姜培峰

日前，中國企業(yè)家雜志推出了《2015中國企業(yè)國際化指數(shù)排行》。排行顯示，中國企業(yè)國際化正由初期的以能源及礦產(chǎn)為主導(dǎo)的資源驅(qū)動(dòng)型，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣夹g(shù)及服務(wù)型驅(qū)動(dòng)。很多企業(yè)已經(jīng)在悄無聲息地進(jìn)行著國際化布局，而更深遠(yuǎn)的背景是——大國戰(zhàn)略下的中國企業(yè)集體國際化。

2014年中國連續(xù)3年保持了世界第三大對(duì)外投資國地位?！耙粠б宦贰必灤W亞大陸，涵蓋44億人口，經(jīng)濟(jì)規(guī)模達(dá)21兆美元，涉及60多個(gè)國家，將給中國企業(yè)打造國際品牌帶來前所未有的機(jī)遇。

其實(shí)，當(dāng)中國在國家品牌建設(shè)方面越來越有力量時(shí)，背后是中國涌現(xiàn)出越來越多強(qiáng)大國際品牌的支撐。當(dāng)國外品牌紛紛耕耘中國市場時(shí)，中國企業(yè)的國際化、全球化之路已經(jīng)走了10年甚至20年。有成功、有失敗、有喜悅、有辛酸，更多的則是無所畏懼的探索之路，這也可以稱之為中國企業(yè)國際化絲綢之路。

走出去：海外風(fēng)景也好

要實(shí)現(xiàn)國際化乃至全球化，首先要有走出去的勇氣?；騉EM，或與國外代理商及渠道曲線合作，或建立自有渠道，或進(jìn)行調(diào)研然后本國生產(chǎn)出口到國外等等。

在經(jīng)歷了多年技術(shù)積累、與其他國際品牌在中國廝殺獲取的經(jīng)驗(yàn)后，中國企業(yè)開始擁有這種勇氣。早在1994年，華為老總?cè)握蔷秃俺觥笆曛?，世界通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席”的“狂言”，標(biāo)志著國際化、全球化是華為無法選擇的戰(zhàn)略抉擇。海爾也提出國際化目標(biāo)，國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售1/3，國外生產(chǎn)國外銷售1/3。最貼切的莫過于張瑞敏提出的“國門之內(nèi)無名牌”振聾發(fā)聵的世紀(jì)之聲，才有了海爾今天70%以上的海外銷售比率和連續(xù)6年獲得全球大型家用電器品牌零售量冠軍。

中國企業(yè)要進(jìn)入國外市場，首先要了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、文化、用戶需求等，這必須經(jīng)過科學(xué)、細(xì)致地調(diào)研、分析與判斷，否則會(huì)吃大虧。很多企業(yè)想當(dāng)然認(rèn)為“金磚四國”發(fā)展?fàn)顟B(tài)和商業(yè)環(huán)境與中國類似，殊不知巴西市場關(guān)稅高，印度市場產(chǎn)品必須低成本、政府效率低下、文化不統(tǒng)一等，盲目出海必然會(huì)血本無歸。

中國企業(yè)國際化最先采用的模式便是OEM及渠道合作，包括海爾、TCL、華為等等。華為審時(shí)度勢(shì)，避開和原有市場大佬死磕，選擇曲線進(jìn)入，示好INQUAM成功進(jìn)入葡萄牙市場，相繼打開德國、法國、西班牙和英國等大門。海爾與三洋電器、TCL與飛利浦等采取渠道共享方式合作，海爾在美國、東南亞，格力在巴西建設(shè)渠道。

在“快魚吃慢魚”的時(shí)代，中國企業(yè)如何后發(fā)而先至非常重要，特別是面對(duì)歐美等苛刻的市場而言。英國電信（BT）是發(fā)達(dá)市場戰(zhàn)略客戶橋頭堡，起初BT都不給華為競標(biāo)資格，華為的堅(jiān)韌與真誠最終打動(dòng)了英國人。2003年，BT給了華為兩個(gè)試探性項(xiàng)目，華為懷著拼最后一個(gè)機(jī)會(huì)的信念，接下這只有世界巨頭阿爾卡特才敢接的項(xiàng)目。華為組織了跨四個(gè)產(chǎn)品線的團(tuán)隊(duì)日夜研發(fā)，在BT的CTO第一次到訪深圳總部時(shí)，就演示給BT高層看，讓他們見識(shí)到了華為以市場驅(qū)動(dòng)的高效流程組織，實(shí)現(xiàn)一線和總部的無縫協(xié)同，快速為客戶提供解決方案。自此，華為逐步進(jìn)入英國電信21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的主要供應(yīng)商序列。

