趙 娜

沈陽(yáng)三電汽車空調(diào)有限公司

淺談公司并購(gòu)后的整合管理

趙 娜

沈陽(yáng)三電汽車空調(diào)有限公司

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益深入，為爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，增強(qiáng)企業(yè)自身的適應(yīng)能力、競(jìng)爭(zhēng)能力成為重要課題，并購(gòu)重組成為迅速增強(qiáng)企業(yè)能力的重要途徑，成為諸多企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)化資產(chǎn)配置、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍、占據(jù)上下游資源，拓展渠道、提高知名度比較青睞的手段。

并購(gòu)；整合；效應(yīng)

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾指出，企業(yè)并購(gòu)不僅僅是一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在資源整合上取得成功，才是成功的并購(gòu)；否則，僅是在財(cái)務(wù)上的合并，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的雙重失敗。所以，并購(gòu)重組的實(shí)質(zhì)絕對(duì)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的股權(quán)、資產(chǎn)的替代或相加過(guò)程，無(wú)論橫向并購(gòu)還是縱向并購(gòu)，要將不同的企業(yè)聯(lián)合在一起，達(dá)到最大限度綜合運(yùn)用各方優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)(企業(yè)集團(tuán))的經(jīng)營(yíng)優(yōu)化整合、提高生產(chǎn)效益、獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，都是要著力在并購(gòu)后期的整合管理工作上。

根據(jù)并購(gòu)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，并購(gòu)公司取得被并購(gòu)公司的控制權(quán)(例如，100%控股子公司)或經(jīng)營(yíng)權(quán)(例如，合營(yíng)企業(yè))或收益權(quán)(例如，交易性金融資產(chǎn))，在交接、過(guò)渡整理、重新規(guī)劃等一系列整合過(guò)程中，實(shí)際操作細(xì)節(jié)中，會(huì)受到內(nèi)部，如，企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理制度、財(cái)務(wù)狀況、人事組織；外部，如，當(dāng)?shù)亟鹑?、法律、稅收政策等因素影響，使整合工作效果出現(xiàn)不確定性，因此，并購(gòu)后的整合管理，重在消化能力，即：整合運(yùn)作管理需要從各個(gè)方面進(jìn)行細(xì)致、縝密的對(duì)應(yīng)。

一、針對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行的整合管理

內(nèi)部的整合管理從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理制度、財(cái)務(wù)狀況、人事組織幾個(gè)方面進(jìn)行分析。

1.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合管理。企業(yè)從戰(zhàn)略角度考慮，開展運(yùn)用了并購(gòu)策略，那么，并購(gòu)的后期整合必然要求被并購(gòu)方的整合工作，要符合從戰(zhàn)略大局出發(fā)的基本要求。在并購(gòu)之初的目標(biāo)的指引下，結(jié)合了解、掌握的被并購(gòu)方的客觀狀況，針對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)局勢(shì)，分析新機(jī)會(huì)、新挑戰(zhàn)，運(yùn)用發(fā)展的綜合預(yù)測(cè)模式，做出一定期間的戰(zhàn)略預(yù)測(cè)與調(diào)整；結(jié)合分解的一定期間的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，保持被并購(gòu)企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)行、發(fā)展中，與外部宏觀環(huán)境保持相對(duì)的動(dòng)態(tài)平衡；為企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值，最終增加企業(yè)的利潤(rùn)，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2. 企業(yè)文化的整合管理。按照國(guó)際廣泛認(rèn)可的一種說(shuō)法，企業(yè)文化是個(gè)體在某個(gè)特定企業(yè)環(huán)境中的行為方式。企業(yè)文化是貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的靈魂，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一種無(wú)形的力量，體現(xiàn)在每一個(gè)細(xì)節(jié)上：小到辦公用品或物料日常領(lǐng)用管理，大到企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的投資決策。文化整合并不是一定要消滅被并購(gòu)企業(yè)的文化，相反，如果被并購(gòu)企業(yè)的文化屬于強(qiáng)勢(shì)，還應(yīng)該加以強(qiáng)化，以保證被并購(gòu)企業(yè)的正常高效運(yùn)行。文化的整合是要使來(lái)自兩個(gè)不同企業(yè)的文化相互融合為一個(gè)新的綜合的更優(yōu)秀的整體，新的文化應(yīng)該是既保留了原有優(yōu)質(zhì)的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的適應(yīng)性的特質(zhì)，再經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的融合，最終形成一種符合新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的企業(yè)文化體系。所以，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合與融合是在原被并購(gòu)企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，通過(guò)揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑的過(guò)程，最終形成適合性更強(qiáng)的新的企業(yè)文化的過(guò)程，由此讓企業(yè)更具適應(yīng)性，更有活力、生命力。

