王玥

四類企業(yè)構成未來經(jīng)濟新格局

關于企業(yè)大學的角色定位，一直以來都是企業(yè)以及企業(yè)大學的經(jīng)營者非常關心的話題。當然，不同企業(yè)大學因其所處行業(yè)鏈條的位置不同，其角色也不盡相同。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代來臨之前（或是稱其為“商業(yè)時代”），企業(yè)大學通常具備以下特點：

●主要扮演支持企業(yè)發(fā)展的角色。

●作為企業(yè)培訓的最高形態(tài)，一直是大型企業(yè)的專屬，大多承擔著批量培訓的職能。

●從人力資源到培訓，逐步走向專業(yè)細分，多樣的專業(yè)工具、模型、方法論是人力資源工作者和培訓從業(yè)者可以依賴的主要利器。

2013年可謂中國移動互聯(lián)網(wǎng)元年。經(jīng)過這幾年的快速發(fā)展，中國企業(yè)開始走進“互聯(lián)網(wǎng)+”的新常態(tài)。時至2016年，這一趨勢更加明顯。在這樣的時代背景下，不僅僅是企業(yè)的經(jīng)營管理需要轉型變革，企業(yè)培訓及企業(yè)大學同樣需要做出適時的轉型變革。因此，未來的企業(yè)大學該有哪些新作為和新模式自然成為焦點話題。筆者認為，未來十年，可能是改革開放以來經(jīng)濟局勢變化最重要的十年，在中國整體經(jīng)濟轉型的大背景下，以下四類企業(yè)將構成未來中國的經(jīng)濟格局的主要角色：

第一類企業(yè)，可以比喻為“想跳舞的大象”。指以國有企業(yè)尤其是央企為主，也包括外資巨頭和一些大規(guī)模的民營企業(yè);第二類企業(yè)，可以比喻為“領頭羊”。指在細分領域精耕細作十幾年，業(yè)內(nèi)排名前十的企業(yè);第三類企業(yè)，可以稱之為“獨角獸”，指借助新技術力量，快速資本擴張，形成新商業(yè)模式，估

值逾十億的企業(yè);第四類企業(yè)，可以稱之為“蟻群”，指雙創(chuàng)政策大潮下涌現(xiàn)出的創(chuàng)業(yè)團隊，從抓住一個很小的用戶痛點開始創(chuàng)業(yè)的小公司。

“大象”與“領頭羊”的當務之急

對于前兩類企業(yè)，他們面臨的關鍵問題是創(chuàng)新與轉型。他們不約而同地感到來自兩方面的“威脅”：一是宏觀經(jīng)濟的下滑，二是新興經(jīng)濟的沖擊。這兩方面的“威脅”不僅涉及局部創(chuàng)新的問題，還可能轉變?yōu)閿?shù)萬名員工的吃飯問題。正如俞敏洪所講：“面對這樣的時代，只有兩種人：一種人想辦法集中自己所有的資源，才能繼續(xù)保持江湖地位;另一種人則必須隨時做好這個江湖地位被他人取代的準備。”這樣的企業(yè)，如同當年的IBM，在新的技術曲線出現(xiàn)之時，能否帶領數(shù)萬名員工轉型，成了這些掌門人面前的頭號難題。新技術尤其是互聯(lián)網(wǎng)給他們帶來強烈的沖擊和焦慮，無論在其內(nèi)部發(fā)言還是公開討論中都溢于言表。

“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的轉型戰(zhàn)略，完全不同于增加網(wǎng)絡銷售渠道平臺那樣簡單的方式，這種方式最多稱之為“+互聯(lián)網(wǎng)”，真正的“互聯(lián)網(wǎng)+”必須完成對傳統(tǒng)價值鏈的重塑才能帶動企業(yè)的轉型，最終引領產(chǎn)業(yè)的升級！

●組織轉型——大船小船，轉向是王道

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代所帶來的戰(zhàn)略轉向可謂巨大。而這樣的改造，對組織和人才都提出了完全不同的要求，就像美的集團掌門人方洪波所說，“組織結構不改造，轉型無從談起”。而馬云在湖畔大學設立的創(chuàng)業(yè)課程中，很重要的一課就是要將組織轉型。

