宗禾

經(jīng)濟(jì)增速放緩，資本遇到寒冬，產(chǎn)能過剩，不確定性增加，這個時代，大公司越來越不易當(dāng)。

危險都是什么時候埋下的？

王石感到既憤怒又后悔，這位中國最大房地產(chǎn)公司的董事長、商業(yè)大佬和明星，正被一個三流公司寶能及其背后的神秘角色耍得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

5個月，400億元，25%的股份。寶能暗自收購萬科股份，成功晉身為萬科第一大股東，其進(jìn)攻路線直接明了，幾乎未受到任何阻力。寶能玩得如此認(rèn)真卻出乎所有人意料——它曾襲擊過多家A股上市公司，萬科是其中唯一像樣的大公司。直到寶能控制的股份超越了20%警戒線，王石才意識到這是一場真正的風(fēng)暴。

21年前，這位萬科的創(chuàng)始人曾依靠“紅頭文件”鎮(zhèn)壓了君安證券的相似進(jìn)攻?！熬f之爭”成為中國商業(yè)史上有名的案例，落敗者券商之王張國慶的下場并不好，MBO（管理層收購）過程中以“侵吞國有資產(chǎn)”之名鋃鐺入獄。

眼下的挑戰(zhàn)者卻看不清楚。

面對寶能的進(jìn)攻，萬科管理層所持的股權(quán)毫無還擊之力。

畫在面具上的臉是寶能的掌舵人姚氏兄弟——像所有投機(jī)家一樣，其王國雜亂，互為掩體。一會兒這張臉又變換成另一個樣子——安邦保險趁亂吸進(jìn)萬科6.18%的股份，這家公司因2014年收購紐約的華爾道夫酒店暴露在聚光燈下，其股東紅色背景強(qiáng)硬，投資風(fēng)格激進(jìn)，持有民生銀行等公司的股份。

王石說萬科走進(jìn)了一個局，他后悔插手太晚。最終，這位商業(yè)強(qiáng)人服了軟，表示愿意與安邦合作。他甚至做了最壞的打算，“放棄萬科這個品牌，帶領(lǐng)團(tuán)隊出走”。

萬科也因此意外走進(jìn)了我們2015年的失意大公司榜單。上一次，貪腐和違紀(jì)成為上榜公司的一個關(guān)鍵詞，我們提醒公司不能聰明反被聰明誤。這一次，商業(yè)倫理錯誤雖然大大減少，但依靠資本耍流氓的現(xiàn)象有增無減。

我們之所以反對公司靠玩弄金融術(shù)成長，是因?yàn)樗鼛Р粊砣魏蝿?chuàng)新，這違反了企業(yè)家精神的健康度。

誰讓大公司失意？

觸手可及的利益讓目標(biāo)遠(yuǎn)大的公司迷失了方向。A股在2015年的激烈震蕩為投機(jī)者制造了溫床。原本是國家隊救市主力軍的中信證券在內(nèi)幕消息下做空股市，最終高層被帶走調(diào)查。漢能則在股市最高點(diǎn)敗下陣來。曾在2015年年初成為了中國首富的漢能創(chuàng)始人李河君體會到了過山車般的“刺激”。這家市值超過3000億的明星能源公司在7分鐘內(nèi)蒸發(fā)了1440億港元（約合1205億元人民幣）。

事實(shí)上，隱患早已埋下。漢能選擇了一條錯誤的技術(shù)路線，這導(dǎo)致它的太陽能設(shè)備的轉(zhuǎn)化率不足10%，這個缺陷讓大型地面電站無法接受其產(chǎn)品。漢能并沒有修正錯誤，而是通過關(guān)聯(lián)交易、粉飾財報做大市值。它最終遭到了香港證監(jiān)會的調(diào)查，引發(fā)強(qiáng)制停牌。善于玩弄金融術(shù)而非修正業(yè)的公司注定是不可持續(xù)的。

