滕斌圣+周一+劉曉婷

2015年，創(chuàng)立僅僅5年時間的Uber估值已經(jīng)超過了510億美元，成為全球估值最高的私人創(chuàng)業(yè)公司——此前只有Facebook在上市之前估值曾達(dá)到過500億美元。Uber為何如此生猛？事實(shí)上，Uber遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個打車軟件那么簡單。

Uber的核心競爭力

Uber的核心競爭力是利用技術(shù)手段來提升效率，滿足用戶“實(shí)時、低廉、舒適”三大需求。以效率為導(dǎo)向，Uber內(nèi)部設(shè)定的一個重要考核指標(biāo)便是ETA（用車到達(dá)時間），要求Uber每落地一個城市，乘客等待的時間應(yīng)不斷縮短，直至能控制在5分鐘甚至3分鐘以內(nèi)。公司創(chuàng)始人深信，要實(shí)現(xiàn)“人人隨處可用像自來水一樣可靠的交通”，就必須不斷降低價格。

Uber之所以能在前端發(fā)揮效力，其背后強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊功不可沒。與國內(nèi)競爭對手多半靠運(yùn)營驅(qū)動不同，Uber實(shí)際上是一家典型的以技術(shù)驅(qū)動的硅谷公司。難怪有人說，Uber的本質(zhì)是高度自動化的供需匹配中心，“數(shù)據(jù)和算法才是Uber的司機(jī)”。

創(chuàng)意營銷

除了以算法和數(shù)據(jù)驅(qū)動的核心優(yōu)勢，讓Uber聲名鵲起的還有它的營銷方式。Uber運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，采用社會化營銷方式，不斷創(chuàng)新營銷手段。

在傳播鏈條中，和滴滴打車等本土公司重視人海戰(zhàn)術(shù)的地推不同，Uber采用的是自上而下的方式，即先激活精英群體，讓他們成為Uber的擁躉，并自發(fā)傳播到白領(lǐng)階層，再利用白領(lǐng)的影響力擴(kuò)散到他們的社交圈，進(jìn)而引發(fā)口碑傳播。

“大平臺+小組織”模式

Uber已經(jīng)將觸角延伸到了57個國家，300多個城市。支撐其全球化擴(kuò)張的背后，是被外界所稱道的“大平臺+小組織”模式。這種模式與新型軍事作戰(zhàn)形態(tài)如出一轍，被認(rèn)為代表了當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)的最高組織形態(tài)。如美軍在伊拉克戰(zhàn)爭和阿富汗戰(zhàn)爭中，便對此進(jìn)行了實(shí)踐。只派出由幾個人組成的特種部隊到前方，跟蹤敵人行動，然后發(fā)回指令，最后通過后端強(qiáng)悍的大平臺完成任務(wù)。Uber以總部透明化、共享的數(shù)據(jù)平臺為基礎(chǔ)，通過嚴(yán)格的招聘規(guī)則，派遣精干的三人小組到各大城市，并給予其充分的授權(quán)，來實(shí)現(xiàn)其全球化戰(zhàn)略。

共享經(jīng)濟(jì)的魅力

如果僅僅把Uber看作一種更好的打車軟件，顯然很難理解為什么它的估值能夠創(chuàng)下新的世界紀(jì)錄。如今更多的人將其歸因于共享經(jīng)濟(jì)的魅力。在Uber模式出現(xiàn)前，全世界有超過十億輛汽車上路行駛，但這些車輛有大約96%的時間是閑置的狀態(tài)。Uber共享經(jīng)濟(jì)模式正是利用了閑置的私家車資源、閑散的勞動力時間，以低成本的連接方式重構(gòu)供需，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

豈止于打車

沿著共享的路徑，在供給和需求兩端集聚足夠人氣后，Uber開始嘗試將這種模式復(fù)制延伸到打車以外的領(lǐng)域。關(guān)于Uber的未來，一位分析師的評論鞭辟入里：

“如果你只把Uber當(dāng)成替代現(xiàn)有出租車的公司，它其實(shí)不大；如果你意識到Uber可以把你的孩子送到學(xué)校，帶你去約會喝完酒后再送你回家，給你送一些日常用品上門，它就大一些；如果你不再自己買車，完全用Uber，它就更大了；如果你把Uber看成一個超級聯(lián)網(wǎng)計算機(jī)，每天在全世界運(yùn)送上億的人和貨物，連接一切，那就是世界上最大的公司之一了?！?