瑞安農(nóng)村商業(yè)銀行 劉一丁 鼎 律

看招行培訓(xùn)“這一個”并反思領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)

瑞安農(nóng)村商業(yè)銀行 劉一丁 鼎 律

“領(lǐng)航計劃”是招銀大學(xué)實施領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃的核心，也是招商銀行具有影響力的人力資源提升項目。自1999年開辦第一期支行行長素質(zhì)提升培訓(xùn)項目以來，截至2014年底已經(jīng)完成將近八十期專項培訓(xùn)，累計培訓(xùn)支行行長將近3000人次。特別是2009年培訓(xùn)轉(zhuǎn)入行動學(xué)習(xí)為主的模式以來，高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力得到提高，干部隊伍素質(zhì)發(fā)生明顯變化。

作為招銀大學(xué)的新任理事單位，瑞安農(nóng)村商業(yè)銀行2015年開始定期向該校輸送培訓(xùn)對象。作為首批體驗行動學(xué)習(xí)的學(xué)員，我們試圖將培訓(xùn)的新鮮體驗與充實收獲進行分享，以期對推進基層農(nóng)商銀行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整、績效提升有所裨益。

培訓(xùn)的“這一個”

招商銀行“領(lǐng)航計劃”行動學(xué)習(xí)的培訓(xùn)對象，集中針對支行行長的“這一個”。既富于創(chuàng)意與創(chuàng)新，又緊密結(jié)合銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的實際。根據(jù)行長任職經(jīng)歷與經(jīng)驗，所在支行的地域經(jīng)濟背景，支行所處起步、發(fā)展、成熟的階段差異，支行核心業(yè)務(wù)構(gòu)成的有所不同，為提高行動學(xué)習(xí)針對性，通過行動學(xué)習(xí)提升能力的重點也不盡相同，大致可以分為以下幾種類型情況：新任行長培養(yǎng)以“發(fā)展”為關(guān)鍵詞，旨在輔導(dǎo)新行長實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，掌握挑選培養(yǎng)專業(yè)、機構(gòu)負責(zé)人的要領(lǐng)。學(xué)會組建新團隊、當(dāng)好班長一把手。資深行長培養(yǎng)以“創(chuàng)新”為關(guān)鍵詞，重點關(guān)注支行管理效能提升和業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，通過對團隊狀態(tài)的診斷，幫助行長強化改革意識，提升團隊運作效能，克服可能產(chǎn)生的職業(yè)倦怠。專業(yè)單一型行長培養(yǎng)以“全能型”為關(guān)鍵詞，針對性開展公司業(yè)務(wù)、個人金融、私人銀行、貿(mào)易金融、互聯(lián)網(wǎng)金融等專業(yè)補課，幫助行長從專才成長為全才，克服抓全面心有余而力不足的心理。

招銀大學(xué)的行動學(xué)習(xí)實踐涉及三種類型：

一是“組織發(fā)展行動型”。以提出戰(zhàn)略管理問題、解決問題方法并加以實施為導(dǎo)向，推進業(yè)務(wù)發(fā)展、建設(shè)銀行企業(yè)文化、人力資源管理提升、提高市場競爭力、整合操作流程等。善于經(jīng)過調(diào)查研究提出針對性解決方案，并在實踐中加以推動，具有明顯的創(chuàng)新意義。

二是“組織發(fā)展建議型”。以提出業(yè)務(wù)管理建議為導(dǎo)向，制定有效的解決方案，對超出行長職責(zé)或范圍的改革舉措，由上級或有關(guān)部門認(rèn)可予以實施，具有實用性、多樣性、可行性的建議。

三是培養(yǎng)“個人發(fā)展型”領(lǐng)導(dǎo)力。以提升個人管理能力為導(dǎo)向，個人能力發(fā)展包括溝通技能、管理下屬、自我反思、專業(yè)水平與運用、團隊領(lǐng)導(dǎo)等，由支行行長提需求，招銀大學(xué)開發(fā)相關(guān)課程與項目，具有提升個人能力的作用。

