陳介生

(潮州供電局,521000）

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供電企業(yè)班組員工績效量化考核模式的探討

陳介生

(潮州供電局,521000）

摘要：本文針對(duì)供電企業(yè)班組員工績效管理缺乏針對(duì)性、有效性等難題，從量化考核角度著手，積極探索供電企業(yè)班組員工績效量化考核模式，將班組員工的工作數(shù)量和工作質(zhì)量進(jìn)行有機(jī)融合，介紹四種員工績效量化考核模式，較好地解決班組員工存在的積極性不高、責(zé)任心不強(qiáng)、工作效率低下的問題。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè);班組績效;量化考核

1　班組員工績效量化考核的推行背景

近年來，供電企業(yè)不斷加強(qiáng)員工績效管理，并取得了一定的工作成效，但班組員工績效管理過程中仍然普遍存在以下突出問題：

1.1傳統(tǒng)績效考核模式過于僵化。由于班組工作具有重復(fù)、單一、實(shí)操等特點(diǎn)，采用以關(guān)鍵指標(biāo)與任務(wù)為主、加扣分為輔的傳統(tǒng)考核模式已很難對(duì)班組員工進(jìn)行有效考核。

1.2考核指標(biāo)往往無法區(qū)分班組員工的工作業(yè)績。供電企業(yè)經(jīng)常將考核指標(biāo)分解到班組崗位和個(gè)人，但絕大部分考核指標(biāo)都由班組員工共同完成的，很難從指標(biāo)完成情況區(qū)分員工的貢獻(xiàn)大小。

1.3考核過程不直觀、績效溝通缺失。由于考核內(nèi)容和考核模式不能很好地反映班組員工的實(shí)際工作情況，考核過程不易被員工直觀理解，同樣所產(chǎn)生的考核結(jié)果也缺乏公信力，容易出現(xiàn)輪流坐莊現(xiàn)象，考核雙方缺乏有效的績效溝通與反饋。

其實(shí)歸根到底就是傳統(tǒng)的員工績效考核模式、方式方法已經(jīng)不適應(yīng)供電企業(yè)班組的業(yè)務(wù)發(fā)展要求和員工管理需求，特別是隨著供電企業(yè)越來越重視員工績效管理工作，員工績效考核結(jié)果在薪酬、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、福利、崗位晉升等模塊應(yīng)用力度將日趨加大，要求考核結(jié)果必須更加客觀公平，對(duì)績效考核的有效性提出了更高的要求。因此，根據(jù)供電企業(yè)班組工作特點(diǎn)，從績效量化考核角度探索出一條班組員工績效考核的新模式。

2　班組員工績效量化考核的推行思路

通過深入分析供電企業(yè)班組的工作特征和性質(zhì)，發(fā)現(xiàn)同類班組的工作內(nèi)容大致相同、業(yè)務(wù)操作規(guī)范基本相通、大部分工作為常規(guī)重復(fù)和可評(píng)估的，可以將班組的絕大部分工作分解成標(biāo)準(zhǔn)的任務(wù)單元進(jìn)行考核，提出基于工作數(shù)量、工作質(zhì)量和行為規(guī)范考核的班組員工績效量化考核模式（俗稱工分制考核），其中工作數(shù)量依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作量計(jì)分考核，工作質(zhì)量和行為規(guī)范依據(jù)加扣分評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。考核標(biāo)準(zhǔn)通過班組集體討論共同確定，工作業(yè)績通過日常登記或數(shù)據(jù)采集進(jìn)行計(jì)分，考核結(jié)果按分?jǐn)?shù)排名確定等級(jí)。通過量化考核，在班組樹立一把大家認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)考核尺，使考核工作更加精準(zhǔn)、有效、透明，凝聚正能量，更好地激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力。

3　班組員工績效量化考核的主要措施

3.1分步驟實(shí)施，穩(wěn)妥推進(jìn)

