馮建德

(1.浙江省省直同人集團(tuán)有限公司,浙江 杭州 310030; 2.浙江省省直建筑設(shè)計院, 浙江 杭州 310030)

?

中型設(shè)計企業(yè)向工程總承包企業(yè)(EPC企業(yè))轉(zhuǎn)型的問題探討

馮建德1,2

(1.浙江省省直同人集團(tuán)有限公司,浙江 杭州 310030; 2.浙江省省直建筑設(shè)計院, 浙江 杭州 310030)

闡述了中型設(shè)計企業(yè)向工程總承包企業(yè)(EPC企業(yè))轉(zhuǎn)型中,通過轉(zhuǎn)型中觀念的轉(zhuǎn)變、組織架構(gòu)的選擇、合理資源配置定位、管理管控體系的完善、項目風(fēng)險控制、引入技術(shù)創(chuàng)新等措施,完成向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型過程。

工程總承包;觀念轉(zhuǎn)變;組織架構(gòu);風(fēng)險控制;BIM應(yīng)用

1 概 述

工程總承包(EPC:Engineering-Procurement-Construction)是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常承包企業(yè)在總價合同條件下,對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。

2 轉(zhuǎn)型升級的背景

目前EPC模式已成為國際上工程建設(shè)的主流形式,我國也正在不遺余力地倡導(dǎo)推行,無論是中央還是地方各級政府建設(shè)主管部門都不斷出臺最新的配套相關(guān)政策、法規(guī)及指導(dǎo)性意見，來建立適合工程總承包發(fā)展的工程建設(shè)管理機(jī)制及政策環(huán)境,并鼓勵工程設(shè)計類企事業(yè)單位和施工企業(yè)全面開展工程總承包業(yè)務(wù)。在這樣的行業(yè)發(fā)展大背景下,向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型升級已成為當(dāng)下設(shè)計企業(yè)發(fā)展的必然趨勢和拓展業(yè)務(wù)的方向。

就設(shè)計企業(yè)的EPC轉(zhuǎn)型而言,在當(dāng)下市場競爭日益激烈的行業(yè)大環(huán)境下,部分大、中型設(shè)計院已經(jīng)把成為工程公司設(shè)定為自己的戰(zhàn)略發(fā)展方向,在業(yè)務(wù)上也逐漸開始了從以設(shè)計為主業(yè)逐步轉(zhuǎn)向EPC模式。而設(shè)計院的EPC轉(zhuǎn)型之路雖然有其諸多優(yōu)勢但受設(shè)計企業(yè)專業(yè)人才局限性、資源配置等因素影響,每個設(shè)計院的轉(zhuǎn)型之路不盡相同,因此探索和選擇適合設(shè)計院自身的EPC轉(zhuǎn)型方式值得研究。

3 中型設(shè)計企業(yè)實(shí)現(xiàn)向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的幾個核心要素

以筆者集團(tuán)設(shè)計院為例 ,其在工程建設(shè)領(lǐng)域的設(shè)計行業(yè)資質(zhì)涵蓋了建筑工程規(guī)劃與設(shè)計、輕紡工業(yè)、市政園林、勘察、咨詢、圖審、節(jié)能評估、監(jiān)理、裝飾、代建、工程總承包等各類資質(zhì)。2011年融入同人集團(tuán)后,依托集團(tuán)房產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢形成了集建筑規(guī)劃與設(shè)計、房產(chǎn)開發(fā)、工程代建、建筑工程裝飾裝修設(shè)計與施工、市政園林設(shè)計與施工、工程監(jiān)理、物業(yè)管理、節(jié)能環(huán)保、物資貿(mào)易、木業(yè)生產(chǎn)等業(yè)務(wù)板塊的上下游產(chǎn)業(yè)鏈,集團(tuán)設(shè)計院結(jié)合集團(tuán)的資源已完全具備開展EPC工程業(yè)務(wù)的綜合能力。2014年,集團(tuán)設(shè)計院入選了浙江省首批19家工程總承包試點(diǎn)企業(yè),2014年底集團(tuán)設(shè)計院開始積極探索向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型升級,根據(jù)集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展以設(shè)計為龍頭的目標(biāo),設(shè)定了兩個全面推進(jìn)的目標(biāo),一是全面推進(jìn)工程總承包模式,二是全面推進(jìn)市場網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。2015年,設(shè)計院已全面開展推進(jìn)EPC業(yè)務(wù)并承接了設(shè)計院首個總承包項目。現(xiàn)就對筆者單位在EPC轉(zhuǎn)型過程中的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)作如下總結(jié),以供設(shè)計同行分享和探討。

