摘 要：當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，因此，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略自被引入我國(guó)企業(yè)管理以來(lái)，備受管理者青睞，但實(shí)踐者不計(jì)其數(shù)，成功者屈指可數(shù)。借鑒海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功運(yùn)用和巨人集團(tuán)的失敗教訓(xùn)，總結(jié)影響多元化經(jīng)營(yíng)成敗的因素。

關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；海爾集團(tuán)；巨人集團(tuán)；比較研究

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有兩種內(nèi)涵：一個(gè)強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品服務(wù)的多樣化，一個(gè)強(qiáng)調(diào)的是涉足多個(gè)行業(yè)，目的是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)。本文在比較巨人集團(tuán)和海爾集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和多元化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因的基礎(chǔ)上，提出采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的相關(guān)建議。

一、巨人集團(tuán)和海爾集團(tuán)的多元化之路

1.巨人集團(tuán)

1993年，中國(guó)電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”，電腦行業(yè)開(kāi)始步入低谷，巨人集團(tuán)遭受重創(chuàng)。為了培育新的支柱產(chǎn)業(yè)，巨人集團(tuán)踏入大熱的房地產(chǎn)和生物保健洪流，直接邁向非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)之路。

1994年，巨人集團(tuán)計(jì)劃巨人大廈破土動(dòng)工，但僅靠電腦單一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，根本無(wú)法支持大廈所需資金的三分之一。史玉柱瞄準(zhǔn)大熱的生物保健行業(yè)，計(jì)劃巨人集團(tuán)跨入高利潤(rùn)的生物工程領(lǐng)域，以賺取利潤(rùn)反哺巨人大廈。但由于公司財(cái)務(wù)管理不利，加之1996年7月，全國(guó)保健品市場(chǎng)需求下滑，巨人保健品銷(xiāo)量也急劇下降，巨人生物保健產(chǎn)業(yè)遭受巨大打擊，巨人大廈因資金短缺未能如期完工，導(dǎo)致巨人集團(tuán)陷入嚴(yán)重的破產(chǎn)危機(jī)。巨人集團(tuán)的非相關(guān)多元化之路以失敗告終。

2.海爾集團(tuán)

海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新運(yùn)用，堪稱中國(guó)企業(yè)的成功典范。海爾集團(tuán)多元化發(fā)展歷程可以分為相關(guān)多元化發(fā)展階段和非相關(guān)多元化發(fā)展階段。1984年至1997年期間，海爾集團(tuán)處于相關(guān)多元化階段，海爾集團(tuán)從單一電冰箱逐步涉足幾乎全部的家電行業(yè)。海爾集團(tuán)在相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)取得巨大成功的同時(shí)，開(kāi)始進(jìn)行非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，首先以控股青島第三制藥廠進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)，然后以推出整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品，逐步進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)。截止2012年底，海爾集團(tuán)已涉足生物、軟件、物流、金融、房地產(chǎn)等十三個(gè)產(chǎn)業(yè)群。

二、海爾集團(tuán)與巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的比較分析

1.核心競(jìng)爭(zhēng)力

強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力是成功實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前提保障。海爾集團(tuán)在專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)階段，嚴(yán)抓產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，注重核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)。海爾集團(tuán)不斷發(fā)展壯大自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)—家電，實(shí)現(xiàn)原有產(chǎn)品的深度和廣度全面發(fā)展。沒(méi)有發(fā)展壯大主營(yíng)產(chǎn)業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力不具優(yōu)勢(shì)，無(wú)法為多元化經(jīng)營(yíng)提供保障，企業(yè)很難在新領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)成功。巨人集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)并未考慮核心競(jìng)爭(zhēng)力的成熟度，它在原有主營(yíng)行業(yè)遭受危機(jī)時(shí)，為尋求支柱產(chǎn)業(yè)跨入高利潤(rùn)的生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。巨人集團(tuán)的多元化不是在具有強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上實(shí)施的，而是為了培育核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)施多元化戰(zhàn)略，完全忽視了核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)系。

