■文/托 婭

以項目化管理提升基層黨建科學(xué)化水平

■文/托 婭

內(nèi)蒙古民航機場集團地面服務(wù)分公司（以下簡稱“地服分公司”）是直接為旅客、貨主、航空公司服務(wù)的窗口單位。公司為了做好基層黨建工作，引入了項目化管理方法，逐步探索出了基層黨建的新路徑。

對癥下藥，找準基層黨建工作難點

新形勢對企業(yè)黨建工作提出了更高的要求。過去，地服分公司的黨建工作存在不少與新形勢不相適應(yīng)的地方，總結(jié)起來主要有以下“三化”：

一是思想認識淡化。首先是迫于業(yè)務(wù)快速增長的壓力，存在著對黨建工作“閑時重視，忙時忽視”現(xiàn)象。各黨支部和黨員在思想認識上也存在誤區(qū)，認為黨建工作是務(wù)虛的，存在走過場的狀況。

二是黨組織“弱化”。公司黨委雖然配備了專職書記，但書記也要抓生產(chǎn)，分管生產(chǎn)業(yè)務(wù)，各基層黨支部書記和委員都是兼職配備，他們大都是各生產(chǎn)業(yè)務(wù)口的骨干，生產(chǎn)保障任務(wù)壓力大，在本職崗位上投入的時間和精力多，在黨建方面投入得少，工作缺乏積極性和主動性。

三是工作方法老化。黨建工作方法沒有跟上新時期企業(yè)發(fā)展要求，總是按照老辦法、老慣例、舊經(jīng)驗辦事，支部生活停留在“開開會、讀讀報、踏踏青”等形式，一些黨員干部面對工作中的實際矛盾，尤其是職工關(guān)注的熱點、難點問題束手無策。

為了有效解決以上問題，2012年以來，地服分公司黨委借鑒抓項目促生產(chǎn)的思維，推行黨建工作項目化管理，對黨建工作進行課題化設(shè)計、項目化管理、工程式推進，并且通過黨建績效考核把基層黨建工作的“軟任務(wù)”變成“硬指標”，破解了主動性差、量化考核難的問題，基層黨建工作取得了良好成效。

建立兩個機制，切實提升黨組織服務(wù)水平

2012年以來，地服分公司黨委將項目化管理方法和績效考核機制引入黨建工作的日常管理，通過推行項目化管理，提高了基層黨支部工作的主動性和積極性；通過推行黨建工作績效考核機制，確保黨建工作各項任務(wù)落到實處。

黨建工作項目化管理。地服分公司黨委將黨建工作項目分為創(chuàng)新類項目、典型類項目和推廣類項目三大類。創(chuàng)新類項目主要目的是探索基層黨建工作的新方法、新途徑；典型類項目主要是常規(guī)性工作開展；推廣類項目針對已經(jīng)取得成效的創(chuàng)新類項目進行推廣和普及。將每年度的黨建工作作為一個大項目，根據(jù)實際情況將大項目劃分為若干小項目。具體實施中采取“四步法”：

一是多層評審。實行“一個項目，一套方案，一班人馬，一抓到底”的項目工作法。年初，制定黨建工作計劃時，參照項目管理方法，將支部書記定為項目負責(zé)人，即項目經(jīng)理。支部書記帶領(lǐng)支委們進行深入研討，制定項目方案后，提交支部大會進行初步評審。評審?fù)ㄟ^后，提交公司黨委進行集中評審。公司黨委進行綜合比較、論證評估，從中擇優(yōu)予以審批立項。

二是細化責(zé)任。項目審批立項后，公司黨委建立年度工作項目庫和年度管理臺賬，針對不同項目內(nèi)容和特點進行分類量化，分解指標。同時，公司黨委與項目負責(zé)人簽訂目標責(zé)任書，明確具體的工作職責(zé)、要求及時間進度，將黨建工作納入項目經(jīng)理年終績效考核指標，確保項目有序推進。

三是倒排工期。在具體做法上，實行工期倒排機制，將項目推進時間細化到周，明確各階段責(zé)任人，通過階段快報、定期匯報等方式，及時反饋工作進度。公司黨委每個月召開一次督查會，對各項目進行跟蹤指導(dǎo)和檢查督辦，研究分析并解決項目在推進過程中遇到的難點問題，確保工作按期完成。