提升領(lǐng)導(dǎo)力 環(huán)環(huán)緊扣目標(biāo)

告別高速度、高利潤、高增長，商業(yè)銀行的內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生重要轉(zhuǎn)變，只有對經(jīng)營策略進行深度調(diào)整才能應(yīng)對變局。而基層支行層面容易停留在經(jīng)營習(xí)慣里，仍然借助簡單地調(diào)整某個或幾個環(huán)節(jié)，重復(fù)和維持原有的資產(chǎn)與負債同步擴張的手段方式。由于曾經(jīng)的運營模式獲得過成功，得到過褒獎與晉升，管理者不愿意輕易進行改革與改造，甚至?xí)鲇诒灸芡ㄟ^以執(zhí)行制度的名義，視“求變”為“越軌”，拒絕變革的嘗試。

銀行實施的經(jīng)營變革成效如何取決于兩個方面，一是高層的智慧決心與戰(zhàn)略規(guī)劃。二是基層支行的參與執(zhí)行與切實落地。支行行長作為承上啟下的載體工具，通過行動學(xué)習(xí)需要界定新常態(tài)下他們的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)內(nèi)涵，建立以行動能力為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。支行行長領(lǐng)導(dǎo)力的指向，是使所有個體的有效協(xié)作成為可能。領(lǐng)導(dǎo)力就是貫徹決策層意圖，確定機構(gòu)發(fā)展方向，創(chuàng)建成員之間聯(lián)系，獲得員工的承諾，使其投入到工作中去的組織能力。為了培育優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力，需要梳理符合銀行的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，包括挑戰(zhàn)經(jīng)營現(xiàn)狀、嚴(yán)格以身作則、善于共期愿景、激勵人心使眾人參與轉(zhuǎn)型。以此為框架細化符合銀行文化的領(lǐng)導(dǎo)力要素。

具有普遍指導(dǎo)意義的銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力課題，包含如何應(yīng)對資金成本上升、付息成本上升、其他業(yè)務(wù)風(fēng)險上升、存款流失的壓力；怎樣控制高風(fēng)險、高杠桿、高收益業(yè)務(wù)；怎樣“降杠桿”控制資產(chǎn)質(zhì)量惡化，“影子銀行”風(fēng)險已無所遁形，怎樣增強信用管理能力等等。行動學(xué)習(xí)就是挑戰(zhàn)自我不斷質(zhì)疑，激發(fā)主觀能動性解決問題，使其增強自身的使命感和學(xué)習(xí)承諾，感受到組織的期望。行動學(xué)習(xí)進行的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，拓展的是個人能力使其勝任角色。兼顧了學(xué)習(xí)和績效的同步提升，實現(xiàn)了知識導(dǎo)入有效性，使二者達到科學(xué)平衡。

行動學(xué)習(xí)得以有效運用，還在于高級管理層成員的參與。在行動學(xué)習(xí)中董事長、執(zhí)行董事行長、各首席官、各事業(yè)部老總、各分行高管都在相應(yīng)開發(fā)項目中授課，“領(lǐng)導(dǎo)教領(lǐng)導(dǎo)”成為提升管理技能特有的機制，一方面促使高層領(lǐng)導(dǎo)反思，帶來某種的“強制性”，因為領(lǐng)導(dǎo)者傳授經(jīng)驗僅僅講出來還不夠，而且要講明白、行得通、用得上，需要全面總結(jié)和深度反思；另一方面領(lǐng)導(dǎo)者的反思，能夠內(nèi)化成為學(xué)習(xí)發(fā)展的動機。學(xué)習(xí)現(xiàn)有知識與探求未來知識相結(jié)合，將行動學(xué)習(xí)與管理培訓(xùn)結(jié)合起來。