組織的適度“失控”，成了這些企業(yè)轉型執(zhí)行層面的關鍵挑戰(zhàn)。在今天外部環(huán)境紛繁變化的時代，特別是在過去十年間，越來越多的中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)開始認真學習稻盛和夫的阿米巴組織形式。其核心目的就是把多年在傳統(tǒng)工業(yè)思維下形成的金字塔組織盡可能鏟平，讓更多的團隊具有市場競爭能力，直接面對市場?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的到來，使這樣的組織形態(tài)得以進一步優(yōu)化。首先，我們看到的是大量內(nèi)部賽馬模式即項目并行開發(fā)式的組織形態(tài)出現(xiàn)，也就是說，同一個產(chǎn)品允許內(nèi)部多個團隊同時推進，雖然這樣會造成一定的組織內(nèi)部資源損耗，卻可以在內(nèi)部形成一種叢林文化，讓更多的團隊具備直接面向市場競爭和生存的能力。這樣的內(nèi)部競爭很殘酷，同一個產(chǎn)品，可能A、B兩個團隊同時開發(fā)，設立一個關鍵節(jié)點，到了時間，如果A隊的產(chǎn)品達到了相關指標，那么B隊走人，反之，如果B隊贏了，那么就A隊走人。無論是騰訊內(nèi)部催化微信，搜狐內(nèi)部誕生搜狗，都是這種內(nèi)部賽馬模式的成功經(jīng)驗。

組織的適度“失控”，催生了內(nèi)部更多的創(chuàng)業(yè)精神，改變了原有的利益結構，這才是創(chuàng)新戰(zhàn)略能夠落地執(zhí)行到位的關鍵所在。組織改造的目的，是激發(fā)每一個員工的積極性和創(chuàng)造力，從而讓每一個員工都充滿活力，成為整個組織單元中最小的阿米巴。這樣的理念并不是互聯(lián)網(wǎng)公司的專屬品，如同海爾的強力組織變革，正是這一理念最好的執(zhí)行例證。近年來，海爾在大力推廣的“三化”轉型（組織平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化）就是在把過去一個龐大的立體組織變成一個平臺，讓更多的點直接對接市場，形成一個真正的用戶導向，自主創(chuàng)新的柔性平臺。

●人才升級——有用戶之地，還要有“英雄”

有多少企業(yè)不是在“一邊高速飛行，一邊更換

引擎”？人才梯隊的全面提升，成了這些企業(yè)最頭疼的話題。新的戰(zhàn)略在不斷驗證，組織結構也在隨之調(diào)整，最重要的問題是人才結構，尤其是新業(yè)務的人才隊伍結構。

傳統(tǒng)行業(yè)轉型升級的過程中，人才戰(zhàn)略成了最重要的一項戰(zhàn)略舉措。而在新的戰(zhàn)略下，無論是營銷升級、產(chǎn)品線升級，還是面向整個產(chǎn)業(yè)鏈結合互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能家居的行業(yè)趨勢布局，其原有的人才結構，顯然已經(jīng)遠遠不能滿足下一步戰(zhàn)略布局的要求（如圖1）。在新的人才爭奪戰(zhàn)中，企業(yè)往往需要在三個層面上重新布局人才結構：

第一個層面：領軍人物/事業(yè)合伙人。新的戰(zhàn)略和扁平化的組織，都需要越來越多的公司轉型成為一個平臺，在此基礎上需要更多的事業(yè)合伙人在這個平臺上創(chuàng)業(yè)。新的戰(zhàn)略增長點都需要領軍人物。如何在人才結構上，吸引更多的事業(yè)合伙人加入，是人才戰(zhàn)略布局的第一層面問題。

第二個層面，新業(yè)務的專業(yè)人才。目前，針對互聯(lián)網(wǎng)轉型的人才數(shù)量缺口最大。而其中產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品經(jīng)理、互聯(lián)網(wǎng)營銷、大數(shù)據(jù)分析和社區(qū)經(jīng)營是缺口最大、需求最急迫的崗位。