2.多元化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因

（1）分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

海爾集團(tuán)和巨人集團(tuán)實(shí)施多元化戰(zhàn)略都是為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但是最終結(jié)果卻是相反的。海爾集團(tuán)采取的是“東方亮了再亮西方”的理念，即是在做強(qiáng)原產(chǎn)業(yè)之后，再進(jìn)入與這個(gè)領(lǐng)域相關(guān)度高的行業(yè)；而且在進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域之后，都爭(zhēng)取成為該領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。海爾集團(tuán)在做好冰箱之后，才把業(yè)務(wù)拓展至與之相關(guān)的電冰柜、空調(diào)，最后擴(kuò)展至整個(gè)家電行業(yè)和其他非相關(guān)行業(yè)，以此增強(qiáng)了海爾集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

巨人集團(tuán)的策略類(lèi)似于“拆東墻補(bǔ)西墻”理念，在遭受電腦行業(yè)的打擊之后，為分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，跨入生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)。為了籌集巨人大廈的建設(shè)資金，巨人集團(tuán)企圖借助剛起步的生物保健行業(yè)賺取的利潤(rùn)作為巨人大廈的建設(shè)資金。巨人集團(tuán)并不是在做強(qiáng)原有產(chǎn)業(yè)之后再涉足新的行業(yè)，而是為了新行業(yè)的發(fā)展，再步入其他新的行業(yè)。

（2）協(xié)同效應(yīng)

根據(jù)范圍經(jīng)濟(jì)理論，范圍經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，能否形成協(xié)同效應(yīng)是多元化成敗的關(guān)鍵。協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)并不是無(wú)條件的，如果舊的管理體制與新涉足行業(yè)所需的管理體制存在較大差別，協(xié)同效應(yīng)很難實(shí)現(xiàn)；如果企業(yè)在采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，新舊產(chǎn)品的核心研發(fā)技術(shù)能夠相互借鑒，就能形成技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。海爾集團(tuán)在取得專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)成功的基礎(chǔ)上，開(kāi)展相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，由于相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間在管理、技術(shù)等方面具有相似性，容易形成協(xié)同效應(yīng)，使新產(chǎn)業(yè)在管理、技術(shù)等方面獲得優(yōu)勢(shì)，以取得多元化經(jīng)營(yíng)的成功。

巨人集團(tuán)則是盲目實(shí)施非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，忽視協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的條件。計(jì)算機(jī)行業(yè)、生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)是非相關(guān)的行業(yè)，很難在管理、技術(shù)等方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。步入新的行業(yè)，要重新學(xué)習(xí)該行業(yè)的管理體制、營(yíng)銷(xiāo)模式及技術(shù)研發(fā)等，無(wú)疑會(huì)增加經(jīng)營(yíng)成本，又沒(méi)有支柱產(chǎn)業(yè)的支持，多元化經(jīng)營(yíng)很難獲得成功。

（3）內(nèi)外部影響因素

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響是不可忽視的。如在上個(gè)世紀(jì)，海爾集團(tuán)抓住國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組的機(jī)遇，創(chuàng)新以“海爾文化激活休克魚(yú)”理念先后兼并國(guó)內(nèi)十八家企業(yè)，拓展企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展空間。海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)發(fā)展內(nèi)部環(huán)境，依次進(jìn)入與原有行業(yè)高度相關(guān)、中度相關(guān)和低度相關(guān)的領(lǐng)域。巨人集團(tuán)采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化的沖擊，由于計(jì)算機(jī)行業(yè)受到外部入侵，導(dǎo)致其跨入利潤(rùn)較高的生物保健行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的追捧浪潮中，但是在新行業(yè)毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，導(dǎo)致多元化經(jīng)營(yíng)很難成功。