供電企業(yè)可結(jié)合班組的管理基礎(chǔ)、績效文化氛圍以及員工隊(duì)伍狀況等實(shí)際情況，按照“先行先試、以點(diǎn)帶面”的工作原則穩(wěn)步推進(jìn)，在征求一線部門意見的基礎(chǔ)上，選取一批具有管理基礎(chǔ)扎實(shí)、操作業(yè)務(wù)規(guī)范、績效文化濃厚、有一定代表性的班組開展員工績效量化考核，分批實(shí)施，成熟一個(gè)帶動(dòng)一個(gè)，不斷總結(jié)與推廣成功經(jīng)驗(yàn)，提高班組員工量化考核工作的推行效果，又確保班組員工隊(duì)伍和生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定。

3.2構(gòu)建量化考核的基本框架

班組員工績效量化考核的基本框架包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量和行為規(guī)范考核三大模塊。

工作數(shù)量指反映崗位工作量情況的考核內(nèi)容，一般通過為每項(xiàng)工作明確具體工作量分值進(jìn)行考核。建立工作數(shù)量考核標(biāo)準(zhǔn)庫，將每一項(xiàng)工作職責(zé)和指標(biāo)任務(wù)分解成若干個(gè)可操作、可衡量的基本工作單元，選取常態(tài)作業(yè)工時(shí)、常態(tài)作業(yè)人數(shù)、工作重要性、難度復(fù)雜度、環(huán)境舒適度和風(fēng)險(xiǎn)損失性等適用的評(píng)價(jià)因素對(duì)每項(xiàng)工作基本單元進(jìn)行工作量分。

工作質(zhì)量指反映崗位工作完成質(zhì)量是否符合要求的考核內(nèi)容。行為規(guī)范指組織（上級(jí)）對(duì)員工行為規(guī)范要求的考核內(nèi)容。工作質(zhì)量和行為規(guī)范通常以加扣分形式進(jìn)行考核，相應(yīng)編制加扣分評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)庫，對(duì)具體的工作行為標(biāo)準(zhǔn)、榮譽(yù)表揚(yáng)、懲罰批評(píng)以及行為影響的程度和范圍賦予加扣分值。

3.3推行標(biāo)準(zhǔn)化考核模式，各班組因地制宜的差異化實(shí)施

根據(jù)供電企業(yè)班組的工作特征和性質(zhì)，介紹四種標(biāo)準(zhǔn)考核模式，各班組在此基礎(chǔ)上緊密結(jié)合本班組實(shí)際，選擇或研究確定合理的考核模式，并組織好相關(guān)的推進(jìn)工作，盡量做到班組員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)源于班組，用于班組。

模式1：工作數(shù)量依據(jù)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)庫進(jìn)行積分，工作質(zhì)量和行為規(guī)范依據(jù)加扣分標(biāo)準(zhǔn)庫進(jìn)行加扣分，考核主體為班長（可增加部門分管領(lǐng)導(dǎo)）。此模式考核標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全量化，如果沒有相應(yīng)的系統(tǒng)或者統(tǒng)計(jì)工具支撐，會(huì)有一定的工作量。

模式2：工作數(shù)量依據(jù)派工單或工作計(jì)劃進(jìn)行積分，工作質(zhì)量和行為規(guī)范依據(jù)加扣分標(biāo)準(zhǔn)庫進(jìn)行加扣分，考核主體為班長（可增加部門分管領(lǐng)導(dǎo)）。此模式適用于班組有良好的派工單和工作計(jì)劃記錄的習(xí)慣，考核能結(jié)合班組日常的派工單或工作計(jì)劃，融入班組日常工作，同時(shí)也體現(xiàn)了量化考核。但工作量的分值確定是在派工或制定工作計(jì)劃時(shí)，相對(duì)倉促，分值的準(zhǔn)確性容易有爭(zhēng)議。

模式3：工作數(shù)量按配對(duì)比較（兩兩比較法）進(jìn)行評(píng)分，工作質(zhì)量和行為規(guī)范依據(jù)加扣分標(biāo)準(zhǔn)庫進(jìn)行加扣分，考核主體為班長（可增加部門分管領(lǐng)導(dǎo)）。此模式操作簡單，考核工作量大大減少，但工作量的考核為定性評(píng)價(jià)，容易出現(xiàn)較大的偏差，可以通過縮短考核周期減少偏差。模式4：工作數(shù)量按配對(duì)比較（兩兩比較法）進(jìn)行評(píng)分，工作質(zhì)量和行為規(guī)范依據(jù)加扣分標(biāo)準(zhǔn)庫進(jìn)行加扣分，與模式3相比主要區(qū)別在于考核主體為班組全體人員（可增加部門分管領(lǐng)導(dǎo)）。此模式操作也相對(duì)簡單，考核工作量相對(duì)以前會(huì)有所減少，同時(shí)也提高了班員對(duì)績效管理的參與度，與模式3相比減少評(píng)價(jià)偏差，但工作量的考核仍為定性評(píng)價(jià)，容易出現(xiàn)較大的偏差。

