01

F271.4

A

1000-2359(2016)06-0129-05

李海燕(1974-)，男，中國人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院博士生，主要從事國際金融、跨國并購和金融史研究。