以行動學(xué)習(xí)解決領(lǐng)導(dǎo)力提升的問題，以下的方式被證實是切實有效的：

1.建立學(xué)習(xí)小組。由8-10人組成團隊。行動學(xué)習(xí)遵循無領(lǐng)導(dǎo)團隊互動原則，模擬未來領(lǐng)導(dǎo)團隊的管理幅度。為突破常規(guī)思維達到質(zhì)疑和反思目的，團隊中成員只有1-2名來自直接相關(guān)業(yè)務(wù)，更重要的是雖然其他成員與該業(yè)務(wù)無直接利害關(guān)系，但必須對解決問題拿出自己的辦法。陷入發(fā)展停滯效益下滑狀態(tài)，分析其原因固守過去模式是陷入困境的根本原因

2.引導(dǎo)質(zhì)疑和反思。在行動學(xué)習(xí)過程中，互動產(chǎn)生問題和矛盾，團隊需要直面進行探討，學(xué)習(xí)小組在思考的過程中意識到自身領(lǐng)導(dǎo)力缺陷，從而接受關(guān)于團隊建設(shè)、傾聽、提問、反思、反饋的深度對話，參與團體決策和技能訓(xùn)練。

3.強化行動承諾。行動學(xué)習(xí)的成果要向執(zhí)行團隊及其行長進行正式匯報，每個團隊成員都有機會面對面回答執(zhí)行委員會的質(zhì)疑。行動學(xué)習(xí)教練要對行動學(xué)習(xí)的全程進行跟蹤，對照學(xué)員個人改進計劃觀察其行為，定期給予反饋和輔導(dǎo)促使學(xué)員的行為發(fā)生改變，促進學(xué)習(xí)的深入和績效的提高。

4.提升學(xué)習(xí)體驗。行動學(xué)習(xí)形成強化環(huán)境，帶來個人能力得以提高，然后產(chǎn)生團隊學(xué)習(xí)的收獲更進一步，上升到組織層面學(xué)習(xí)，完成行動學(xué)習(xí)的課題，達到增強學(xué)習(xí)體驗和解決問題的平衡。每個行動學(xué)習(xí)團隊配備專業(yè)教練，一位負責(zé)學(xué)習(xí)過程催化，以個性化行為對癥下藥，一位負責(zé)針對小組成員，觀察反饋領(lǐng)導(dǎo)行為能力變化。

5.完成素質(zhì)測評。學(xué)員找出能力強項和不足，制定相應(yīng)改進目標(biāo)（具體到可觀察的行為、可考核的業(yè)績）。教練針對性地進行輔導(dǎo)和督促，強化對象目標(biāo)行為的改變。行動學(xué)習(xí)以“用以促學(xué)”的實用哲學(xué)，顛覆傳統(tǒng)“學(xué)以致用”的培訓(xùn)情結(jié)，突破先學(xué)習(xí)再轉(zhuǎn)化禁錮，通過群策群力打破內(nèi)部樊籬，提高全局戰(zhàn)略思維，突破銀行同質(zhì)化行為。以解決經(jīng)營難題為載體，使銀行所需的個人、團隊和組織能力逐步發(fā)展與生成。

有序漸進 突出素質(zhì) 測評 體驗

瑞安農(nóng)村商業(yè)銀行立足服務(wù)三農(nóng)發(fā)展業(yè)務(wù)開辟市場的根本，從農(nóng)村信用社起步，逐步構(gòu)建了以產(chǎn)權(quán)為紐帶、以股權(quán)為聯(lián)接、以規(guī)制為約束的股東與法人結(jié)合的股份制關(guān)系。資本充足率、資產(chǎn)負債率、撥備覆蓋率、貸款損失準(zhǔn)備等要求達到了監(jiān)管的標(biāo)準(zhǔn)，順利完成了從合作制到股份制銀行的過渡。在借鑒上市銀行的經(jīng)驗和模式下，朝著股份制、公司化、正規(guī)化方向健康發(fā)展。農(nóng)商行的經(jīng)營范圍與前景將迎來更廣、更深的拓展。

