程斐+楊洪

健身場館線上預約在國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)圈迅速走紅，一時間受到了許多投資人和創(chuàng)業(yè)者的熱捧。作為其中的先行者，美國的ClassPass自2013年6月上線以來，已在紐約、波士頓、芝加哥等多個城市落地。ClassPass通過整合基于地理位置的健身場館，為用戶提供場館匹配和預約服務。2014年7月，它還收購了競爭對手Fitmob，在美國健身O2O領(lǐng)域一枝獨秀。

而在國內(nèi)，全城熱煉、雅酷、小熊快跑等均借鑒了ClassPass的模式。我們不禁要問，ClassPass為何能夠興起？ClassPass模式是否適合國內(nèi)市場？

ClassPass的誕生之路

ClassPass的CEO，Payal Kadakia 是個舞蹈愛好者，整個產(chǎn)品的靈感來源于她想要尋找附近的舞蹈班，但經(jīng)過一番上網(wǎng)搜索，卻未能找到合適的課程。這讓Payal Kadakia 意識到，運動健身領(lǐng)域缺乏一個能幫助人們找到附近課程的平臺。

于是，第一版的ClassPass誕生了，叫Classtivity，主要從課程切入用戶需求。用戶在Classtivity上注冊后，可以按多種條件（如時間、價格、地點等）搜索任何類型的健身課程，然后在Classtivity上進行預訂。但是，僅憑提供課程搜索并未給Classtivity帶來驚人的增長。在網(wǎng)站運營的兩年間，預訂的人數(shù)還不到100人。

2012年冬，Payal決定改變網(wǎng)站的課程購買方式，讓人們每月或每周購買一定數(shù)量的健身課程，以敦促他們定期去健身房。在Classtivity上，用戶只需每月在線上支付49美元，就可以去上10節(jié)任意類型的健身課。這樣的改變?yōu)楫a(chǎn)品吸引了大量用戶，人們開始在Classtivity購買課程。由于價格優(yōu)惠、課程豐富，有些人甚至想辦法繞過“每人只能購買一次”的限制，進行重復購買。

龐大的用戶增長量讓團隊人員發(fā)現(xiàn)，人們渴望嘗試不同的運動項目，而不是堅守在某一類項目或某一家場館。2013年6月，Payal將每月的健身次數(shù)調(diào)整成了無數(shù)次，把收費標準調(diào)整成了99美元。于是ClassPass正式誕生，同名手機應用也推出市場。

之后，ClassPass在紐約、舊金山、波士頓以及洛杉磯等交通便利的大城市里面迅速鋪開，以驚人的地推速度統(tǒng)領(lǐng)美國線下的傳統(tǒng)健身場館。

受追捧原因

事實上，ClassPass的誕生其實和國外的健身環(huán)境有密切關(guān)系。

第一，健身習慣。

在美國，人們崇尚健身。對于大多數(shù)人來說，健身基本上已經(jīng)是每天生活的一部分，他們從小就養(yǎng)成了健身的習慣。在互聯(lián)網(wǎng)崛起之前，人們已經(jīng)習慣去健身房，或在家借助DVD進行健身鍛煉。

與之相反，我國的健身產(chǎn)業(yè)發(fā)展較晚，人們的健身習慣還在進一步養(yǎng)成，而且健身頻率也遠低于國外的平均水平。

第二，會費價格。

美國地價便宜，健身器械也相對便宜，大量的連鎖健身房費用低。很多健身館每月的收費都低于ClassPass所規(guī)定的99美元，有些甚至只需要30～40美元。對于美國人來說，健身費用并不是一筆很大的支出。因此，在美國即使你的運動頻次不高，這筆費用也完全是可接受的。而國內(nèi)目前健身房年費都要兩三千元，甚至更高。在付款方式上往往要求學員一次性付清。但國內(nèi)市場上興起的全城熱煉、小熊快跑等健身應用，99元/月的定價遠低于市場價。

第三，場館品牌。

ClassPass對于消費者的吸引力之一，是它們爭取到了不少高端品牌的健身房資源，讓許多用戶有機會接觸到高端健身房。這一點雖然國內(nèi)也有創(chuàng)業(yè)者在嘗試，但仍是少數(shù)，并且國內(nèi)絕大多數(shù)健身房并不愿意開放給這些互聯(lián)網(wǎng)顛覆者。除了價格過低以外，這些O2O項目并未解決傳統(tǒng)健身房續(xù)卡率低、高峰時段人員擁擠等問題，反而給它們帶來了更多零散的、以體驗為主的客戶。對于老健身房而言（就是經(jīng)營基本達到天花板的那種），這種客戶會讓高峰期變得更加擁擠，把健身體驗進一步惡化，它們自然不會歡迎。