需要提到的是，眼下不少中國公司都在依靠高負(fù)債做多元并購，布局互不相關(guān)的領(lǐng)域——美國在1980年代的牛市也催生了許多這樣的大公司，但它們中的大部分都沒有做到基業(yè)長青——地產(chǎn)明星公司恒大雖然沒有正式進(jìn)入我們的榜單，但它的未來也已亮起警示燈。

企業(yè)家精神仍是這個不確定的時代最為珍貴的。能讓一家偉大的公司瞬間傾覆的因素越來越多——合伙人之間的糾紛、失敗的產(chǎn)品策略、惡化的市場環(huán)境或者監(jiān)管當(dāng)局。

大環(huán)境是2015年失意大公司敗下陣來的客觀因素。中國股市在半年內(nèi)攀升到5000點(diǎn)又戛然而止，經(jīng)濟(jì)增速放緩，資本市場遭遇寒冬，這些變化讓一些公司措手不及。

大公司的領(lǐng)導(dǎo)者面臨著來自四面八方的挑戰(zhàn)。在我們2015年的榜單里，幾乎每家公司都在“領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略”上犯了錯。這些領(lǐng)導(dǎo)者未能給潛在的挑戰(zhàn)充分準(zhǔn)備預(yù)案——比如消費(fèi)者需求的變化或者來自第三者的突然襲擊。一些公司原本有一手好牌，在激烈震蕩格局下，優(yōu)勢卻迅速轉(zhuǎn)為劣勢。

重要的是，我們?nèi)绾螐?0家大公司在2015年的錯誤中吸取教訓(xùn)？

在站穩(wěn)陣腳之前，別嘗試擴(kuò)張

明星公司易崛起，也比任何時候都要容易隕落。

小米是絕對的明星。但在2015年，小米被市場綁架了。為了擴(kuò)大銷量，這家公司不得不像其他競爭對手一樣，和天貓及京東展開渠道合作，甚至還引入了更多的線下渠道，而不是僅在自己平臺上銷售——新用戶對其品牌認(rèn)知缺乏黏性，僅將其當(dāng)做電商平臺上的一款消費(fèi)品。

追求規(guī)模和更多的用戶，就意味著要推出更多低價機(jī)，紅米成為其主推的一款產(chǎn)品。這抹平了它最初營造的發(fā)燒友品牌標(biāo)簽。

結(jié)果事與愿違。調(diào)研公司Canalys數(shù)據(jù)顯示，2015年第三季度，小米僅售出約5300萬部手機(jī)，完成其年初制定的8000萬部出貨量的目標(biāo)無望。而其國內(nèi)的主要競爭對手華為則呈現(xiàn)了完全相反的增長勢頭。

優(yōu)勢被諸多模仿者抹平之后，其劣勢又進(jìn)一步凸顯——從成立之初就埋下的專利問題限制了小米未來的發(fā)展，讓它無法涉足成熟的海外市場，而這是華為榮耀2015年主要的增長區(qū)域。

學(xué)會從富足中找到稀缺

全球商業(yè)在近兩年最大的變化，一個是不確定性增加，另一個就是產(chǎn)品的富足性。

各種產(chǎn)出都過剩了——2015年中國經(jīng)濟(jì)放緩便是在過剩的產(chǎn)能，我們身邊的各種消費(fèi)品也隨之出現(xiàn)了供給過剩。

在彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒的《富足》一書中提到，人工智能、機(jī)器人、無限計算能力、寬帶網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字制造、納米材料、合成生物等指數(shù)型增長的科學(xué)技術(shù)，已能夠滿足地球上所有人的基本需求，而且很快就能更進(jìn)一步——富足時代已經(jīng)觸手可及。

