卓玉穎

摘要：企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人才發(fā)揮極致作用需要靠不斷地激勵，有效的激勵才能讓員工發(fā)揮自身所長，甚至超常發(fā)揮自己的才能，因此激勵機制的建設(shè)是每個企業(yè)所面臨的課題，激勵機制如何建設(shè)，如何發(fā)揮激勵機制的作用，構(gòu)建有效激勵機制的途徑有哪些，都是現(xiàn)代人力資源管理中所需要重點研究的內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：激勵機制；績效；復(fù)雜人

激勵機制和績效考核是現(xiàn)代人力資源管理中的兩個非常重要的內(nèi)容，它們涉及“用人”的方方面面。這兩方面的成功運用對于發(fā)揮人力資源的作用起著至關(guān)重要的作用。本文將探討激勵機制對于員工績效的影響，以期能推動企業(yè)激勵機制的建設(shè)，發(fā)揮激勵機制的作用，推動員工績效的提高，提升企業(yè)的競爭力。

一、激勵機制與績效考核涵義和關(guān)系

激勵本是一個心理學(xué)名詞，是指持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程，通常和動機聯(lián)系在一起。是推動動機的一種精神狀態(tài)。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯但納在《人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果》一書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)?！币粋€激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。激勵用在管理中，是指為了達到企業(yè)的目的，通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效地激發(fā)員工的能量，啟迪員工的心靈，達到挖掘員工潛力的管理手段。

激勵機制是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。激勵機制是組織將遠大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段。它包括誘導(dǎo)因素集合、行為導(dǎo)向制度、行為幅度制度、行為時空制度、行為歸化制度，其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，其他幾個方面則起到規(guī)范、約束的作用。

績效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

從目的角度看，激勵機制與績效考核殊途同歸，都是為了提高員工的績效水平，提升企業(yè)的競爭力。

從作用形式看，激勵機制的范圍更為廣闊，而績效考核則相對固定。

從企業(yè)地位來講，激勵機制更顯“民間化”，而績效考核則更顯“官方化”，因為在激勵機制下，各層次的激勵主體可以靈活運用各種手段對激勵客體產(chǎn)生行為導(dǎo)向作用。而績效考核則更多是從組織的戰(zhàn)略目標分解下來的帶有任務(wù)性質(zhì)的手段。

從作用途徑看，激勵機制與績效考核也是一致的，績效考核的作用方式最終也可以用激勵機制的五個因素進行解釋。

二、“復(fù)雜人”理論下的激勵機制

20世紀60年代末至70年代初由美國心理學(xué)家E.H.沙因在其《企業(yè)心理學(xué)》一書中提出的一種人性理論。這種理論認為，人不僅各不相同，而且同一個人在不同的年齡、時間、情境也會有不同的表現(xiàn)。人的需要和潛力隨著年齡的增長、知識的增加、地位的改變以及人際關(guān)系的變化而各不相同。因此，人是很復(fù)雜的。根據(jù)這種人性觀，莫爾斯和J.W.洛爾施提出了新的管理理論，即應(yīng)變理論，其主要含義是：

1.人的需要是多種多樣的，它隨人的發(fā)展和生活條件的變化而改變。每個人的需要都各不相同，需要層次也因人而異；

2.人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機，它們會相互結(jié)合形成復(fù)雜的動機模式；

3.動機模式的形成是內(nèi)在需要與外界環(huán)境相互作用的結(jié)果；

4.一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要；

5.由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應(yīng)。因此，沒有一套適合于任何時代，任何企業(yè)和任何個人的普遍行之有效的管理方法。

不同人的需要是不一樣的，在進行激勵時應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需求要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量。 因此企業(yè)管理一定要避免單一的績效考核制度，千篇一律的物質(zhì)激勵方法，要根據(jù)人性的不同需求進行差異化的，有針對性的進行激勵，才能提升員工的績效水平。

三、激勵機制對績效的影響方式

1.通過管理藝術(shù)影響

管理是一門藝術(shù)，在一定程度上，管理的內(nèi)容就是激勵。激勵機制的首要內(nèi)容便是誘導(dǎo)因素的集合，人在不同的情境之下會有不同的需求，因此管理者要用員工最在乎的東西來激勵他們。日常管理工作中的激勵有物質(zhì)激勵、精神激勵、人性化激勵等。貨幣性的激勵跟經(jīng)濟利益有關(guān)，如薪酬、獎金、分紅、股權(quán)等，非貨幣性的激勵主要有教育培訓(xùn)、工作環(huán)境、職場氛圍、授權(quán)、信任等。各級領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)員工在不同時期的不同需求合理的采用合適的激勵因素，對員工的績效產(chǎn)生正能量。