3.1 轉(zhuǎn)型中觀念的轉(zhuǎn)變

3.1.1 設(shè)計人員設(shè)計觀念的轉(zhuǎn)變

勘察設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭,有著基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性和決定性的作用。在傳統(tǒng)的施工總承包模式下,由于施工和設(shè)計往往是分離的,項目實(shí)施過程中容易因雙方難以及時協(xié)調(diào)到位,產(chǎn)生造價和使用功能等方面的不必要損失。而在 EPC 模式下設(shè)計與施工是密不可分的,通過設(shè)計和施工過程的深度交叉和業(yè)務(wù)融合,能夠在保證工程質(zhì)量和符合國家政策、規(guī)范的前提下,全面實(shí)現(xiàn)業(yè)主利益的最大化,同時對EPC企業(yè)設(shè)計過程提出了更高的要求。傳統(tǒng)模式下設(shè)計往往偏保守,且容易忽視造價因素和參建方提出的設(shè)計優(yōu)化建議,很少在項目精細(xì)化設(shè)計和專業(yè)分包設(shè)計方面做深入了解。在EPC模式下,必須引導(dǎo)設(shè)計人員轉(zhuǎn)變觀念,樹立服務(wù)全局的意識,積極為施工現(xiàn)場提供高效和精細(xì)化的服務(wù),主動考慮施工、造價、合理優(yōu)化設(shè)計。

3.1.2 轉(zhuǎn)型初期的經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變

EPC模式的經(jīng)營核心是以管理出效益,轉(zhuǎn)型初期集團(tuán)設(shè)計院是以開拓市場與提升自身EPC管理水平和能力為目標(biāo),從小項目做起積累項目的管理和實(shí)施經(jīng)驗(yàn),而不以追求超額盈利為主要目的。通過不斷完善組織架構(gòu)、管理機(jī)制以及人員配置來提升項目管理能力,同時還非常重視企業(yè)社會效益,加強(qiáng)企業(yè)品牌影響力推廣。為企業(yè)發(fā)展全面拓展EPC業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型打下堅實(shí)基礎(chǔ),并順利完成轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略布局。

3.2 組織架構(gòu)的選擇

中型設(shè)計企業(yè)向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型首先需要解決的問題是進(jìn)行組織模式的選擇。如何選擇適應(yīng)自身項目管理需求的組織模式是轉(zhuǎn)型的核心問題,也是轉(zhuǎn)型的最基本條件。就集團(tuán)設(shè)計院而言,目前涉及的項目多、分布廣,且基本以中小型項目為主,所能配備的資源有限,因而采取矩陣式組織模式是目前集團(tuán)設(shè)計院項目管理的最優(yōu)選擇。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是管理以項目為工作焦點(diǎn),任務(wù)清楚,目標(biāo)明確;二是多個項目同時進(jìn)行時,各項目可共享人才儲備等各類資源,使得企業(yè)資源得以充分利用,確保各個項目順利實(shí)施;三是加強(qiáng)了各項目管理部與企業(yè)管理部門之間的橫向配合和信息交流;四是對業(yè)主單位的要求響應(yīng)更加快捷靈活;五是可以確保企業(yè)制度和指令的執(zhí)行力。