參加行動學(xué)習(xí)后我們的思考是，在提升瑞安農(nóng)村商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)力方面，應(yīng)當(dāng)重點在圍繞頂層設(shè)計、回歸根本、改革創(chuàng)新、系統(tǒng)整合、以終為始的環(huán)節(jié)有序漸進，持續(xù)推動銀行的競爭力提升。頂層設(shè)計就是順應(yīng)治理模式的根本變化，長期存在的內(nèi)部人控制問題應(yīng)當(dāng)予以有效解決，從而形成推進深層體制機制改革的內(nèi)生動力。將銀行的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，提升為“董事會項目”，以確保取得實際效果?；貧w根本就是平衡領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的短期回報和長期投資，重視建立基層機構(gòu)的管理梯隊建設(shè)，培養(yǎng)引進高質(zhì)量人才，解決三農(nóng)金融利潤低、靠天吃飯風(fēng)險高、管理成本大、補償機制不健全等問題。改革創(chuàng)新就是應(yīng)用70–20–10的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)原則，跳出固有模式，減少對課堂培訓(xùn)的依賴，優(yōu)化整合知識、技能和經(jīng)驗。系統(tǒng)整合就是把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，列于人力資源管理體系前端，識別、評估、發(fā)展、使用、激勵、保留全方位入手，應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)者能力欠缺的挑戰(zhàn)。以終為始就是緊密承接銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，基于科學(xué)數(shù)據(jù)和分析方法，建立領(lǐng)導(dǎo)人才體系培養(yǎng)規(guī)劃，確定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略，做好人才長遠儲備。

行動學(xué)習(xí)作為一種工作法，應(yīng)當(dāng)通過素質(zhì)模型進一步創(chuàng)新進一步應(yīng)用。要避免將領(lǐng)導(dǎo)力等同于任職資格，領(lǐng)導(dǎo)力是組織的能力，并不體現(xiàn)在某個或少數(shù)人，而是團隊協(xié)同的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展覆蓋組織系統(tǒng)形成效能，行動學(xué)習(xí)的目的就是增強組織勝任力，體現(xiàn)于先具備勝任力，后獲得任職資格。任職資格包括專業(yè)知識技能和基本素質(zhì)，是達成工作目標(biāo)的必要條件。

行動學(xué)習(xí)的效果測評，要改變過于依賴工具測評。在線個性測試測評雖然具有操作簡易、耗時短、成本低、批量化優(yōu)點，但是降低了評估的有效成份；工具測評只反映人的特質(zhì)某一維度，不能代表人的整體能力。測評應(yīng)包含自我認(rèn)知、他人反饋、人對人測評全方位人才衡量標(biāo)準(zhǔn)，輔以工具測試才能避免單一性測試可能出現(xiàn)的以偏概全。

創(chuàng)造更多的體驗機會、模擬人際互動，樹立更具實效的學(xué)習(xí)理念。行動學(xué)習(xí)的價值所在是創(chuàng)造與支行行長實際工作一致的體驗機會，模擬團隊人際互動，樹立解決轉(zhuǎn)型實際問題的理念。用傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)去針對行長學(xué)員，往往停留在理論知識層面，難以滿足定制化和參與度的需要。將素質(zhì)模型引用到職業(yè)培訓(xùn)平臺，學(xué)習(xí)行動能夠激發(fā)更大的潛能，提升學(xué)員的能力成長空間。

鏈接

70-20-10法則是麥肯錫的研究成果，方法將眾多培訓(xùn)方法放在二維坐標(biāo)圖上，橫坐標(biāo)軸設(shè)為個人發(fā)展的重要性，縱坐標(biāo)軸設(shè)為公司績效所產(chǎn)生的影響。當(dāng)所有的培訓(xùn)方法被放入坐標(biāo)圖后，可以根據(jù)“橫縱雙高”“橫縱雙中”“橫縱雙低”，將坐標(biāo)圖劃分為三個區(qū)域，分別為在崗培訓(xùn)，向他人學(xué)習(xí)，自我學(xué)習(xí)。根據(jù)其在坐標(biāo)圖上的有效性，可以看出應(yīng)該投入70%的精力在在崗培訓(xùn)上，20%在向他人學(xué)習(xí)上，10%在自我學(xué)習(xí)上。

