成俊芬　楊　瑩　陳影紅　李　昌　陳大勇　黎雄斌　饒麗萍　羅　超

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淺析“綜合目標(biāo)管理績(jī)效考核”在提高基層醫(yī)院中層干部執(zhí)行力中的作用

成俊芬楊瑩陳影紅李昌陳大勇黎雄斌饒麗萍羅超

【摘要】贏在中層醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力取決于中層干部的執(zhí)行力。但現(xiàn)況是醫(yī)院多數(shù)中層干部大多是醫(yī)療專(zhuān)家或骨干，忙于業(yè)務(wù)疏于管理是普遍存在的現(xiàn)象。綜合目標(biāo)績(jī)效管理有利于提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效，符合醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。然而，目前醫(yī)院績(jī)效考核工作還存在權(quán)重制定缺乏科學(xué)性、監(jiān)督停留形式等問(wèn)題。我們通過(guò)“綜合目標(biāo)管理績(jī)效考核”，對(duì)醫(yī)院中層實(shí)行績(jī)效激勵(lì)，提高了中層干部作為管理主體的意識(shí)和主觀能動(dòng)性，也提高廣大醫(yī)務(wù)工作人員積極性和提高了醫(yī)院醫(yī)療和服務(wù)水平，提升了信譽(yù)度和競(jìng)爭(zhēng)力，使醫(yī)院管理進(jìn)入良性循環(huán)，醫(yī)院質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。

【關(guān)鍵詞】基層醫(yī)院、綜合目標(biāo)管理、績(jī)效考核

1　院中層與績(jī)效考核的現(xiàn)狀

贏在中層醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力取決于中層干部的執(zhí)行力。但現(xiàn)況是醫(yī)院多數(shù)中層干部大多是醫(yī)療專(zhuān)家或骨干，忙于業(yè)務(wù)疏于管理是普遍存在的現(xiàn)象。為提高中層的執(zhí)行力，很多醫(yī)院都制定了不同的績(jī)效考核方法。但現(xiàn)況是：（1）綜合目標(biāo)績(jī)效管理權(quán)重制定缺乏科學(xué)性。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇上，在評(píng)價(jià)的廣度、深度和遠(yuǎn)度上都還很局限，造成員工認(rèn)可程度差［1］。（2）監(jiān)督不到位，考核流于形式。雖然醫(yī)院管理者對(duì)績(jī)效管理工作很重視，但臨床醫(yī)技負(fù)責(zé)人和醫(yī)護(hù)人員總以工作忙為借口對(duì)績(jī)效管理重視不夠，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式［2］。（3）缺乏及時(shí)的溝通和反饋，經(jīng)常是出現(xiàn)考核結(jié)果不理想才引起重視，為此引起考核部門(mén)與中層干部的沖突不少。

2　我院推行《績(jī)效考核辦法》的實(shí)踐以及成效

從2011年開(kāi)始績(jī)效工資進(jìn)行了改革，每月進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)價(jià)，根據(jù)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)與職業(yè)道德（10分）、服務(wù)質(zhì)量（5分）、工作效率（15分）、工作效益（20分）、醫(yī)護(hù)質(zhì)量（15分）、科室管理（35分）等五大要素共100分，對(duì)科主任和護(hù)長(zhǎng)進(jìn)行綜合目標(biāo)考核。

2.1實(shí)踐措施

（1）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，做好績(jī)效考核指導(dǎo)工作。我們構(gòu)建了多部門(mén)考核工作協(xié)調(diào)溝通領(lǐng)導(dǎo)體系，領(lǐng)導(dǎo)小組與工作小組，共同完成考核與各種溝通協(xié)調(diào)工作。（2）設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)，建立良好的綜合目標(biāo)績(jī)效管理運(yùn)行機(jī)制。我院根據(jù)醫(yī)改方向，建立量化績(jī)效評(píng)價(jià)框架，設(shè)置基礎(chǔ)科目，包括醫(yī)德醫(yī)風(fēng)與職業(yè)道德指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、工作效率和效益指標(biāo)、臨床科室管理、醫(yī)護(hù)質(zhì)量與安全指標(biāo)等科目［3］。臨床科室管理指標(biāo)，包括醫(yī)療核心制度的落實(shí)情況、臨床路徑及單病種質(zhì)控工作、規(guī)范化培訓(xùn)及繼續(xù)教育和教學(xué)等。其中，工作效率與科室管理的考核指標(biāo)權(quán)重達(dá)到了70%。（3）成立考核小組，明確責(zé)任分工。我院成立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)審核綜合目標(biāo)考核績(jī)效管理方案。每月考核一次，區(qū)主任：總分≥100為優(yōu)秀，≥90分為良好，80～90分為一般，＜80分為差；單項(xiàng)得分連續(xù)三次或累積四次小于該項(xiàng)總分80%的當(dāng)月定為差?？疲▍^(qū)）有正、副主任的考核得分相同。大科主任：所在科各區(qū)主任有50%以上考核等級(jí)為差，大科主任考核等級(jí)定為差；區(qū)主任50%以上考核等級(jí)定為優(yōu)秀，大科主任考核等級(jí)定為優(yōu)秀，除此之外定為良好。優(yōu)秀及良好者可領(lǐng)全額績(jī)效獎(jiǎng)及崗位津貼；一般可領(lǐng)績(jī)效獎(jiǎng)及崗位津貼的50%；差者取消績(jī)效獎(jiǎng)及崗位津貼。