第三個層面，適應轉型的中、基層管理者。這是一個容易被忽視的人群，因為傳統(tǒng)中有一個誤區(qū)：一提轉型變革，就是高管和領軍人物的事情，中基層只管執(zhí)行。然而，在轉型變革的實際操作中，真正接觸用戶的是員工，而員工受影響最大的是中、基層管理者。即使不在新業(yè)務而是在傳統(tǒng)業(yè)務中，由于受到互聯(lián)網(wǎng)模式的影響和新興企業(yè)的沖擊，加上轉型變革在內(nèi)部的破壞力，一線員工也容易陷入觀望、彷徨甚至是負能量中。這就要求中、基層管理者能夠適應并推動轉型變革落地，并在不確定環(huán)境下肩負起管理團隊的重任。此外，只有中基層管理者能夠自適應，才能使企業(yè)在業(yè)務前線具備用戶導向和改善能力。

第四個層面，大量的創(chuàng)業(yè)團隊布局。激烈的市場震蕩留給“大象”和“領頭羊”的轉型時間太少，而新的業(yè)務需要大量具有創(chuàng)業(yè)精神的人才加入。如何布局人才網(wǎng)絡，改變過去人才圈養(yǎng)的方式，是新的人才戰(zhàn)略中非常重要的舉措。

必須承擔轉型變革的角色

隨著企業(yè)對轉型戰(zhàn)略越來越急迫，對于企業(yè)大學的“變革推動者”這一角色的強烈需求已經(jīng)越來越突出。甚至可以直接地說，如果企業(yè)大學無法在這個重要的戰(zhàn)略轉型階段起到變革推動的作用，在企業(yè)內(nèi)部很可能會被慢慢邊緣化，在企業(yè)內(nèi)部能獲取的資源配置和戰(zhàn)略重視度會下降（如圖2）。

而此階段的企業(yè)高層，對企業(yè)大學也有著越發(fā)看重的趨勢。在我們公司進行的一項覆蓋百余家處于轉型階段企業(yè)的調(diào)查中，有85%的企業(yè)提出，希望企業(yè)大學能夠支持變革。這樣高的比例，在過去的調(diào)研中從未出現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，在轉型變革所受到的挑戰(zhàn)中，排在前幾位的全都是人的意識、思維和能力問題，而這些都是企業(yè)大學施展拳腳的領域。

作為企業(yè)的高層，無論是企業(yè)的董事長、首席執(zhí)行官還是業(yè)務帶頭人，他們的主要訴求有四點：

第一，在高管團隊層面，面對新的經(jīng)濟和競爭形勢，形成在新的時代畫布下的戰(zhàn)略共識。而“戰(zhàn)略共

識坊”這種形式，越來越被高層團隊所接受，希望企業(yè)大學能夠在這個層面給予直接性的幫助，比如采用“戰(zhàn)略+轉型工作坊”的設計，來取代傳統(tǒng)的動輒耗費數(shù)月而且價格高昂的戰(zhàn)略咨詢項目。

第二，戰(zhàn)略的解碼落地及快速迭代。對于初步形成的戰(zhàn)略共識，如何通過內(nèi)部很好的學習項目，快速的層次傳遞，做到上下同欲。此時市場的快速反應和團隊的執(zhí)行力都尤為寶貴，因此戰(zhàn)略的傳遞速度越發(fā)重要，而且不斷地需要驗證調(diào)整，甚至迭代。在這個階段，企業(yè)大學如何幫助公司的戰(zhàn)略迅速解碼落地，更為重要。

第三，新業(yè)務人才梯隊以及結構的搭建。誠如上文，新的業(yè)務往往需要裂變式增長，尤其是新的業(yè)務結構比如“互聯(lián)網(wǎng)+”的業(yè)務，對于企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊提出了前所未有的挑戰(zhàn)。如何在原有業(yè)務梯隊中選拔新業(yè)務的領軍人物。同時，如何在外部吸引更多的合伙人和新業(yè)務經(jīng)營人才，幫助他們快速融入公司的團隊和文化，這時候都需要企業(yè)大學給予更多的支持和幫助。