海爾集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，“海爾和著名跨國大公司相比，無論資金、技術(shù)、規(guī)模都沒有優(yōu)勢(shì)，但我們有的優(yōu)勢(shì)別人沒有，那就是速度?！笨?，并不意味著品質(zhì)不高，甚至還要超越客戶期望，做一個(gè)有智慧的“笨”公司。華為用品質(zhì)贏得歐洲最后一個(gè)堡壘德國電信（DT），完全滿足DT的NGF項(xiàng)目特性，擊敗了競爭對(duì)手，全面驗(yàn)證了NGF可行性，實(shí)現(xiàn)了華為和DT雙贏。某著名咨詢公司統(tǒng)計(jì)：世界巨頭平均需求滿足率在80%左右，而華為超過95%。

無論是渠道突破、還是超越期待，都離不開這些企業(yè)扎實(shí)的功底。華為虛心吸取世界先進(jìn)研發(fā)機(jī)制、營銷方法、管理手段和競爭規(guī)則，戴上美國帽，穿上美國鞋，裝上德國芯，逐步構(gòu)建起了以客戶為中心，以市場為驅(qū)動(dòng)的端到端流程型組織。長虹手機(jī)在中國西部建立千萬產(chǎn)能手機(jī)基地，進(jìn)行精益生產(chǎn)，堅(jiān)持“科技研發(fā)智慧化”路線，在數(shù)字信號(hào)處理上代表行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)，在通用性技術(shù)上領(lǐng)先世界。

走進(jìn)去：融入的力量

將產(chǎn)品打入國外市場還不是真正融入，企業(yè)只有汲取全球性精髓和資源才有可能真正進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，建立全球性商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。蘋果、IBM、鴻海、谷歌等著名企業(yè)都通過全球化運(yùn)營，使企業(yè)利益最大化和全球資源利用最大化。蘋果公司系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開發(fā)在美國，軟件激活和銷售在愛爾蘭，生產(chǎn)制造在中國。

中國企業(yè)正在從國際化邁向全球化，國際化是以企業(yè)自身資源去創(chuàng)造國際品牌，全球化是將全球資源變?yōu)楣糙A生態(tài)，創(chuàng)造本土化主流品牌。

借助國際研發(fā)資源是中國企業(yè)首要的戰(zhàn)略舉措，徐工集團(tuán)總投資5000萬美元設(shè)立歐洲研究中心，聘用高水平工程師、與高水準(zhǔn)供貨商合作，在海外培養(yǎng)高端技術(shù)人才，獲得全球范圍內(nèi)人力資源配置。

除了研發(fā)，還要有作為真正國際品牌的全能效應(yīng)，有效利用全球資源為本土服務(wù)。華為輪值CEO胡厚昆說：“全球化公司”和“本地化公司”這兩個(gè)過去常被分離的概念正變得越來越統(tǒng)一，華為的商業(yè)實(shí)踐要將二者結(jié)合在一起，整合全球最優(yōu)資源，打造全球價(jià)值鏈，并幫助本地創(chuàng)造發(fā)揮出全球價(jià)值。

海爾作為一家消費(fèi)品公司，更把整合全球、融入當(dāng)?shù)刈龅綐O致。在全球競爭戰(zhàn)略中采取當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，洛杉磯有“海爾設(shè)計(jì)中心”，紐約有“海爾美國貿(mào)易公司”，南卡羅萊納州有“海爾生產(chǎn)中心”，在美國形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體經(jīng)營格局。在美國硅谷、日本東京、法國里昂等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)建立了10個(gè)信息站，6個(gè)研發(fā)設(shè)計(jì)中心，與西門子、愛立信等國際跨國大公司建立技術(shù)聯(lián)盟，與國內(nèi)25所院校合作，成功實(shí)現(xiàn)了從“三位一體”到“三融一創(chuàng)”，即實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造和營銷當(dāng)?shù)鼗?，并且能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥且约爱?dāng)?shù)厝谖幕?，真正?shí)現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營本土化。