2.通過企業(yè)目標影響

對員工的績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法?？冃е笜说拇_定是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的魚骨分解，是對企業(yè)目標產(chǎn)生正推動力的因素，這些因素并不是員工個人期望值的集合，而是帶有目標性質(zhì)的激勵因素。換句話說，激勵措施的采取要符合公司的發(fā)展目標，符合企業(yè)對員工的期望，體現(xiàn)組織對員工的主導(dǎo)價值觀的統(tǒng)馭。

3.通過制度文化的影響

在博內(nèi)爾（Bonner）和斯普林克（Spnnkle，2002）對有關(guān)激勵對努力的影響的實驗研究的文獻回顧中，他們將努力細分為三個維度：努力的方向、努力的持久度、努力的強度。通過這些知名學(xué)者的大量的實驗結(jié)果進行總結(jié)可以得出，物質(zhì)激勵可以讓員工產(chǎn)生持久性的努力，產(chǎn)生努力的持久度，可是它并不能提高員工的努力的強度，不能在原有績效水平上更進一步。但是有效的績效制度設(shè)計可以克服這一缺陷，通過對激勵工資按照一定的比例分為獎金和績效工資可以有效地調(diào)動員工的積極性，提高績效水平。因此制度的建設(shè)對發(fā)揮激勵機制有著重要的輔助作用。

在制度建設(shè)中，要突出創(chuàng)新、嚴于落實，建立科學(xué)的企業(yè)決策機制和人力資源開發(fā)機制，制定完善的企業(yè)運行規(guī)則和經(jīng)營管理制度，構(gòu)建精干高效的組織架構(gòu)，使各項工作銜接緊密，保證企業(yè)目標順利實現(xiàn)。員工參與民主管理的程度越高，越有利于調(diào)動他們的積極性。企業(yè)建立開放的溝通制度，可以及時了解員工的思想動態(tài)。同時，要強化監(jiān)督，規(guī)范管理行為，營造和諧的文化氛圍，促進企業(yè)管理水平的提高。

4.通過組織建設(shè)影響

組織建設(shè)是影響激勵機制發(fā)揮作用的一項非常重要的因素。組織建設(shè)包括培訓(xùn)體系的建設(shè)、分權(quán)、股權(quán)分配、薪酬體系、信息溝通、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，這些方面在企業(yè)中既是制度建設(shè)更是組織建設(shè)、文化建設(shè)，這些激勵因素的存在和順暢運行對于發(fā)揮激勵機制的良好作用起著至關(guān)重要的作用。

5.激勵的致弱作用

由于激勵機制中存在去激勵因素，企業(yè)對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效地調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

四、激勵機制運用存在的問題

1.缺乏激勵機制的基礎(chǔ)性工作

如缺乏崗位規(guī)劃和崗位分析等，因此，很難保證對不同崗位的人的工作進行公平、公正的正確評價。

2.激勵方法單一，沒有針對性的激勵措施

只是籠統(tǒng)性的采用某一種激勵方式。激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性，即員工的需要因人而異、因時而異。單一的激勵方式很容易會使員工產(chǎn)生不滿意感，喪失原有的工作熱情和工作責(zé)任心。因此，激勵的方式和手段也應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。例如，對普通員工要有相應(yīng)的技能培訓(xùn)；對技術(shù)人員和管理人員的激勵，除了提供薪酬之外，還應(yīng)該有許多福利待遇以及高投入的培訓(xùn)機會等。

3.過分地重視物質(zhì)激勵

目前大多數(shù)企業(yè)忽視間接的物質(zhì)激勵和精神激勵，如培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等；不積極了解員工的最真實想法，最關(guān)心的問題，挖掘員工的內(nèi)在精神動力；不能充分滿足員工尊重、成就、動力、自我實現(xiàn)等的高層次精神需要。由此造成了企業(yè)無法充分調(diào)動員工的積極性，還造成很多負面影響，如一切向錢看，單方行動，沒有合作精神等等。