3.3 資源配置定位

3.3.1 專業(yè)設(shè)計科室定位

專業(yè)設(shè)計科室的定位是資源配置的一個核心問題。在EPC企業(yè)中,以項目經(jīng)理為主的項目管理部是項目運(yùn)作的執(zhí)行主體,所以專業(yè)設(shè)計科室就不能作為項目運(yùn)作主體,而應(yīng)定位為資源的提供和管理中心。很多設(shè)計院在項目管理上之所以運(yùn)行不暢,就是沒有解決好專業(yè)設(shè)計科室的定位問題,導(dǎo)致項目管理中協(xié)調(diào)成本偏高和出現(xiàn)無法管控到位等問題。集團(tuán)設(shè)計院對于專業(yè)設(shè)計科室的定位為：一是人力資源供應(yīng)、提升中心,通過解決人力資源供給、加強(qiáng)人員內(nèi)外部培訓(xùn)、合理進(jìn)行人員調(diào)度等方式,充分保障項目管理的人員需求;二是技術(shù)提升和創(chuàng)新中心,負(fù)責(zé)技術(shù)的積累、發(fā)展、創(chuàng)新以及應(yīng)用,由此讓企業(yè)技術(shù)提升相對獨(dú)立于項目管理體系,能夠系統(tǒng)化、專業(yè)化地發(fā)展,使其成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。

3.3.2 人力資源建設(shè)

在設(shè)計企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)中,絕大多數(shù)都是專業(yè)技術(shù)人員,人才結(jié)構(gòu)相對單一,而EPC企業(yè)更依靠管理,對于專業(yè)管理人員的需求和相應(yīng)的人力資源建設(shè)是擺在向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型中設(shè)計企業(yè)所要面臨的一項難題。以集團(tuán)設(shè)計院為例,依托集團(tuán)在房地產(chǎn)開發(fā)和代建項目管理經(jīng)驗(yàn),本身雖具有較強(qiáng)項目管理能力和豐富的項目管理經(jīng)驗(yàn),但在實(shí)際開展EPC模式時依然存在專業(yè)管理人才的缺口,如全部采用外部引進(jìn)從成本和人力資源管理上來說顯然是不合理的。為此,集團(tuán)設(shè)計院在人力資源的建設(shè)中也是下足了功夫,一是開辟項目管理類職業(yè)通道,專門為管理崗位設(shè)計合理的激勵性政策,引導(dǎo)部分設(shè)計人員自覺地向管理類職業(yè)方向的轉(zhuǎn)換,同時輔之以外部引進(jìn)加強(qiáng)人才儲備。二是注重內(nèi)部人才提升,確定2016年為人力資源提升年,另通過設(shè)立師徒制度,增加外部培訓(xùn)投入,成立集團(tuán)專委會更好地加強(qiáng)落實(shí)內(nèi)部培訓(xùn)制度、經(jīng)驗(yàn)分享和業(yè)務(wù)水平提升。三是為項目管理人員創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境,除了在個人職業(yè)規(guī)劃中為項目管理人員拓寬晉升通道外,還在服務(wù)配套措施的細(xì)節(jié)上加以強(qiáng)化,比如提供良好的辦公環(huán)境，設(shè)立員工幫扶熱線，給員工生活上解決一些個人較難解決的實(shí)際問題，都取得了非常好的效果。通過以上措施使集團(tuán)設(shè)計院的人才結(jié)構(gòu)上更符合EPC企業(yè)的轉(zhuǎn)型要求。

3.4 項目管控體系完善

對于項目管控,轉(zhuǎn)型中的設(shè)計型企業(yè)往往缺乏完善的項目控制體系,容易造成項目管控質(zhì)量更多依賴于項目經(jīng)理等項目核心管理人員的個人能力,而不是依靠管理制度體系的保障。因此,在轉(zhuǎn)型的過程中,逐步建立、完善的項目控制和考核體系,是轉(zhuǎn)型中設(shè)計企業(yè)的必修課。集團(tuán)設(shè)計院在具體EPC項目實(shí)施中,先是成立了工程總承包管理的協(xié)調(diào)管理機(jī)構(gòu),通過集團(tuán)資源整合設(shè)立專業(yè)管理部門,比如項目前期策劃部、品控部、設(shè)備采購部、施工管理部、成本控制部等部門,從各個專業(yè)上對項目進(jìn)行管控和支撐,形成全面的組織保障。再者是健全了項目質(zhì)量管理和考核體系,從EPC項目管理辦法、考核辦法、具體工作審批流程以及崗位工作手冊等方面著手,通過以上措施規(guī)范項目內(nèi)部管理的控制程序指導(dǎo)項目管理過程。