融資方面，美國海爾工業(yè)園也對(duì)南卡羅來納州當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、周邊城鎮(zhèn)的就業(yè)、稅收、發(fā)展等產(chǎn)生了積極影響，南卡羅萊納州政府授予海爾“創(chuàng)造就業(yè)獎(jiǎng)”、“社區(qū)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”等榮譽(yù)；融智方面，海爾“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”的“即需即供”模式；融文化方面，海爾在美國的廣告語是What the world comes home to，在歐洲則用Haier and higher。

海爾也善于利用全球資源進(jìn)行傳播，這離不開中國公關(guān)公司在中國企業(yè)國際化過程中的推動(dòng)作用。數(shù)字華夏以善于挖掘數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)，與海爾冰箱聯(lián)合策劃了一億臺(tái)冰箱下線事件，并進(jìn)行了系統(tǒng)傳播。2010年9月7日，海爾第一億臺(tái)冰箱產(chǎn)品在意大利生產(chǎn)線下線，實(shí)現(xiàn)全球銷量過億突破。數(shù)字華夏將數(shù)字演化為海爾對(duì)世界冰箱業(yè)所做的貢獻(xiàn)，從智造中心到引領(lǐng)世界潮流，比當(dāng)?shù)仄放聘就粱?，進(jìn)入全球用戶“倍增時(shí)代”等傳播點(diǎn)，傳播海爾的跨國品牌形象。

走上去：主流中的一流

真正從融入到成為主流，主要有兩種途徑，一是并購，二是做與當(dāng)?shù)厝酥髁鲀r(jià)值觀相一致的戰(zhàn)略布局。

2015年9月波士頓咨詢公司發(fā)布的國際化報(bào)告顯示，2014年中國企業(yè)在海外完成并購數(shù)量154起，交易規(guī)模達(dá)261億美元，并購主體從IT、家電等向金融業(yè)、房地產(chǎn)、TMT行業(yè)傾斜，越來越多企業(yè)希望海外并購獲取市場份額及核心技術(shù)。

然而，中國企業(yè)并購成功率僅為67%，與表現(xiàn)最好的美國相差近20%，主要原因是企業(yè)并購戰(zhàn)略不清晰和文化差異。很多中國企業(yè)缺少清晰并購戰(zhàn)略以及充分調(diào)查研究，主要依靠自己或?qū)ふ业谌阶稍儥C(jī)構(gòu)，獲取信息質(zhì)量水平不高且獲取費(fèi)用較高，并購后也沒有激活“休克魚”的本領(lǐng)。

在對(duì)待當(dāng)?shù)匚幕矫?，中國企業(yè)不容易融入到西方文化和思維方式中去，習(xí)慣性使用中國思維來管理歐美企業(yè)，易引起員工誤解和不滿，導(dǎo)致重要人才流失。中國企業(yè)要做的是吸收別國及并購企業(yè)文化優(yōu)秀成分，防止不良思潮滲入，在國際經(jīng)營中保持和發(fā)揚(yáng)自身文化優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力。

海爾的目標(biāo)是融合世界優(yōu)秀文化，建立不斷創(chuàng)新的海爾企業(yè)文化。在收購三洋電機(jī)日本和東南亞部分地區(qū)白色家電業(yè)務(wù)后，通過差異化文化融合和機(jī)制創(chuàng)新模式，海爾將“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”品牌文化基因成功輸送給并購的組織和員工。在這方面，聯(lián)想走了彎路，業(yè)績下滑，兩任外籍CEO先后離職，柳傳志開始了“到底誰才是聯(lián)想的主人”等一系列針對(duì)性文化的重建，讓聯(lián)想文化通過融合與創(chuàng)新，串聯(lián)起全球的聯(lián)想。

在“一帶一路”、中國制造2025、亞投行等大背景下，中國企業(yè)進(jìn)行深度國際化乃至全球化，打造國際品牌勢(shì)在必行。我們看到中國企業(yè)已經(jīng)開了一個(gè)好頭，接下來的路，將更加艱辛而精彩！