◎魏克嫻

（中糧工程科技（鄭州）有限公司,河南 鄭州 450053）

工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式及發(fā)展趨勢(shì)

◎魏克嫻

（中糧工程科技（鄭州）有限公司,河南 鄭州 450053）

建設(shè)工程項(xiàng)目與其他項(xiàng)目相比,顯著的特點(diǎn)是投資大,建設(shè)工期長(zhǎng)。根據(jù)建設(shè)工程項(xiàng)目不同的特性和要求,運(yùn)用工程項(xiàng)目管理模式,是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的重要方法。隨著工程建設(shè)規(guī)模越來(lái)越大,技術(shù)越來(lái)越復(fù)雜,工程項(xiàng)目管理模式有了許多的選擇。

工程建設(shè)；項(xiàng)目管理；管理模式；發(fā)展趨勢(shì)

1 工程建設(shè)項(xiàng)目主要管理模式

就目前糧食行業(yè)工程的具體情況，工程項(xiàng)目管理主要有以下幾種方式。

1.1 設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工項(xiàng)目管理模式

此模式即為傳統(tǒng)的平行發(fā)包模式，在國(guó)際上最為通用，世行和亞行貸款項(xiàng)目以及采用F ID IC施工合同條件（1999年第一版）的項(xiàng)目均采用這種模式，傳統(tǒng)模式招標(biāo)文件中一般采用F ID IC“紅皮書(shū)”或“新紅皮書(shū)”。

所謂平行分包，是指業(yè)主將建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、施工及材料設(shè)備采購(gòu)的任務(wù)經(jīng)過(guò)分解，分別發(fā)包給若干個(gè)設(shè)計(jì)單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并分別與各方簽訂合同。分解任務(wù)與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時(shí)，應(yīng)考慮工程情況、市場(chǎng)情況、貸款協(xié)議要求等因素。

1.1.1 傳統(tǒng)模式的優(yōu)點(diǎn)

一是由于這種模式長(zhǎng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對(duì)有關(guān)程序都很熟悉。二是采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。三是有利于質(zhì)量控制。合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量要求。四是有利于業(yè)主選擇承建單位、咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，并可控制設(shè)計(jì)要求，自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；同時(shí)，合同內(nèi)容比較單一、合同價(jià)值小、風(fēng)險(xiǎn)小，無(wú)論大型承建單位還是中小型承建單位都有機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)。

1.1.2 傳統(tǒng)模式的缺點(diǎn)

1.1.2.1 進(jìn)度控制

項(xiàng)目設(shè)計(jì)-招投標(biāo)-建造（D B B）過(guò)程的周期較長(zhǎng)；招投標(biāo)工作量較大，需要分別劃分標(biāo)段，編寫標(biāo)書(shū)；且招投標(biāo)程序運(yùn)行周期較長(zhǎng)，招標(biāo)的不確定因素多，影響施工工期。建筑師或工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制。工期責(zé)任主體不明確，由于施工條件相互制約，容易造成工期約定無(wú)法兌現(xiàn)。

1.1.2.2 質(zhì)量控制

出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方易互相推諉責(zé)任，另外交叉施工組織困難，由于工期緊張，必然需要交叉施工，各分包單位接口復(fù)雜，容易“錯(cuò)、漏、碰、缺”，經(jīng)常出現(xiàn)“兩不管”，造成質(zhì)量問(wèn)題，并且會(huì)出現(xiàn)許多變更，各施工單位利益糾葛，會(huì)造成相互扯皮，影響進(jìn)度甚至質(zhì)量。

1.1.2.3 投資控制

業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；總造價(jià)不易控制，變更時(shí)容易引起較多的索賠。

1.1.2.4 管理控制

設(shè)計(jì)-招投標(biāo)-建造整個(gè)過(guò)程參與實(shí)施單位多，無(wú)法保證工程的安全、合同和信息管理。

1.1.2.5 組織和協(xié)調(diào)

管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，分開(kāi)招標(biāo)業(yè)主控制力較強(qiáng)，可對(duì)關(guān)鍵設(shè)備和關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)控制。但很難將各個(gè)專業(yè)配套齊全，并且其專業(yè)水平可能參差不齊，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效控制。業(yè)主對(duì)監(jiān)理工程師控制工期和造價(jià)的能力信心不足。

目前監(jiān)理單位主要側(cè)重于土建工程，無(wú)法從工程整體上協(xié)助業(yè)主管理。因此，業(yè)主需要成立工種齊全、素質(zhì)過(guò)硬的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，因其不是常設(shè)籌建機(jī)構(gòu)，經(jīng)常出現(xiàn)“只有一次的教訓(xùn)，沒(méi)有第二次的經(jīng)驗(yàn)”，同時(shí)專業(yè)人員較多，管理細(xì)化困難，很難實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，且管理成本較高。

1.2 設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工交鑰匙模式（總承包管理模式）

總分包模式：將工程項(xiàng)目全過(guò)程或其中某個(gè)階段(如設(shè)計(jì)或施工)的全部工作發(fā)包給一家符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強(qiáng)的部分工程任務(wù)發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分包單位的工作。這樣業(yè)主只與總承包單位簽訂合同，而不與各專業(yè)分包單位簽訂合同，并易于發(fā)揮總包單位的管理優(yōu)勢(shì)，有利于降低造價(jià)。