3.5 項目風(fēng)險控制能力打造

相較設(shè)計項目,EPC項目相對利潤總額度大,但相對應(yīng)風(fēng)險也大且各種潛在風(fēng)險貫穿整個項目實(shí)施過程。以純技術(shù)出身的設(shè)計企業(yè)在項目風(fēng)控方面的把握能力在轉(zhuǎn)型初期可能會由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的風(fēng)險無法把控點(diǎn)。 因此,在向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中,設(shè)計企業(yè)必須在項目風(fēng)險控制能力上有所突破,需在加強(qiáng)自身常規(guī)風(fēng)險預(yù)測、評估、管理能力等多個方面作出努力和探索。

3.5.1 施工成本控制管理的提升

集團(tuán)設(shè)計院在轉(zhuǎn)型升級的過程中,通過多次走出去向知名施工企業(yè)學(xué)習(xí)取經(jīng)確定了施工成本控制的基本原則和管理辦法。施工成本控制管理以最低化、全面化、有效化、科學(xué)化及成本管理責(zé)任制為原則設(shè)定管理流程及管理措施。管理流程按先后順序主要分為成本預(yù)測、管理決策、管理計劃、成本過程控制、成本核算及最終成本分析考核這6個階段,并在成本控制管理過程中通過提升企業(yè)成本管理觀念、加強(qiáng)預(yù)算及定額管理、完善原始記錄存檔和內(nèi)容統(tǒng)計、建立健全的成本管理責(zé)任制度及考核與激勵制度等有效措施的實(shí)施,保障集團(tuán)設(shè)計院施工成本控制工作的有效開展。

3.5.2 優(yōu)化資金管理及融資策略

EPC項目涉及金額大,施工周期長。中、小企業(yè)很難憑借自身的資金規(guī)模完成項目。所以,要保證項目順利實(shí)施、確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,就要提高資金使用效率,優(yōu)化融資策略應(yīng)當(dāng)要從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度考慮。資金使用要具有合理性和計劃性,還必須對資金管理進(jìn)行事后控制,再加上資金使用責(zé)任到人等舉措,從而實(shí)現(xiàn)資金的合理運(yùn)籌和優(yōu)化配置。融資策略的優(yōu)化可以分散企業(yè)財務(wù)風(fēng)險,提升企業(yè)盈利水平。大型項目可以通過設(shè)立融資平臺或發(fā)起基金進(jìn)行資金籌措,中、小型項目也可以與有實(shí)力的企業(yè)聯(lián)合,既可以確保項目順利實(shí)施避免自身風(fēng)險,又可以實(shí)現(xiàn)合作共贏，雙方共同受益。

3.6 引入創(chuàng)新技術(shù)