微訪談

Q：《金融言行》

A：瑞安農(nóng)村商業(yè)銀行某基層行負責(zé)人劉一丁

學(xué)習(xí)體會談：平等 實踐 反思

Q：劉經(jīng)理，您全程參加了招銀大學(xué)“領(lǐng)航計劃”的行動學(xué)習(xí)，您最大的感受是什么？

A：通過全程參與能力提升培訓(xùn)，我基本理解了行動學(xué)習(xí)從培訓(xùn)課堂延續(xù)到銀行的經(jīng)營實踐的三個關(guān)鍵詞：一是解決“戰(zhàn)略難題”，就是行動學(xué)習(xí)的靶向確定。好比是沒有被開發(fā)利用的核能源，在沒有啟動前是一個潛在的“能源庫”，找到這個目標(biāo)采取行動學(xué)習(xí)，就能把它的能量發(fā)揮出來產(chǎn)生核裂變反應(yīng)，前提是靶向必須是基于阻礙銀行戰(zhàn)略實施的現(xiàn)實難題，與績效提升必然是緊密相關(guān)的。二是形成特有的學(xué)習(xí)型組織。由于行動學(xué)習(xí)是“團隊決策”的過程，成員勢必決定了行動學(xué)習(xí)效果和成敗。學(xué)習(xí)小組必須是前項“問題點”的利益緊密相關(guān)崗位，與此同時成員必須符合不同崗位背景和社會屬性，對問題有較強的判斷和思維能力，具有強烈參與解決問題的意愿，能夠達到資質(zhì)評估的標(biāo)準(zhǔn)。小組有問題所有者的行政上級參與其中，否則行動學(xué)習(xí)就會變成“動不了”而“流產(chǎn)”，導(dǎo)致“下動上不懂也不動”，小組由必備要素組成至關(guān)重要。三是堅持“團隊決策”。沒有老師告訴學(xué)員這個案例應(yīng)該怎么做，而是小組成員發(fā)現(xiàn)了問題，并且找到解決辦法，在團隊去的共識的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)共同承諾付諸行動推動行動方案落地。

Q：結(jié)束培訓(xùn)后，您在工作中有哪些行為變化？

A：隨著項目、挑戰(zhàn)、任務(wù)或問題的明確，促動師、教練加以引導(dǎo)的層層推進，小組學(xué)員互動參與饒有興趣，我們不僅品味了管理、經(jīng)營、決策的經(jīng)驗大餐，同時在觀念上受到了強烈沖擊，在頭腦里激起了思想風(fēng)暴?！靶袆訉W(xué)習(xí)法”作為思維和方法的系統(tǒng)化、科學(xué)化，強調(diào)理論探究與解決問題相結(jié)合，在“實踐中學(xué)習(xí)”與“思考中學(xué)習(xí)”相結(jié)合。潛移默化常常是在不知不覺之中，在日常工作中我逐步運用了行動學(xué)習(xí)的工作方法。作為農(nóng)村商業(yè)銀行最基層的機構(gòu)負責(zé)人，面對下屬的匯報、客戶的需求，我會更加細心地傾聽，面對客戶的問題我會耐心與之探討給出建議；討論支行工作時不再輕易“一言堂”，而是更加注重與團隊成員敞開思想充分交流，汲取集體的智慧，在經(jīng)驗分享中拓展工作視角的更多維度。

