文/劉偉平 廈門大唐房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司 福建 廈門 361008

關(guān)于房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的問題探索

文/劉偉平 廈門大唐房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司 福建 廈門 361008

房地產(chǎn)的開發(fā)受到很多外在因素的影響，房地產(chǎn)的開發(fā)具有周期長(zhǎng)，占用的資金大等特點(diǎn)，同時(shí)還受到政府等相關(guān)政策的影響，因此房地產(chǎn)的項(xiàng)目管理對(duì)房地產(chǎn)的開發(fā)有著重要的影響。本文分析研究我國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理存著房地產(chǎn)開發(fā)策劃、產(chǎn)品定位不明確，缺乏有效的投資控制措施，分包商與總承包商之間的矛盾等問題，這些問題的存在嚴(yán)重影響了我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)。因此，本文提出相關(guān)的措施對(duì)上述問題進(jìn)行改善，為我國(guó)房地產(chǎn)事業(yè)的發(fā)展提供理論依據(jù)。

項(xiàng)目管理；房地產(chǎn)；問題；措施

1、引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)也成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)體系中重要的組成部分。通過研究可以發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)的項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的工程，整個(gè)管理分為決策、設(shè)計(jì)、實(shí)施三個(gè)時(shí)期。在房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的體系中，開發(fā)商是整個(gè)項(xiàng)目的主體，也是這個(gè)項(xiàng)目的管理者、組織者，需要對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行負(fù)責(zé)。項(xiàng)目管理的根本問題是如何利用有效的時(shí)間，將整個(gè)時(shí)間、人力以及技術(shù)等方面進(jìn)行有效的結(jié)合，通過相關(guān)的協(xié)調(diào)處理將整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目順利的實(shí)施開展。從這些分析可以看出，房地產(chǎn)的項(xiàng)目管理在整個(gè)房地產(chǎn)的建設(shè)中有著至關(guān)重要的作用。

2、分析房地產(chǎn)項(xiàng)目管理存在的問題

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)策劃、產(chǎn)品定位不明確

目前很多房地產(chǎn)開發(fā)商存在僥幸心里，單純認(rèn)為市場(chǎng)是變化的，對(duì)項(xiàng)目的前期沒有進(jìn)行可行性研究，導(dǎo)致很多項(xiàng)目錯(cuò)失有利的投資時(shí)機(jī)。最終導(dǎo)致很多決策沒有及時(shí)做出決策，到最后匆忙的做出決定。這些行為導(dǎo)致所設(shè)計(jì)的項(xiàng)目產(chǎn)品存在著不合理、不科學(xué)、不全面等諸多的問題。由于決策項(xiàng)目存在著瑕疵，進(jìn)而導(dǎo)致施工階段存在著很多問題，增加項(xiàng)目建設(shè)的難度。分析目前房地產(chǎn)市場(chǎng)，存在著房地產(chǎn)資訊與主流媒體的關(guān)心重點(diǎn)不同，進(jìn)而導(dǎo)致兩者的結(jié)論不同，還有一些商業(yè)操作的問題存在。這也就導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)所獲得的信息是不準(zhǔn)確的，進(jìn)而導(dǎo)致開發(fā)商無法認(rèn)清市場(chǎng)，這樣和會(huì)造成對(duì)項(xiàng)目的定位不明確。

2.2 缺乏有效的投資控制措施

目前在我國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工方面都缺少有效的投資控制，這是由于我國(guó)的房地產(chǎn)設(shè)計(jì)投標(biāo)主要從它的功能性、技術(shù)以及美觀等方面來衡量一個(gè)設(shè)計(jì)的好壞，缺少相關(guān)的經(jīng)濟(jì)評(píng)估，出現(xiàn)重技術(shù)輕經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象，這顯然成為成本控制的一個(gè)重要問題。與此同時(shí)，在施工階段又有很多開發(fā)商出現(xiàn)重施工、輕設(shè)計(jì)的現(xiàn)象，雖然很多企業(yè)會(huì)投入大量的人力物力經(jīng)驗(yàn)工程建筑，這樣會(huì)對(duì)資金造成嚴(yán)重的浪費(fèi)，同時(shí)降低對(duì)成本的控制，因此可以看出，有效的投資控制可以改善成本。

2.3 分包商與總承包商之間的矛盾

在房地產(chǎn)土地施工時(shí)，土地建設(shè)施工的初級(jí)階段，就已經(jīng)簽訂總包或者專業(yè)分包兩種合同，在監(jiān)理方及業(yè)主管理人員在項(xiàng)目管理工作比較容易完成，對(duì)于復(fù)雜工程需要與業(yè)主之間簽訂合同分包工程。但是在招標(biāo)的過程中存在工程接口不詳細(xì)，施工合同不嚴(yán)密，以及分包商與總的承包商之配合的問題成為工期延誤的主要矛盾。很多分包工程業(yè)主在出現(xiàn)問題或者需要溝通跳過總承包商直接與業(yè)主交流，變相成為“總承包”。而且很多業(yè)主現(xiàn)場(chǎng)管理人員也變成工程現(xiàn)場(chǎng)的協(xié)調(diào)人員，把大部分經(jīng)歷放在協(xié)調(diào)問題上。導(dǎo)致工程項(xiàng)目建設(shè)出現(xiàn)虎頭蛇尾現(xiàn)象，為工程留下很多的安全隱患。但當(dāng)出現(xiàn)問題后，就會(huì)出現(xiàn)互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象。