第四，如何建立一個與創(chuàng)業(yè)團隊長期共存的網(wǎng)絡接口。在我們的調(diào)研過程中，這一項是在那些掌門人口中最多被提及，也是最渴望企業(yè)大學能夠起到的一個戰(zhàn)略作用。這背后的戰(zhàn)略考量，源于這些企業(yè)知道轉型不僅僅需要戰(zhàn)略和勇氣，也需要時間和運氣，不可能把所有的賭注都押在內(nèi)部團隊上，同時在外部也不可能保證短期內(nèi)有很多合適的合伙人加入。這時，在“雙創(chuàng)”的背景下，如何與外部的創(chuàng)業(yè)者保持定期的接觸，建立一個生態(tài)系統(tǒng)。通過贊助創(chuàng)業(yè)大賽甚至投資的方式，對創(chuàng)業(yè)小團隊進行布局，甚至可以和內(nèi)部項目團隊“賽馬”。如果時機成熟，可以納入公司現(xiàn)有的業(yè)務體系進行整合。

聰明的“獨角獸”，籌建企業(yè)大學

“獨角獸”一詞在硅谷是用來指在新一輪融資時估值超過十億美元的創(chuàng)業(yè)公司，十億美元也就成為了“獨角獸”公司的門檻。在這個群體中，他們的創(chuàng)始人對企業(yè)大學有著非常清楚的理解和獨到的見地，這和很多傳統(tǒng)企業(yè)的過往經(jīng)歷完全不同。傳統(tǒng)企業(yè)往往在發(fā)展到非常大的規(guī)模后，“企業(yè)大學”才進入高層的視野。而這些“獨角獸”的創(chuàng)始人對商業(yè)有著非常高的敏感度，學習能力極強。最為可貴的是，從公司創(chuàng)辦伊始，他們就立志成為偉大的公司。因此，一切偉大公司的基因，他們都盡可能地去吸收培養(yǎng)。同時，他們的管理團隊日趨“豪華”，隨著越來越多的大企業(yè)高管在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大潮的涌動下加入這類企業(yè)，企業(yè)大學這一戰(zhàn)略性工具也引入了這一群體。

企業(yè)大學對于“獨角獸”這類群體來說，作用和對于“大象”和“領頭羊”的作用不盡相同，反而是對最基本的組織化和管理技能的訴求，主要體現(xiàn)在兩個方面：

第一，在快速擴張的人員隊伍中，建立最基本的管理體系和職業(yè)基礎。這些公司的擴張速度可能是人類商業(yè)史上出現(xiàn)公司這一組織形態(tài)以來，人員擴充最快的一群，“去年大概幾百人，今年就兩三千人”的狀態(tài)比比皆是。HR是企業(yè)里面最忙碌的一群人，他們基本就在忙一件事——招聘。而大規(guī)模招聘、大規(guī)模人員擴充帶來的管理問題隨之快速顯現(xiàn)。比如年輕的一線經(jīng)理根本沒有任何管理團隊的經(jīng)驗，而他們卻平均每個人在管理20-30個人。因此，企業(yè)大學需要在此刻幫助他們解決基本的管理技能提升問題。

第二，商業(yè)模式的探索和外部資源整合的平臺。因為這些企業(yè)，大多數(shù)是天生被迫高調(diào)，而且從誕生的第一天起，就要承擔顛覆者的角色，因此商業(yè)模式需要新的設計。由于是全新的商業(yè)模式，不僅需要不斷地整合資源，還需要不斷地去推廣、驗證，最好成為一種新經(jīng)濟下商業(yè)模式的代表，如同Uber代表了共享經(jīng)濟，e袋洗的創(chuàng)始人張榮耀、豬八戒網(wǎng)的創(chuàng)始人朱明躍也都希望自己的商業(yè)模式成為新共享經(jīng)濟的代名詞，而不是在中國簡單地復制硅谷模式。因此，企業(yè)大學如果能夠在商業(yè)模式探索和對外的資源整合方面發(fā)揮作用，幫助企業(yè)在這些方面得到進步，將是對企業(yè)巨大的幫助。 ? ?責編/寇斌