微訪談

Q：您今后會在工作中引入行動學(xué)習(xí)嗎？

A：行動學(xué)習(xí)是方法論，作為一種工作方法行動學(xué)習(xí)不同于傳統(tǒng)方法：前者注重邊用邊學(xué)，理論與實踐相結(jié)合，后者注重先學(xué)后用；前者注重全面素質(zhì)發(fā)展，提高解決實際問題能力，后者重在知識的擁有；前者圍繞問題研究和解決進行學(xué)習(xí)，后者圍繞學(xué)科知識進行學(xué)習(xí)；前者以學(xué)員為中心，突出學(xué)員主體性，后者以教師為中心；前者圍繞同一主題持續(xù)學(xué)習(xí)，經(jīng)歷的是“問題—反思與學(xué)習(xí)—行動—新問題—反思與學(xué)習(xí)—再行動”過程，后者是與不同主題結(jié)合的間歇性學(xué)習(xí)；前者與組織發(fā)展結(jié)合緊密，后者與組織發(fā)展結(jié)合松散；前者是內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合，具有承諾和責(zé)任；后者缺乏激勵。

基層銀行開展行動學(xué)習(xí)活動，應(yīng)當(dāng)由團隊成員組成集體，參與者相互平等的而不是由某個負責(zé)人或?qū)煄ь^。在小組工作過程中重心將放在互相支持、相互促進和廣泛提出問題，而非各自提出觀點。傳統(tǒng)學(xué)習(xí)的師者為尊“退位”，學(xué)員變成學(xué)習(xí)的“主人”，職務(wù)平等、教學(xué)平等、討論平等，才能學(xué)得有趣、學(xué)有收獲。

體驗“學(xué)而時習(xí)之 不亦樂乎”的境界。學(xué)習(xí)應(yīng)該是“學(xué)+習(xí)”，學(xué)習(xí)的價值在于行動?！靶袆訉W(xué)習(xí)”學(xué)為所用、學(xué)以致用、活學(xué)活用、邊學(xué)邊用，解決問題通過反思―行動―再反思―再行動，提高工作效率，解決實際問題。在學(xué)習(xí)與工作之中，隨時解決棘手難題，激勵參加學(xué)習(xí)者產(chǎn)生自信和互信，在機構(gòu)中形成學(xué)習(xí)和發(fā)展氣氛，進而形成學(xué)習(xí)型的團隊。

只要有實踐就需要反思，只要有生命就需要學(xué)習(xí)。反思是行動學(xué)習(xí)的過程交替進行的活動：通過專題集中研討，得到促人警醒、發(fā)人深思的觀點和信息；通過為解決實際的項目問題實地搜集資料、研究問題，開展輔行業(yè)市場調(diào)研評估活動，參與者的領(lǐng)導(dǎo)能力和解決問題能力得以提高，組織的戰(zhàn)略和策略問題得以解決。

行動學(xué)習(xí)不斷循環(huán)。從實際問題開始，經(jīng)過學(xué)習(xí)和思考、研討，制定解決方案付諸行動。第一階段的結(jié)束第二階段的行動學(xué)習(xí)開始。通過行動總結(jié)、反省，找出解決問題的對策并付諸行動。如此不斷反復(fù)，構(gòu)成行動學(xué)習(xí)全過程。

成員參與每個環(huán)節(jié)，發(fā)揮個人潛能。獲得相關(guān)知識；通過對實際問題的研究，提高發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的能力；通過解決問題獲得經(jīng)驗，促進團隊建設(shè)，使成員之間增進理解，提高溝通能力。在如何思考、如何感受、如何規(guī)劃行動方面，獲得新的體驗，促進不斷成長。使學(xué)習(xí)者和所在的機構(gòu)產(chǎn)生了日漸強化的自信和互信，在組織機構(gòu)中形成濃厚的學(xué)習(xí)和發(fā)展的氣氛。

在管理實踐中，堅持以班子成員為主體，提高整體素質(zhì)，挖掘團隊智慧潛能，發(fā)揮成員的模范作用，提升團隊整體水平。面對意見和建議進行更加深刻的反思，實現(xiàn)自我發(fā)現(xiàn)和自我創(chuàng)新；面對工作、聯(lián)系和協(xié)調(diào)，換位思考學(xué)會理解。將掌握知識、研究工作、解決問題統(tǒng)一起來。解決組織內(nèi)部問題，貫穿于學(xué)習(xí)與工作，進而形成學(xué)習(xí)型團隊。