BIM技術(shù)在建筑工程領(lǐng)域的應(yīng)用可顯著提高生產(chǎn)率,并帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益, BIM技術(shù)同時又具有以下兩大特點(diǎn)：操作的可視化及協(xié)調(diào)性和信息的完整化及互通性。在設(shè)計階段BIM又可以體現(xiàn)以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：可視化技術(shù)在建筑方案中的作用巨大,協(xié)同化工作方式大大提高了工作的效率,精細(xì)化設(shè)計可以促進(jìn)建筑工程領(lǐng)域品質(zhì)的提升和總承包工程的造價控制。通過將BIM引入整個EPC項目建設(shè)過程中, BIM不僅可以建立健全建筑、結(jié)構(gòu)、幕墻及水、電、暖等各專業(yè)施工的相關(guān)信息,為具體施工提供有效依據(jù),在整個建設(shè)過程中BIM設(shè)計更像是一個共享的資源庫,能夠從概念推敲、方案設(shè)計、施工、運(yùn)行維護(hù)到工程結(jié)算的整個項目全壽命周期中的幾乎所有決策提供直接且客觀的依據(jù)。國內(nèi)多個大項目的案例證明,BIM在EPC總承包項目中應(yīng)用是必須的、有效的,且具有重大意義。為此集團(tuán)設(shè)計院專門成立BIM工作室,通過自建的團(tuán)隊深入挖掘BIM對于EPC項目管理的價值。 建筑工業(yè)化和綠色建筑應(yīng)用技術(shù)也是行業(yè)目前正在全面推進(jìn)的最新技術(shù)應(yīng)用,EPC企業(yè)要在項目收益中有所突破,必須掌握最新創(chuàng)新技術(shù)的應(yīng)用,只有通過創(chuàng)新技術(shù)的合理應(yīng)用,才能提高EPC企業(yè)的核心競爭力。

3.7 加強(qiáng)與行業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)的合作

EPC模式基本涵蓋了工程建設(shè)產(chǎn)品鏈的全部關(guān)鍵環(huán)節(jié),而作為正向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型的設(shè)計企業(yè),除了要在EPC模式中突出自身設(shè)計專業(yè)的優(yōu)勢力量外，還需要與產(chǎn)業(yè)內(nèi)施工、材料等其他行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)加強(qiáng)合作,達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ),以實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展、合作共贏 。以集團(tuán)設(shè)計院為例,依托集團(tuán)優(yōu)勢資源涉及建筑行業(yè)基本覆蓋全建設(shè)工程全產(chǎn)業(yè)鏈,但是缺少土建施工資質(zhì),而土建施工又是工程建設(shè)的關(guān)鍵要素,為此集團(tuán)已與國內(nèi)多家綜合實(shí)力強(qiáng)的施工企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議,取長補(bǔ)短為設(shè)計院EPC 業(yè)務(wù)開展助力,以此加強(qiáng)自身項目施工管理能力,確保項目的風(fēng)險可控和順利實(shí)施。

4 結(jié) 語

隨著建筑工程行業(yè)的不斷深入發(fā)展和社會要求的不斷提高,EPC管理模式由于其多樣性及先進(jìn)性的諸多優(yōu)勢,已經(jīng)成為當(dāng)下工程建設(shè)發(fā)展的必然趨勢。作為國內(nèi)正在轉(zhuǎn)型的設(shè)計企業(yè),我們應(yīng)該認(rèn)真研究國內(nèi)外的有關(guān)EPC管理和實(shí)施的優(yōu)秀理論成果,結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況,整合自身優(yōu)勢資源,總結(jié)實(shí)際操作中的成功經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),探索適合自身的EPC工作模式,加快轉(zhuǎn)型進(jìn)程,最終完成轉(zhuǎn)型升級的預(yù)期目標(biāo)。

[1] 胡德銀.我國工程項目管理和工程總承包發(fā)展現(xiàn)狀及展望[J].中國工程咨詢,2003(2):10-18.

[2] 林知炎.建設(shè)工程總承包[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社,2004．

[3] 中國勘察設(shè)計協(xié)會建設(shè)項目管理和工程總承包工作委員會.關(guān)于我國在工程建設(shè)中開展工程總承包和項目管理的調(diào)研報告[J].中國工程咨詢,2002(12)：8-16．

[4] 王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社,2008.

Discussion on the Problems Happened in the Transconformation of the Middle-Sized Firms to the Firms with Engineering Overall Contract

FENGJiande1,2

2016-08-17

馮建德(1959—)，男，浙江杭州人，高級工程師，高級經(jīng)濟(jì)師，從事建筑工程管理和設(shè)計管理工作。

TU9

B

1008-3707(2016)11-0059-04