4.股票期權(quán)未能充分體現(xiàn)業(yè)績和個人貢獻的因素

目前，股票期權(quán)只有具有一定級別的領(lǐng)導(dǎo)才具有，很多企業(yè)還沒有把股票期權(quán)作為一種面向全體員工的激勵手段來運用。

五、構(gòu)建有效激勵機制的途徑

1.完善激勵機制的基礎(chǔ)性工作

激勵機制作用的發(fā)揮首先依賴于企業(yè)完善的基礎(chǔ)工作。工作崗位分析與評價是激勵機制發(fā)揮作用基本依據(jù)之一，只有進行了科學(xué)的工作分析與評價，才能根據(jù)員工的不同能力安排合適的工作任務(wù)，在具有一定挑戰(zhàn)性的任務(wù)下，員工的潛力才能更好被發(fā)掘出來。否則激勵將會濫用，不但達不到激勵的效果，反而會適得其反。此外還有培訓(xùn)體系的建立，股票期權(quán)的改革，薪酬的公平性等，這些基礎(chǔ)工作的完善都是激勵機制發(fā)揮作用所依賴的。

2.建立多種有效溝通渠道

在管理實踐中，如何對企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識、了解為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。所以建立各種溝通渠道是實施激勵機制的重要方法。企業(yè)要通過正式組織或非正式組織建立交流渠道，發(fā)揮不同渠道的作用，多方面，全方位的了解員工的需求。同時也能夠防范激勵的致弱作用，確保激勵的效果和效益。

3.設(shè)計企業(yè)的激勵措施超市

企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)濟實力和實際情況設(shè)計不同的激勵措施，形成激勵超市，分類、分人實施激勵。從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的，采用物質(zhì)激勵會更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。上述這些情況都是設(shè)計激勵措施所需要考慮的問題。

4.做好激勵機制的考評

激勵措施實施一段時間后，需要對激勵實施的效果進行評估。首先需要評估員工工作努力程度是否有較大的提高，可以通過績效考核部分員工工作態(tài)度的考察來檢測員工工作努力程度的變化，例如考察員工是否比以前更主動的尋找信息來解決工作中的問題，是否工作更為主動、積極等方面。當(dāng)然，激勵措施的效果最終要落實在激勵目標的完成上，激勵客體很好地完成激勵主體的目標，實現(xiàn)他的期望，就可以解釋為激勵產(chǎn)生了作用，這樣的考察可以很直觀的掌握激勵措施的效果。但需要注意的是，目標的完成，工作業(yè)績的提升受到員工工作能力和客觀條件的制約，工作努力程度提高，并不一定導(dǎo)致工作業(yè)績上升，所以激勵還需要和員工的培訓(xùn)以及提供良好的工作條件相結(jié)合。不能簡單地認為如果員工完不成目標，業(yè)績沒有明顯變化，激勵措施就沒有效果。

5.反饋與改進激勵措施

企業(yè)建立績效面談制度的同時也要建立激勵面談制度，以獲取反饋和改進的信息。員工的激勵措施不是一成不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會不斷變化，激勵方案在實施過程中也會遇到各種問題，所以需要根據(jù)員工工作態(tài)度考核和業(yè)績考核的結(jié)果，結(jié)合對員工的調(diào)查，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定是否對現(xiàn)有激勵措施進行改進，需要對哪些方面進行改進以及如何改進，特別是激勵致弱作用的防范。一旦員工的滿足感降低，激勵措施不產(chǎn)生效果，就是新的激勵措施采取的最佳時機。所以通過適時面談對員工信息的獲取，可以給企業(yè)提供及時的反饋，避免激勵致弱作用成為主導(dǎo)，削弱企業(yè)的激勵機制，使企業(yè)付出了大量的人力、物力、財力后，卻沒有產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟效益。

六、激勵機制實施中注意的問題

1.激勵不等于獎勵，但應(yīng)以獎勵為主

很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。但是激勵應(yīng)以獎勵為主，否則負激勵實施過多會造成負面情緒彌漫，員工斗志力下降，達不到激勵的效果。

2.物質(zhì)獎勵為主，精神獎勵為輔

企業(yè)中的人是復(fù)雜人，在我國目前中小型企業(yè)中，員工收入水平不高，因此他們更看重物質(zhì)獎勵，而在大型企業(yè)，員工的收入水平較高，員工更看重精神獎勵，但也不能以物質(zhì)獎勵為輔。這也符合馬斯洛需要層次理論，人們首先需要的是生理需求和安全需求，物質(zhì)獎勵能夠滿足這些需求。

3.激勵絕對不能搞平均

有的企業(yè)在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標準，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，例如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓鬮法”等等，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現(xiàn)了偏差，使員工產(chǎn)生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。

（作者單位：廈門市思明區(qū)嘉蓮街道綜合服務(wù)中心）