3.管理制度的整合管理。戰(zhàn)略的執(zhí)行，以及要達(dá)到項(xiàng)目運(yùn)作的預(yù)期效果，必須通過(guò)日常管理制度來(lái)分解執(zhí)行戰(zhàn)略，使之落實(shí)。建立合理、有效的管理制度，充分了解與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的行業(yè)法律制度，以及當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)發(fā)展運(yùn)作模式，因地制宜進(jìn)行整合管理。另外，要盡量消除管理制度中，由于運(yùn)作中的信息不對(duì)稱帶來(lái)的管理問(wèn)題，加強(qiáng)積極信號(hào)的釋放，為企業(yè)信息暢通為服務(wù)，不斷完善并購(gòu)后的整合管理制度，達(dá)到構(gòu)建有效的管理制度平臺(tái)的目的，確保信息及時(shí)獲取和管理決策的執(zhí)行效率。

4.財(cái)務(wù)狀況的整合管理。財(cái)務(wù)管理是公司管理體系的核心，財(cái)務(wù)整合是發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的前提。通過(guò)成功的財(cái)務(wù)整合，才能使并購(gòu)后的企業(yè)集團(tuán)獲得最大限度的目標(biāo)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化配置；才能使并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制，保證并購(gòu)戰(zhàn)略意圖如期實(shí)現(xiàn)。因此，并購(gòu)企業(yè)必須不失時(shí)機(jī)地做好財(cái)務(wù)整合工作。

原有財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是否合理，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及新的管理制度，通過(guò)分析衡量存在怎樣的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而改善原有財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。比如，原有負(fù)債比率過(guò)高，是否需要通過(guò)增資或出售非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)來(lái)進(jìn)行調(diào)整。財(cái)務(wù)整合的管理，首先了解原有財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)行資產(chǎn)清查，建賬立冊(cè)；改善原資產(chǎn)管理中的弊端，建立一個(gè)合理有效的財(cái)務(wù)整合制度，提高資產(chǎn)使用效率，促進(jìn)生產(chǎn)效率提高；對(duì)財(cái)務(wù)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，合理安排財(cái)務(wù)人員的崗位，明確每個(gè)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)；達(dá)到對(duì)被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)生帶動(dòng)，產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的獲利。

另外，財(cái)務(wù)管理必然少不了融資手段的運(yùn)用，所以，并購(gòu)后期的財(cái)務(wù)整合也少不了融資課題，積極拓展融資渠道，使財(cái)務(wù)杠桿為企業(yè)帶來(lái)新的收益增長(zhǎng)點(diǎn)。同時(shí)，為避免企業(yè)并購(gòu)項(xiàng)目在后期運(yùn)作中由于資金不足而不能按照原有并購(gòu)意圖進(jìn)行整合而中斷的問(wèn)題，并購(gòu)企業(yè)必須采取措施拓展企業(yè)融資渠道，提高企業(yè)融資能力。那么，可以采用并購(gòu)企業(yè)通過(guò)與金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)滲透、成立私募基金等各種途徑，積極吸收各種資金支持，為并購(gòu)項(xiàng)目的后續(xù)運(yùn)行提供保障，最大限度地為并購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。