3、改善房地產(chǎn)項(xiàng)目管理問題的相關(guān)措施

3.1 加強(qiáng)項(xiàng)目前期投資的可行性研究

上述的問題是影響房地產(chǎn)項(xiàng)目工程建設(shè)的主要原因，為了解決這些問題首先要加強(qiáng)項(xiàng)目前期投資的可行性研究，隨著房地產(chǎn)事業(yè)的發(fā)展，我國(guó)的房地產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入到營(yíng)銷時(shí)代，開發(fā)商要想在這激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，不僅要掌握足夠的商業(yè)情報(bào)信息，更要重視有關(guān)項(xiàng)目的可行性研究。這也就無形中要求開發(fā)商在前期，要對(duì)人力、物力財(cái)力等方面進(jìn)行科學(xué)性的規(guī)劃以及投入。同時(shí)建立完善資源的整合、收集機(jī)構(gòu)，保證資源的合理性和真實(shí)性。在整合資源的同時(shí)，還要完成相關(guān)決策程序，提高決策效率，保證項(xiàng)目市場(chǎng)定位的科學(xué)化、系統(tǒng)化。

3.2 加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的投資控制

通過對(duì)相關(guān)資料研究發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)的費(fèi)用雖然占項(xiàng)目投資的比例占1%，但是對(duì)項(xiàng)目投資影響占有大部分比例，而施工階段對(duì)于工程的影響只是占有少部分。項(xiàng)目投資的控制重點(diǎn)主要在設(shè)計(jì)階段，對(duì)于重施工、輕設(shè)計(jì)等落后的觀念要必須克服。在設(shè)計(jì)方案時(shí)，要考慮方案的經(jīng)濟(jì)性，這樣設(shè)計(jì)單位可以獲得越大的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而引導(dǎo)設(shè)計(jì)人員為業(yè)主節(jié)約資金而進(jìn)行創(chuàng)造性的工作。同時(shí)在方案的確認(rèn)中，采用不同的方法，促使設(shè)計(jì)單位以及設(shè)計(jì)人員在建筑造型上和降低工程造價(jià)等方面雙管齊下。對(duì)于設(shè)備以及材料的使用方面，要敢于采用和使用新型材料和工藝。同時(shí)在建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面，要做到合理設(shè)計(jì)。

3.3 重視項(xiàng)目收尾階段的管理

工程要保證從施工開始到結(jié)束一定要“從一而終”，不能虎頭蛇尾，這也就說明項(xiàng)目的收尾工作是決定整個(gè)工程質(zhì)量的重要因素。可以在項(xiàng)目收尾的階段建立一個(gè)部門機(jī)構(gòu)，由開發(fā)商工程主管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合工程管理、銷售、技術(shù)等物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成，與工程管理人員和現(xiàn)場(chǎng)人員共同完成工程收尾階段的相關(guān)事項(xiàng)。在項(xiàng)目的實(shí)施階段，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)合理的工程與參與方接口，這樣可以有效的降低項(xiàng)目收尾工作的難度。還要采用統(tǒng)一的規(guī)劃，分步實(shí)施的方法，分期分批的進(jìn)行招標(biāo)。在招標(biāo)文件中要明確總承包商的工作內(nèi)容，盡可能的讓總承包商組織工程施工。要盡量減少開發(fā)商的分包項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目分包商的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，深化合同的具體細(xì)節(jié)與其之間接口配合條件。這樣有利于開發(fā)管理單位之間協(xié)調(diào)。

結(jié)論：

項(xiàng)目管理在房地產(chǎn)中占有重要的地位，同時(shí)房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理水平對(duì)項(xiàng)目開發(fā)成本和周期有著至關(guān)重要的影響，是決定整個(gè)項(xiàng)目好壞的關(guān)鍵因素。只有堅(jiān)持科學(xué)的管理方法，提高相關(guān)管理人員的管理水平和素質(zhì)，并且完善房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的不足以及相關(guān)流程，這樣才能保證房地產(chǎn)行業(yè)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)的地位。

[1］張華.實(shí)行項(xiàng)目化管理提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力.開發(fā)天地，200410： 50-54頁(yè)

[2］劉國(guó)冬，王雪清.工程項(xiàng)目組織與管理.第一版.北京：中國(guó)計(jì)劃出版社，2003： 8-9頁(yè)