嚴學(xué)鋒

甩不甩手，關(guān)鍵看公司是否規(guī)范，職業(yè)經(jīng)理人制度是否完善，企業(yè)制度、治理結(jié)構(gòu)是否完善。如果公司治理比較規(guī)范、運行比較好，作為大股東、創(chuàng)始人沒有必要一定到董事會、經(jīng)理層去管

如果公司治理比較規(guī)范、運行比較好，作為大股東、創(chuàng)始人沒有必要一定到董事會、經(jīng)理層去管；如果能按治理結(jié)構(gòu)、按股份行使話語權(quán)，這是創(chuàng)始人的一次蛻變。北京科技大學(xué)金融工程系主任、教授劉澄對《董事會》記者表示。

《董事會》：曾經(jīng)的零售業(yè)龍頭國美電器，創(chuàng)始人、董事長黃光裕出事入獄后，公司內(nèi)訌嚴重、人事震蕩，業(yè)績每況愈下，甚至一度接近崩潰。中國建筑裝飾龍頭企業(yè)金螳螂，創(chuàng)始人、大股東朱興良2003年卸任董事長，只做非執(zhí)行董事，職業(yè)經(jīng)理人做董事長、總經(jīng)理，職業(yè)經(jīng)理人團隊帶領(lǐng)下壯大、上市、業(yè)績持續(xù)向上。2015年，出事的創(chuàng)始人離開董事會，其兒子出任董事。你怎么看待朱興良的這種做法？

劉澄：對大股東而言，這是比較明智的選擇。你看美國的福田汽車公司，創(chuàng)始人家族中下一代有英明的，就出任董事長，如果能力不行，就只做大股東，對企業(yè)發(fā)展施加一定影響。百年以來，福特家族在董事會進進出出，不是說一定待在董事會。

其實，隨著企業(yè)、團隊的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)不一定能跟得上需要。跟不上的話，創(chuàng)始人退居幕后很明智，董事都不一定要做。

《董事會》：2012年，營收達千億元的美的集團實現(xiàn)了創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人的交接班，創(chuàng)始人退出董事會，兒子出任非執(zhí)行董事，職業(yè)經(jīng)理人任董事長兼總裁。從這幾年的業(yè)績來看，效果不錯。你如何看這個案例？

劉澄：美的集團創(chuàng)始人的這個做法，是開明的。實現(xiàn)了從創(chuàng)業(yè)者到單純股東的角色轉(zhuǎn)變，也是明智的，美的從家族企業(yè)到公眾公司的轉(zhuǎn)變確實做得好，可以說是中國企業(yè)的一個標(biāo)桿。

《董事會》：我們注意到，李寧公司的創(chuàng)始人、大股東李寧，作為執(zhí)行董事、董事長，大力放權(quán)職業(yè)經(jīng)理人，曾因“甩手”過度在戰(zhàn)略把關(guān)、監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人方面嚴重不力。他很逍遙，曾經(jīng)每年只在公司出現(xiàn)五六次，一次被公司前臺小姐攔住，李寧只能尷尬解釋自己也在此公司上班。2012年以來李寧公司連續(xù)虧損，現(xiàn)在岌岌可危，而主要競爭對手均持續(xù)盈利。

劉澄：李寧作為一個運動員，打造這個事業(yè)是很困難的。之前，長時間內(nèi)他更多是公司的形象代言人。其實，公司2004年在香港上市之后，他應(yīng)該及時完成角色轉(zhuǎn)變，董事長都不應(yīng)該當(dāng)，甚至董事都不一定做，就做個大股東，聘請職業(yè)經(jīng)理人團隊運營企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人做董事長。公司發(fā)展和轉(zhuǎn)型中，李寧有功勞也有眾多失誤，可謂成也李寧，敗也李寧。