第四，收費模式。

美國的各種會員制，收費方式基本上都是通過用戶綁定信用卡，由信用卡定期直接扣款的方式，例如大家熟悉的AmazonPrime。每月自動扣款的方式對于美國的消費者來說是普遍接受的。這種方式的約束力在于，讓用戶沒有辦法輕易地暫?；蚴侨∠麜T資格。當你暫停ClassPass的會員資格時，每個月會收取19美元保留會費;而當你取消了ClassPass的會員資格，以后再想加入，則需要再繳納79美元重新激活。這些就為平臺提供了強有力的慣性和約束力。在國內(nèi)，這種收費方式還尚未被用戶接受。

其實，不管是ClassPass本身還是ClassPass的中國學徒，都面對一個無法回避的考驗，即與健身會館之間還存在著根本上的利益糾葛：ClassPass希望能夠鞏固客戶，會館也希望發(fā)展固定會員。健身會館已經(jīng)看出了這種模式對它們的局限性。通過ClassPass而來的客戶往往對健身地點的靈活性有著明確的需要，而這些人因為資金有限，很難被健身房發(fā)展為長期會員。

在美國，一些健身場館已經(jīng)明確表示，如果ClassPass不能顯著提高場館的用戶，它們將不再考慮與其合作。對于國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者來說，由于項目仍處于初級階段，顛覆仍是主流，尚未面對這樣的問題。又或者說它們?nèi)匀辉诳紤]如何用這個模式獲得更多的消費者，更多的健身房，以及更多的資金支持。

健身產(chǎn)業(yè)如何重啟

健身行業(yè)毫無例外也成了互聯(lián)網(wǎng)新商業(yè)模式的試驗場。目前，本質(zhì)上ClassPass的盈利模式就是向場館批量購卡，轉(zhuǎn)售給用戶后，所享受到的差價或返點。

國內(nèi)有不少ClassPass的追隨者，也不乏本地化的改造者，如小熊快跑、全城熱煉、燃健身等，其商業(yè)模式設計從場館預約、教練預約，到健身數(shù)據(jù)管理、健身社交等，不一而足。核心問題是，好的商業(yè)模式應該照顧到所有參與者的利益。特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，任何商業(yè)模式的設計都應該至少遵循三個有利于：即有利于用戶，有利于行業(yè)、商家或是服務提供者，有利于平臺自身。那么，“互聯(lián)網(wǎng)+”或是O2O真能成為重啟健身行業(yè)的電源鍵嗎？這些本土新興的健身項目未來在何方？

首先，要有利于用戶。

在健身行業(yè)，中美兩國的消費者存在著很大的不同。美國消費者從小就受到了良好的運動教育，健身也主要是為了強健體魄，而我們的健身更多是為了完美身形（這兩點訴求有本質(zhì)區(qū)別）。如大家所知，中國目前最大的健身人群是50歲以上的大爺大媽，其主要的健身方式是廣場舞，而不是健身房。所以，無論是健身人口、健身房數(shù)量還是健身基礎設施覆蓋率都遠不及美國。從這一點上看，單純做ClassPass的舶來品，在中國怕是難以為繼。

健身行業(yè)用戶的痛點是不知健身（對健身知之甚少，導致健身用戶基數(shù)少），不知如何健身（從業(yè)人員、場館服務等質(zhì)量參差不齊，缺乏專業(yè)指導），以及健身體驗不好。若是單純提供場館或是教練匹配，根本無法形成用戶黏性。加之我國目前場館覆蓋率極低的情況，基于位置的匹配和預約，對于用戶而言更是無甚意義。

從目前來看，99元不限次月卡確實降低了用戶動輒3 000～5 000元的進入門檻，對激發(fā)潛在健身用戶量起到一定的拉抬作用。但后期用戶完全有可能跳過平臺直接成為健身房的年卡客戶。況且，健身房的核心盈利點在于年卡預售收入，低價不限次月卡如果不能有效轉(zhuǎn)化，反而會成為商戶的負擔。

其次，要有利于健身行業(yè)、健身場館和教練。

眾所周知，健身行業(yè)主要的盈利模式有四點：會員年卡會費、私教、增值服務、健身周邊產(chǎn)品（器材、膳食等）。而眾所不知的盈利模式其實是“購卡不去的用戶”和“購卡常去的用戶”之間的差額。這就導致行業(yè)普遍的潛規(guī)則是買了卡的，越不去越好，短期看商家獲利，長期看行業(yè)受損。商家也是每年都在開發(fā)新客戶（商家的核心競爭力不在于服務品質(zhì)，而在于年卡預售），一批又一批。接著陷入價格亂斗，進而產(chǎn)品和服務不可持續(xù)，如此往復。健身場館來得快，去得也快正是這個原因。