3.4加強(qiáng)考核過程管理，持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)

加強(qiáng)班組員工績效量化考核的全過程管理，多措并舉，促使員工績效在班組真正落地生根。一是充分發(fā)揮班組民主管理。考核方案和標(biāo)準(zhǔn)要經(jīng)過班組全體成員的集思廣益、凝聚共識(shí)、共同討論和確定，并在實(shí)施過程中持續(xù)優(yōu)化完善。二是加強(qiáng)日常登記。通過班員自助登記、專人登記或系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集等多種方式及時(shí)收集員工考核數(shù)據(jù)，特別是借助信息系統(tǒng)或規(guī)范性報(bào)表來提高考核效率，避免無形中增加班組的工作量；三是提高考核透明度。通過數(shù)據(jù)共享、報(bào)表上墻、結(jié)果公示等方式，增強(qiáng)考核透明度和公信力，提高考核過程員工的參與度，利用班前班后會(huì)議通報(bào)考核情況，幫助員工提升績效；四是加強(qiáng)指導(dǎo)和激勵(lì)。班組所在部門要重視班組績效建設(shè)，做好相關(guān)工作的協(xié)調(diào)與輔導(dǎo)。人力資源部門加強(qiáng)對(duì)班組績效管理工作的指導(dǎo)與監(jiān)督，加大班組績效培訓(xùn)力度，組建專家隊(duì)伍幫助班組更好地制訂班組考核方案和標(biāo)準(zhǔn)，幫助班組解決執(zhí)行過程中遇到的各類問題，對(duì)于實(shí)施效果明顯的班組要適當(dāng)給予激勵(lì)與支持，不斷總結(jié)分析，提煉典型案例并加以推廣。

4　班組員工績效量化考核的實(shí)施效果

4.1激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的工作熱情

班組員工績效量化考核模式改變了以往只強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果的弊端，更加注重過程管理，更加注重員工參與，考核更好公開透明，考核結(jié)果更具公信力，獎(jiǎng)罰更加分明，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，進(jìn)一步增加員工工作責(zé)任感，提高員工工作積極性。

4.2考核工作更貼合班組實(shí)際，有利于班組建設(shè)班組員工績效量化考核模式突破了以往“指標(biāo)+任務(wù)”的考核模式，更加貼合班組工作實(shí)際，更接地氣，更加客觀反映員工的工作狀態(tài)和貢獻(xiàn)，有效杜絕輪流坐莊、排資論輩等不良現(xiàn)象，促使員工對(duì)績效考核工作的理解與認(rèn)同，共同營造積極向上的正能量績效氛圍，從而帶動(dòng)基層班組管理水平的提升。

4.3促進(jìn)員工崗位勝任能力的提升

員工績效考核結(jié)果不僅應(yīng)用在薪酬激勵(lì)上，還與培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、競(jìng)聘、崗位調(diào)整、榮譽(yù)等方面進(jìn)行有效聯(lián)動(dòng)，引導(dǎo)員工關(guān)注績效和崗位勝任能力水平，眼睛向內(nèi)查找不足并開展定向培訓(xùn)，促使員工努力提高自身崗位勝任能力，更好地提升履職能力。

Study on the quantitative evaluation model of the performance of the team and the staff in power supply enterprises

Chen Jiesheng
(Chaozhou Power Supply Bureau,521000)

Abstract：This paper in view of the lack of power supply enterprise team of staff performance management for,effective problem,proceed from the angle of quantitative assessment,and actively explore the power supply enterprise team to the quantitative performance appraisal model,team work quality and quantity of organic integration,introduced four employees of the quantitative performance appraisal model,better solve the team employees enthusiasm is not high, do not have a strong sense of responsibility,work efficiency is low problem.

Keywords：power supply enterprise team performance evaluation