當(dāng)市場供大于求時，公司應(yīng)該怎么辦？一些聰明的公司可能把商業(yè)模式建立在這種富足之上。比如Uber和Airbnb創(chuàng)造了大熱的共享經(jīng)濟(jì)，這兩家創(chuàng)業(yè)公司的市值也超過了重資產(chǎn)的傳統(tǒng)汽車業(yè)和大酒店業(yè)。

不過，即便在一個富足的世界，也并不一定需要所有大公司拋棄資產(chǎn)以讓自己變輕，或者像海爾一樣先自殺再重生。

試想一下，既然大部分業(yè)務(wù)都可以外包來做了，為何特斯拉還自建工廠？第三方物流發(fā)展已經(jīng)如此成熟，亞馬遜、京東和淘寶為何還要自建物流組織？亞馬遜的AWS也正是在云競爭如此激烈的情況下，抓住了云底層基礎(chǔ)設(shè)施平臺的稀缺。對它們而言，這些公司找到了各自產(chǎn)業(yè)中的稀缺物品。

同樣，在手機(jī)產(chǎn)業(yè)，把自己變成日用品不是個好主意，如果公司的競爭力是以技術(shù)為基礎(chǔ)的，那只有不斷在此加強(qiáng)才可能建筑其防火墻。從這一點(diǎn)上看，小米的失意在于它并沒有提升產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量，而這一年卻拼命通過渠道努力把自己大眾化。

大公司們需要找到稀缺性。發(fā)現(xiàn)它，并占有它。

沒有盈利模式無法過冬

2016年可能是一個更加漫長的冬季。

在2015年，中國的GDP增速已經(jīng)降至7%，預(yù)計2016年這個數(shù)字將進(jìn)一步降低至6.7%。公司們要找到一條依靠資本維持運(yùn)營以外的模式。

資本推手加速了明星公司的出現(xiàn)，也同樣加速了它們的隕落。優(yōu)酷、大眾點(diǎn)評、去哪兒，這些成立只有10多年的獨(dú)角獸公司已經(jīng)爬過了市值的頂峰。

它們做錯了什么？

去哪兒、優(yōu)酷和大眾點(diǎn)評，這三家曾經(jīng)的產(chǎn)業(yè)顛覆性創(chuàng)新公司在2015年無法獨(dú)自挺過寒冬，而向外界尋求合并。

這些進(jìn)入我們2015年失意大公司榜單的公司需要證明自己的商業(yè)模式是可持續(xù)的。與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司不同，具有一定市場規(guī)模的獨(dú)角獸公司已經(jīng)成功跨越了鴻溝——從早期用戶市場向大眾用戶市場轉(zhuǎn)變。但在它們變大以后，不斷變化的外界環(huán)境抬高了其獲取用戶的成本。

當(dāng)一個公司需要不斷用高昂的代價換取用戶、卻使自己陷入價格戰(zhàn)，而缺乏辦法將新用戶留下時，就有必要改進(jìn)一下商業(yè)模式了。

這些平臺已經(jīng)到達(dá)一個爆發(fā)性增長曲線。優(yōu)酷作為第一大視頻平臺依然需要耗費(fèi)巨大成本購買視頻，2015年第三季度，優(yōu)酷耗費(fèi)了當(dāng)季度營收的48%購買內(nèi)容，運(yùn)營和營銷的開支也同比增加了70.2%和53.2%，而當(dāng)季收入只提升了37%，虧損的幅度又一步提高。它們需要向Google和Facebook學(xué)習(xí)，找到一個斷奶的途徑。

我們身處一個危險和不確定性注定將會愈發(fā)頻繁的年代，這樣的環(huán)境不利于大公司的生存。2015年，我們看到如此多的大公司在外界環(huán)境的變化下犯了錯，但犯錯本身不是壞事——正如Facebook CEO扎克伯格所說：最大的風(fēng)險就是沒有風(fēng)險。缺乏創(chuàng)新才是所有大公司及組織機(jī)構(gòu)走向衰落的唯一重要原因。

（文據(jù)《第一財經(jīng)周刊》）