C=CBNweekly

L=Frank H.Lutz不是只有并購才能帶來公司的跨越式發(fā)展，適時(shí)的拆分也能做到這一點(diǎn)。

多元化一度是全球性公司追逐的發(fā)展方向，于是，它們不斷收購，既擴(kuò)大原有業(yè)務(wù)的規(guī)模，也跨界進(jìn)入新的領(lǐng)域。這些做法曾幫助這些公司迅速形成規(guī)模和全球化的供應(yīng)鏈。但當(dāng)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新再度爆發(fā)式出現(xiàn)的時(shí)候，依靠多元化成長起來的大公司通常難以競爭過規(guī)模更小、業(yè)務(wù)更單一、市場更本地化的公司，多元化策略在這種競爭節(jié)點(diǎn)是不奏效的。必要的時(shí)候，公司需要拆分自己。

C：公司為什么需要拆分？

L：拆分能讓一家公司直接從資本市場獲得融資，而且能使商業(yè)決策更加高效。拆分之后，拜耳集團(tuán)就完全把業(yè)務(wù)集中在生命科學(xué)領(lǐng)域，對(duì)于拜耳材料科技，也就是現(xiàn)在的科思創(chuàng)而言，拆分是非常好的繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，因?yàn)椴鸱种螅覀兙驼匠蔀楠?dú)立的公司，并重新上市融資。這筆融資對(duì)科思創(chuàng)非常重要。其實(shí)之前拜耳對(duì)于材料科技業(yè)務(wù)的投入并不小，但是我們預(yù)見未來的投入可能會(huì)遇到一點(diǎn)瓶頸。我們的研發(fā)分為兩塊，一塊是和客戶緊密合作的研發(fā)，通過了解客戶的具體需求來提供解決方案，也就是應(yīng)用型的研發(fā)創(chuàng)新。另一塊是純粹的研發(fā)，沒有固定客戶群的研發(fā)工作。應(yīng)用型創(chuàng)新是我們這類公司成功的重要因素，但后一種創(chuàng)新是在應(yīng)對(duì)全新的領(lǐng)域，它需要大量的資金，并要周期性地投資。決定拆分之時(shí)，我們正處在一個(gè)投資周期的節(jié)點(diǎn)上，之前一輪的5年投資周期已經(jīng)結(jié)束，即將迎來下一個(gè)投資周期，但是新投資周期所需的投資規(guī)模至少需要10億歐元以上，我們有可能無法從拜耳集團(tuán)獲得足夠的資金。選在這樣一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)建立新的公司，我們就有機(jī)會(huì)從資本市場上獲得相應(yīng)的資金來投資。

C：如果一家公司計(jì)劃拆分，最佳時(shí)機(jī)是何時(shí)？

L：最佳的時(shí)機(jī)應(yīng)該是整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)績、相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看起來不錯(cuò)，能夠吸引新的投資者的時(shí)候，與此同時(shí)，最好這家公司能證明自己在未來還有上升的潛力，這個(gè)時(shí)機(jī)是最好的。比如我們?cè)?008年、2009年金融危機(jī)之后遇到一些困難，大約在2014年，我們調(diào)整后的EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）恢復(fù)到12億歐元，那時(shí)我們開始考慮拆分，到了2015年，前9個(gè)月調(diào)整后的EBITDA已經(jīng)達(dá)到14億歐元。這個(gè)時(shí)候，我們決定上市。業(yè)績可以證明我們的業(yè)務(wù)能夠給投資者帶來良好的投資回報(bào)，因此也賣出了好股價(jià)。

C：并購的成功率很低，拆分是否剛好相反？

L：和并購相比的話，拆分可能相對(duì)容易一點(diǎn)，因?yàn)椴恍枰稣系墓ぷ鳌５鸱秩匀皇欠浅?fù)雜的，它相當(dāng)于創(chuàng)建一個(gè)全新的公司。最困難的一點(diǎn)，就是要建立一個(gè)之前不存在的公司職能，因?yàn)橹肮镜倪\(yùn)營都是由總部來集中調(diào)配的。以財(cái)務(wù)部為例，原先包括稅收、財(cái)務(wù)控制等方面，都由拜耳總部集中管理，但拆分之后，我們就要在新公司重建這部分職能，要重新找相應(yīng)的人才進(jìn)來工作。這是最具有挑戰(zhàn)性的。

C：如何平衡短期并購機(jī)會(huì)與不良使用資金帶來的長期風(fēng)險(xiǎn)？

L：通過內(nèi)部的有機(jī)增長獲得成長是最好的發(fā)展方式，而不是外部的收購并購。但是對(duì)一些新出現(xiàn)的細(xì)分市場，如果有良好的并購機(jī)會(huì)還是值得考慮。比如今年年初我們收購了一家曾經(jīng)的合作伙伴，它主要生產(chǎn)碳纖維加強(qiáng)材料，這種材料生產(chǎn)出來的板材摸起來跟金屬一樣，但是比金屬輕，而且比金屬更加堅(jiān)固，這種碳纖維加強(qiáng)材料可以應(yīng)用在汽車領(lǐng)域，還有電子消費(fèi)品如平板電腦等，正好符合材料輕量化的趨勢。在并購機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候，其實(shí)主要考慮兩方面，第一是看財(cái)務(wù)指標(biāo)上的合理性，你要有足夠的理由相信整個(gè)商業(yè)計(jì)劃的可行性，對(duì)新目標(biāo)的投資能夠在財(cái)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)合理的回報(bào)。單是這一點(diǎn)，很多公司就沒有做到。還有一點(diǎn)，并購不是只簽一個(gè)合同或者把錢支付出去就可以了，更關(guān)鍵在于后續(xù)業(yè)務(wù)整合方面，如何與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)很好地匹配，很多公司主要在這個(gè)環(huán)節(jié)沒有管理好。（采訪：吳洋洋）