四是嚴格驗收。項目任務(wù)完成后，項目經(jīng)理必須及時提煉經(jīng)驗做法，形成項目實施總結(jié)報告，向公司黨委申請項目驗收。公司黨委在接到項目驗收申請后，成立項目驗收組，指派一名黨委委員為驗收組組長，采取實地評審、民主測評等形式進行驗收。對于驗收合格的項目，在年底予以表彰獎勵。對于有推廣價值的典型項目，經(jīng)提煉總結(jié)后，在各支部推行，做到了每項工作都有任務(wù)、有指標、有考核。指定項目負責(zé)人的做法，也極大增強了黨支部書記的責(zé)任感，調(diào)動了他們的工作積極性。

黨建績效考核模式。為了有效推進黨建工作項目化，公司黨委在經(jīng)營績效考核的基礎(chǔ)上，增加了黨建工作績效考核，形成了黨委——支部——黨員三級考核模式，績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤。公司黨委將黨建工作細化為8個關(guān)鍵績效指標、26條績效考核細則，并將每條考核細則的考核標準量化為任務(wù)內(nèi)容、完成時限、完成質(zhì)量、群眾評價等方面，支部書記和委員為本支部的績效考核兌現(xiàn)人，支部經(jīng)過黨員大會討論，進一步制定黨員績效考核指標。此舉有效增強了支委和黨員的責(zé)任意識和服務(wù)意識，促使黨員在日常工作中更好地履行職責(zé)、做好表率。

幾點經(jīng)驗

推行黨建工作項目化管理和績效考核三年多來，思想認識淡化、黨組織弱化、工作方法老化的三個難題得到了有效解決，基層黨建煥發(fā)出了動力和活力，并正在轉(zhuǎn)化為加快發(fā)展的強勁推動力。在這個探索過程中，我們總結(jié)了三點經(jīng)驗：

一是圍繞問題立項目。公司黨委一直堅持圍繞解決公司黨建工作出現(xiàn)的新矛盾、新問題來立項。為此，公司黨委系統(tǒng)地梳理了黨建工作中存在的問題，并將這些問題歸納為4個大課題，針對每個課題進行相應(yīng)的立項工作。如針對黨員黨性意識不強、先鋒模范作用發(fā)揮不充分的問題，以加強黨員教育管理為課題，選擇實施“黨員先鋒行”項目。由于以問題為導(dǎo)向，目標、任務(wù)清晰、明確，杜絕了黨建項目假、大、空的問題，為黨建項目順利實施打好基礎(chǔ)。

二是監(jiān)督過程抓項目。在項目實施和推進上，公司黨委嚴格按照公司黨建工作項目化的統(tǒng)一要求，明確每一個環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容，實行流水線作業(yè)、工程化推進。在各個黨建項目的實施內(nèi)容上，按時間段劃分工作步驟，明確各個步驟的任務(wù)和目標，一步一步走、一項一項抓。如在“陽光服務(wù)”項目中，公司黨委制定了服務(wù)方案，明確了服務(wù)標準、服務(wù)范圍和服務(wù)品質(zhì)責(zé)任人，所有參與項目的人員都對各階段開展的工作和要達到的目標清清楚楚。這種過程化監(jiān)督的方式讓黨建項目看得見、摸得著、抓得牢。

三是多措激勵好項目。對于項目結(jié)果評估中，成果突出的好項目，公司黨委運用多種方法來給予正向激勵。首先，通過不斷健全完善黨建工作責(zé)任制，將項目化黨建納入黨員干部績效考核中，黨建項目開展的好壞與薪酬掛鉤，直接影響績效考核工資。其次，出臺相關(guān)制度，將黨建工作開展成績計入個人工作檔案，作為干部選拔聘任和后續(xù)培養(yǎng)的參考指標之一。此外，通過評選優(yōu)秀黨建項目負責(zé)人和黨建項目、組織優(yōu)秀黨建項目經(jīng)驗交流會等方式，積極為優(yōu)秀“項目經(jīng)理”搭建平臺，拓寬視野。

（作者單位：內(nèi)蒙古民航機場集團地面服務(wù)分公司）