不管是行業(yè)、健身房還是教練，其痛點還是在于真實客戶流量不足，導致整個系統(tǒng)都缺乏發(fā)展動力。許多互聯(lián)網(wǎng)平臺通過前期的營銷和價格補貼策略確實能夠帶來流量，但99元帶來的流量大多屬于走馬觀花，一定程度上違背了行業(yè)本身發(fā)展的規(guī)律。對于商家而言，越往后越是飲鴆止渴，進退維谷（就像團購）。前段時間坊間傳聞健身房聯(lián)合抵制O2O平臺就屬于這個問題。所以，單純引流對于整個行業(yè)都缺乏持續(xù)的吸引力。

最后，要有利于平臺自身。

商業(yè)模式到最后還是得看變現(xiàn)能力。目前來看，國內(nèi)尚無一家健身O2O平臺形成良性的造血能力，但都無一例外陷入了補貼大戰(zhàn)的窠臼，而且面對用戶跳單直接付費健身房也毫無辦法。即便是業(yè)者普遍對標的ClassPass，在現(xiàn)金流的基礎上也精算著用戶“去與不去”的平衡點。互聯(lián)網(wǎng)大抵都有一種攜流量不愁變現(xiàn)的傳統(tǒng)，甚至圈內(nèi)流傳的“羊毛出在豬身上，狗埋單”更是被許多創(chuàng)業(yè)者奉為圭臬。但問題是，許多項目至死都沒有見到羊毛，也沒有獲得豬的認可，更不知狗在何處。所以，寫在商業(yè)計劃書里的盈利模式，以及靠資本催肥的幻想，遠不及現(xiàn)實的造血能力來得實在。造血能力的底線就是，你可以虧損，但你必須要有可持續(xù)營收、可持續(xù)的現(xiàn)金流。

互聯(lián)網(wǎng)本身的價值是連接，其創(chuàng)造的價值是成本的降低和效率的提升。從這兩點看，“互聯(lián)網(wǎng)+”連接了用戶、場館和教練，確實能夠幫助健身行業(yè)實現(xiàn)重啟。但問題的落點在于如何實現(xiàn)成本降低和效率提升。健身行業(yè)成熟的盈利模式依舊是會員年卡預售，即便發(fā)達如美國市場也是如此。

所以許多本土創(chuàng)業(yè)者一味想去中介化，繞開場館連接教練和用戶，甚至拋開場館引導用戶去戶外，這是不懂“皮毛關(guān)系”的表現(xiàn)，純粹是一廂情愿。有健身房的教練品質(zhì)尚無法保證，遑論沒有的？而且，戶外運動和健身房明明分屬兩個概念，在這點上，創(chuàng)業(yè)者要明確自己的定位。

國內(nèi)的ClassPass們，首先要明確用戶的痛點，再進行各個擊破。通過自己的產(chǎn)品設計讓用戶知道什么是健身，如何健身。讓用戶通過你的產(chǎn)品實現(xiàn)健身的自我教育，自我約束（這點最難，用戶買卡不消費，這種用戶回頭率基本是0）。然后根據(jù)用戶特點（不單是位置匹配）為其匹配最合適的課程、教練和場館。

其次，要與商家共存共生，而不是用之棄之。在合作模式的設計上，要充分照顧商家對于客源的需求。通過平臺把商家的營銷費用（普遍偏高）轉(zhuǎn)化成用戶體驗的費用，并聯(lián)合商家開發(fā)增值服務，共同做活存量，做大增量。

第三，平臺自身一定要以形成造血能力為生存目標。注意打通B端和C端兩個營收管道，比如為B端輸送高質(zhì)量的設備、教練甚至SaaS產(chǎn)品。比如為C端提供更多的免費線上服務，如社交、數(shù)據(jù)管理等，形成黏性后再提供諸如實物或虛擬等付費產(chǎn)品。這兩個管道，不管打通哪一個，活下來都不成問題。

說到底，健身行業(yè)并不是體育產(chǎn)業(yè)，而是大眾運動行業(yè)，是健康教育行業(yè)，認清這個本質(zhì)才能構(gòu)建出接地氣的商業(yè)模式。ClassPass販賣的是一種健康的構(gòu)建方式，而不是非要顛覆誰。所以，新進從業(yè)者不要打著互聯(lián)網(wǎng)的旗號妄稱革命黨，傳統(tǒng)業(yè)者也不要擺出不合作的態(tài)度自認保守派。保持敬畏，保持開放，才能相融共生，才能各得其所。