三、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理建議

1.強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育是實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的先決條件，企業(yè)根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的成熟度決定實(shí)施多元化的時(shí)機(jī)，在實(shí)施多元化的過(guò)程中應(yīng)采取適當(dāng)策略來(lái)強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，防止核心競(jìng)爭(zhēng)力被削弱。

在企業(yè)可用資源有限的情況下，多元化經(jīng)營(yíng)可能會(huì)削弱主營(yíng)產(chǎn)業(yè)。因?yàn)椴煌袠I(yè)的不同的市場(chǎng)模式、管理體制，可能會(huì)打破企業(yè)原有的分工方式。如果企業(yè)涉足的領(lǐng)域過(guò)于分散，投入主營(yíng)領(lǐng)域的資源可能會(huì)被削弱，以致弱化核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，要在發(fā)展中強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。

強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)重視人才的培養(yǎng)。依靠所涉足領(lǐng)域的行業(yè)精英不斷提高各行產(chǎn)品的技術(shù)含量，才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，資源整合也是強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力之必須，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部資源的調(diào)整，增加核心產(chǎn)品附加值，加快產(chǎn)品的更新，適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需要，以保持競(jìng)爭(zhēng)力。

2.注重協(xié)同效應(yīng)

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施要注重?cái)U(kuò)展領(lǐng)域與現(xiàn)有資源之間的匹配程度，即能否形成協(xié)同效應(yīng)。由于資源的有限性，公司集團(tuán)應(yīng)時(shí)刻注意各行業(yè)之間的資源沖突和管理跨度，公司應(yīng)從自身核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，先擴(kuò)展至在管理、技術(shù)等方面容易與原有產(chǎn)業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)的新行業(yè)，提高資源使用率，待核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展成熟，并有剩余資源時(shí)，再根據(jù)宏觀環(huán)境，選擇跨入相關(guān)性低的產(chǎn)業(yè)。

為實(shí)現(xiàn)多元化方式與現(xiàn)有資源相匹配，企業(yè)首先應(yīng)規(guī)劃多元化的規(guī)模大小，防止核心業(yè)務(wù)所需資源受到剝削和從屬業(yè)務(wù)的“喧賓奪主”；其次應(yīng)重視人力資源的協(xié)調(diào)，企業(yè)應(yīng)隨時(shí)調(diào)整管理層的組織架構(gòu)，使管理層能夠調(diào)節(jié)各行業(yè)的發(fā)展以符合多元化經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)。

3.重視內(nèi)外部環(huán)境

外部環(huán)境對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的影響不容忽視，如果企業(yè)不顧外部環(huán)境的變化，盲目采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，很難達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，給企業(yè)帶來(lái)生存負(fù)擔(dān)。但如果企業(yè)罔顧企業(yè)內(nèi)部發(fā)展?fàn)顩r，被社會(huì)宏觀環(huán)境牽引，盲目跟風(fēng)，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)也很難獲得成功。

海爾集團(tuán)獲得多元化經(jīng)營(yíng)的成功，從內(nèi)部看是其在多年專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)之后，企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)具有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，能為多元化經(jīng)營(yíng)提供資金支持；從外部環(huán)境看國(guó)家大力支持多元化經(jīng)營(yíng)，而且“十二五規(guī)劃”擴(kuò)大內(nèi)需、居民消費(fèi)能力提高等良好的宏觀環(huán)境都是海爾集團(tuán)多元化成功的外部推力。巨人集團(tuán)因內(nèi)部管理的獨(dú)裁和外部環(huán)境的沖擊走上多元化之路，最后也因?yàn)閮?nèi)部管理體制弊病的暴露和市場(chǎng)需求的沖擊導(dǎo)致其多元化的失敗。

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作者簡(jiǎn)介：楊小倩（1992- ），女，漢族，安徽蚌埠市人，財(cái)政學(xué)在讀研究生，單位：廣東外語(yǔ)外貿(mào)大學(xué)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院財(cái)政學(xué)專(zhuān)業(yè)，研究方向：公共政策、公司治理