2.2綜合目標(biāo)績(jī)效管理的成績(jī)與體會(huì)

（1）醫(yī)院質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。通過(guò)綜合目標(biāo)管理績(jī)效考核，定期得到工作情況的評(píng)價(jià)反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，才有可能探討改進(jìn)之道。（2）推動(dòng)了醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)。醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的考核有了量化的標(biāo)準(zhǔn)，“收受紅包”這一敏感的問(wèn)題也有了改變，醫(yī)生主動(dòng)上交紅包并把其轉(zhuǎn)為患者的住院押金。（3）環(huán)節(jié)質(zhì)量與醫(yī)療安全有了保障。我們通過(guò)高強(qiáng)度的“紅線標(biāo)準(zhǔn)”：如當(dāng)月只要出現(xiàn)醫(yī)療事故或發(fā)現(xiàn)乙級(jí)、丙級(jí)病歷，則安全或質(zhì)量項(xiàng)考核均為0分。（4）提升了中層管理主體的意識(shí)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力得到加強(qiáng)。考核結(jié)果引導(dǎo)和調(diào)動(dòng)科主任及護(hù)長(zhǎng)帶領(lǐng)科室醫(yī)務(wù)工作者投入到醫(yī)療服務(wù)的積極性，進(jìn)一步提升醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益［4］。

3　對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核的建議

（1）全面完善績(jī)效考核制度：在明確醫(yī)院戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)的前提下，績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)結(jié)合不同科室，不同崗位的自身特點(diǎn)［5］；以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，建立與崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)相掛鉤績(jī)效考核制度，才能上下聯(lián)動(dòng)［6］。（2）制定合理的維度權(quán)重，提高綜合目標(biāo)績(jī)效考核的客觀性。各科專(zhuān)業(yè)不同、工作風(fēng)險(xiǎn)度存在差異、受到學(xué)科發(fā)展水平等因素的限制，人均收治患者數(shù)量、人均醫(yī)療費(fèi)用等都會(huì)受到影響，因此要科學(xué)合理地為指標(biāo)設(shè)置權(quán)重［7］。（3）建立有效的績(jī)效溝通和反饋機(jī)制，使績(jī)效考核持續(xù)優(yōu)化完善。員工也可以把自己的想法反饋到考核小組，考核小組定期組織討論，不斷完善優(yōu)化醫(yī)院績(jī)效考核［8］。

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Comprehensive Target Management Performance Evaluation is Improving the Executive Force of Middle-level Cadres at the Primary Hospital

CHENG JunfenYANG YingCHEN YinghongLI ChangCHEN DayongLI XiongbinRAO LipingLUO ChaoSecond Affiliated Hospital of Guangdong Medical College，Zhanjiang 524003，China

【Abstract】

In the middle of the competition，the competitiveness of the hospital depends on the executive power of the middle level cadres． But the current situation is most hospitals middle-level cadres are mostly medical experts or backbone，busy business and lax management is widespread phenomenon．Through the performance assessment of comprehensive target management，we can improve the management of the middle level cadres as the main body of the management，improve the consciousness and initiative of the management，improve the level of hospital medical and service，improve the credibility and competitiveness，so that the hospital management into a virtuous circle，the hospital quality continues to improve．

【Key words】Primary hospital，Comprehensive management，Performance evaluation

doi:10．3969/j．issn．1674-9316．2016．01．011

【中圖分類(lèi)號(hào)】R19

【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】1674-9316（2016）01-0017-02

作者單位：524003 湛江，廣東醫(yī)學(xué)院第二附屬醫(yī)院