董事長，一定要選最優(yōu)秀的人來當(dāng)。創(chuàng)始人如果能力不夠，不如做董事、非執(zhí)行董事，甚至純粹做股東。我在自己投資的一些企業(yè)做股權(quán)董事。我跟一些創(chuàng)業(yè)者說，能不能當(dāng)董事長，關(guān)鍵看你的經(jīng)營業(yè)績。哪怕你只有1%的股權(quán)，如果有不錯的能力、業(yè)績，你可以當(dāng)董事長，大家支持；如果沒有相應(yīng)的能力，哪怕你占股50%，你可能也當(dāng)不了、當(dāng)不穩(wěn)董事長——其他股東聯(lián)合起來，隨時把你董事長的職位拿下，這樣的案例國內(nèi)國際上都有。通用電氣、新浪公司，創(chuàng)業(yè)者都被趕走了。

《董事會》：大股東擁有股權(quán)，但從長遠考慮，決策權(quán)上進退的考量因素是什么。換句話說，甩不甩手，這個度怎么把握？

劉澄：甩不甩手，關(guān)鍵看公司是否規(guī)范，職業(yè)經(jīng)理人制度是否完善，企業(yè)制度、治理結(jié)構(gòu)是否完善。如果公司治理比較規(guī)范、運行比較好，作為大股東、創(chuàng)始人沒有必要一定到董事會、經(jīng)理層去管。如果能按治理結(jié)構(gòu)、按股份行使話語權(quán)，這是創(chuàng)始人的一次蛻變。

在公司不成熟的時候，如果創(chuàng)始人長期不在公司，可能船會發(fā)生偏離、失控，這是不負責(zé)任。另外，如果公司出問題了，創(chuàng)始人還甩手、不出山，同樣是不負責(zé)任。

一些公司，一離開創(chuàng)業(yè)者就不行了，是因為這個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度沒有建立健全起來，對創(chuàng)業(yè)者存在很強的依賴。李寧公司就是如此。反過來說，創(chuàng)業(yè)者要大力促進治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度的建立健全，讓企業(yè)擺脫對創(chuàng)業(yè)者的依賴。

《董事會》：對第一代家族企業(yè)家而言，該怎么當(dāng)“甩手掌柜”呢？

劉澄：整體來看，第一代企業(yè)家對企業(yè)的感情很深，老感覺底下的人干不好。一直退不了位的，最典型的是娃哈哈集團董事長宗慶后，現(xiàn)在公司連副總都沒有，連女兒都不放心交班。但是，一旦這個“擎天柱”倒下，企業(yè)會很危險。他的問題是，沒有注意到，他個人的角色代表了組織角色。他相信在飲料市場沒人比得了他，但是別的領(lǐng)域呢？你可能就是普通人，比如投資商場就失敗了。

一定要意識到，企業(yè)大到一定程度，個人角色的比重在降低。創(chuàng)始人一開始身體力行、親力親為，隨著公司發(fā)展，逐漸從經(jīng)營層到?jīng)Q策層、脫離經(jīng)營層，最終退居幕后，這是正常的路徑。在經(jīng)營層甩手，很正常；在董事會這個決策層的話，不一定要做董事長，董事長要選最優(yōu)秀的人來當(dāng)。是否離開董事會，看個人能力、意愿、企業(yè)發(fā)展的需要等，你看李嘉誠現(xiàn)在80多歲了還在做董事長，股東也認可、需要他。如果做單純的股東，就做好股東角色。

第一代企業(yè)家，對企業(yè)的責(zé)任感、控制欲往往比較強，往往認為企業(yè)是他的，不愿放權(quán)。作為股權(quán)董事，我告訴創(chuàng)業(yè)者，一定要轉(zhuǎn)變觀念，這個公司不是你的，企業(yè)做好了，我們都作為股東獲取收益。作為投資人，我們希望公司規(guī)范，包括建議創(chuàng)始人不要身兼董事長和總經(jīng)理，推動引進職業(yè)經(jīng)理人。

現(xiàn)在，中國的很多企業(yè)，子女接不了班，或者不愿意接班。創(chuàng)始人可以在大力健全公司治理的同時逐漸放權(quán)，同時輔助二代形成核心團隊，二代可以包括家族成員、職業(yè)經(jīng)理人，根據(jù)情況把握好退出經(jīng)營層、決策層。甩手，沒有統(tǒng)一的模式。總的來看，甩手，應(yīng)該是根據(jù)公司的情況，漸變完成的。