5.人事組織的整合管理。人，是推動(dòng)一切活動(dòng)的主觀性能動(dòng)主體，在企業(yè)的生產(chǎn)要素中，是最靈活、最具潛力的部分，同時(shí)人力資源也是可塑性最強(qiáng)的企業(yè)資源，受環(huán)境影響變化會(huì)較大。人力資源的資本價(jià)值變化，在企業(yè)中必然影響未來(lái)企業(yè)的收益狀況，這種變化有可能帶來(lái)人力資本資源在并購(gòu)中的轉(zhuǎn)移，包括因各種人事制度、人事組織架構(gòu)變化，帶來(lái)的激勵(lì)措施導(dǎo)致的變化，從而導(dǎo)致人力資本價(jià)值的變化。因而，基于經(jīng)營(yíng)策略、人才策略的價(jià)值觀的溝通，以激勵(lì)、培養(yǎng)人才長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，尤其穩(wěn)定企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，非常重要；避免因人事制度的巨大差異，造成的人員心理較大落差，造成較大人員流動(dòng)，或產(chǎn)生用工方面的重大糾紛、沖突。

優(yōu)秀的企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)以人為本、強(qiáng)調(diào)用人的創(chuàng)新素質(zhì)，在強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、成就的同時(shí)，在并購(gòu)交接過(guò)渡期間，積極創(chuàng)造較為寬松的用人條件，穩(wěn)定人員隊(duì)伍，減少消極用人政策給員工帶來(lái)巨大的心理壓力和困惑，為人才的任用、發(fā)展，提供健康的通道空間，至于平穩(wěn)過(guò)渡后的并購(gòu)后期的考評(píng)、篩選、淘汰，則根據(jù)企業(yè)的發(fā)展步伐而逐漸展開。

二、外部環(huán)境的整合管理

在被并購(gòu)企業(yè)當(dāng)?shù)?，為了并?gòu)后的長(zhǎng)足發(fā)展，并購(gòu)后期的外部環(huán)境整合管理，也是重要課題。在當(dāng)?shù)刈⒅貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象，企業(yè)的知名度與美譽(yù)度有機(jī)結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)在公眾中樹立品牌形象，十分必要。

由于當(dāng)?shù)亟鹑?、法律、稅收政策都是比較客觀的存在，屬于剛性的范圍，企業(yè)可以通過(guò)與當(dāng)?shù)毓芾懋?dāng)局充分的溝通，盡可能的爭(zhēng)取到相關(guān)的優(yōu)惠政策，分享到當(dāng)?shù)氐恼呒t利。

1.加強(qiáng)與當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)的溝通、合作。企業(yè)運(yùn)作各種融資手段的綜合運(yùn)用不可避免，運(yùn)用時(shí)的實(shí)效，在于日常與金融機(jī)構(gòu)的溝通效果，能否快速反應(yīng)、解決融資問(wèn)題；由于金融市場(chǎng)的靈活多變，每家金融機(jī)構(gòu)的利率都是有一定浮動(dòng)范圍的，那么，能否獲得金融機(jī)構(gòu)的優(yōu)惠利率，怎樣獲得優(yōu)惠利率，都是我們應(yīng)該在整合管理中就應(yīng)該開展準(zhǔn)備的課題。

2.在企業(yè)法務(wù)團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下，著重了解當(dāng)?shù)氐胤椒梢?guī)范以及當(dāng)?shù)囟愂照?。各個(gè)地方政府、稅務(wù)機(jī)關(guān)在國(guó)家授權(quán)下，都會(huì)因地制宜的出臺(tái)一些有利于當(dāng)?shù)匕l(fā)展的地方法律、法規(guī)、稅收政策。及時(shí)了解并在企業(yè)中綜合運(yùn)用，為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)約稅務(wù)成本，有著經(jīng)營(yíng)效果的實(shí)際的積極意義，所以，也是并購(gòu)后外部資源整合重點(diǎn)。

綜上所述，并購(gòu)后的整合管理，要從內(nèi)部和外部?jī)擅嫒胧郑R頭并進(jìn)。在保證剛性戰(zhàn)略、制度、法律、政策認(rèn)真貫徹的前提下，以企業(yè)文化為手段的溝通宣傳到位，溝通先行，切忌簡(jiǎn)單、粗暴，充分協(xié)調(diào)人力資源，確立共同可行目標(biāo)，才能更好的完成并購(gòu)整合的管理工作，達(dá)到并購(gòu)整合的協(xié)同目的。

[1]張夕勇，《并購(gòu)與整合》， 中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2011年8月

[2]上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院 編，《企業(yè)并購(gòu)與重組》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2011年5月