1.2.1 工作范圍

此模式的承包商可提供從項(xiàng)目策劃開(kāi)始，提出方案、進(jìn)行設(shè)計(jì)、市場(chǎng)調(diào)查、設(shè)備采購(gòu)、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全套服務(wù)。

1.2.1.1設(shè)計(jì)（Engineer）

除包括設(shè)計(jì)計(jì)算書(shū)和圖紙外，還根據(jù)“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計(jì)工作，即項(xiàng)目可行性研究，配套公用工程設(shè)計(jì)，輔助工程設(shè)施的設(shè)計(jì)及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計(jì)等。

1.2.1.2采購(gòu)（Procure）

可能包括獲得項(xiàng)目或施工期的融資，購(gòu)買土地，購(gòu)買包括在工藝設(shè)計(jì)中的各類工藝、專利產(chǎn)品及設(shè)備和材料等。

1.2.1.3施工（Construct）

一般包括全面的項(xiàng)目施工管理，如施工方法、安全管理、費(fèi)用控制、進(jìn)度管理及設(shè)備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)等。

1.2.2 總分包模式的優(yōu)點(diǎn)

1.2.2.1組織和協(xié)調(diào)

有利于項(xiàng)目的組織管理。由于業(yè)主只與總承包商簽訂合同，合同結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。同時(shí)，由于合同數(shù)量少，使得業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小，可發(fā)揮總承包商多層次協(xié)調(diào)的積極性

1.2.2.2投資控制

有利于控制工程造價(jià)。由于總包合同價(jià)格可以較早確定，業(yè)主可以承擔(dān)較少風(fēng)險(xiǎn)。

1.2.2.3質(zhì)量控制

有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包商與分包商之間通過(guò)分包合同建立了責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，在承包商內(nèi)部，工程質(zhì)量既有分包商的自控，又有總承包僅需要各專業(yè)工作人員在工程實(shí)施過(guò)程中的密切配合和相互協(xié)作，更需要各專業(yè)工作人員在工程實(shí)踐中不斷地探索、了解、總結(jié)及提高。

現(xiàn)有設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)管理范圍，除了向項(xiàng)目前期階段延伸，加強(qiáng)項(xiàng)目決策時(shí)技術(shù)的可行性、經(jīng)濟(jì)合理性以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方面的能力外，還應(yīng)注重項(xiàng)目采購(gòu)和施工階段的管理，設(shè)置專門的管理崗位和配備專門的管理人員，注重對(duì)采購(gòu)、施工技術(shù)管理研究。

圖1 EPC和PMC的相應(yīng)關(guān)系

建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義并不在于總價(jià)包干，也不是交鑰匙，其核心就是通過(guò)設(shè)計(jì)與施工過(guò)程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。

工程總承包業(yè)主能夠降低工程管理的難度，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在工程建設(shè)中的主導(dǎo)作用，不斷優(yōu)化工程方案；能夠克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工相互脫節(jié)的矛盾，有機(jī)銜接各個(gè)環(huán)節(jié)，保障質(zhì)量、進(jìn)度和投資；工程責(zé)任主體明確，方便管理和監(jiān)督。因此，選擇有類似工程承包經(jīng)驗(yàn)的單位作為總承包商（也就是總集成單位）進(jìn)行專業(yè)管理，是工程建設(shè)專業(yè)性和集成性的體現(xiàn)，能夠較好地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制，是國(guó)內(nèi)糧食工程的發(fā)展方向，符合國(guó)際工程建設(shè)模式，國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)逐漸過(guò)渡到該模式，如希望集團(tuán)、雙匯集團(tuán)、河南天冠、益海、中糧集團(tuán)等。

目前，工程項(xiàng)目管理總承包模式主要適用于以下幾種情況：1）國(guó)際融資銀團(tuán)在項(xiàng)目融資的方式下提出的要求；2）業(yè)主股東的母公司或其政府不提供貸款擔(dān)保；3）業(yè)主是不同國(guó)家的公司之間的合資企業(yè)；4）業(yè)主的項(xiàng)目管理人力資源缺乏；5）業(yè)主的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足以承擔(dān)該項(xiàng)目管理；6）項(xiàng)目龐大，工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對(duì)這些工藝不熟悉。

工程總承包作為一種新的項(xiàng)目管理方式，并沒(méi)有取代原有的項(xiàng)目實(shí)施工作，只是工程公司或項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目工作進(jìn)行管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。其是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項(xiàng)目管理相比并沒(méi)有什么不同。

所謂項(xiàng)目管理集成化，就是利用項(xiàng)目管理的系統(tǒng)方法，對(duì)項(xiàng)目相關(guān)資源進(jìn)行系統(tǒng)整合，合理使用項(xiàng)目管理技術(shù)和應(yīng)用工具，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理效益最大化的過(guò)程。項(xiàng)目集成化管理包括二個(gè)層次的集成，其一是以工程數(shù)據(jù)庫(kù)和管理數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，完成設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工業(yè)務(wù)流程的集成；其二是以工程數(shù)據(jù)庫(kù)和管理數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，圍繞進(jìn)度、費(fèi)用、資源、質(zhì)量管理的集成。項(xiàng)目管理集成化對(duì)提高項(xiàng)目管理公司或項(xiàng)目承包公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。

[1]王子宗.國(guó)際工程項(xiàng)目管國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式及其發(fā)展趨勢(shì)[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2003（5）.

[2]朱祥忠.設(shè)計(jì)院到工程公司的演變與發(fā)展[A].2010年石油石化行業(yè)建設(shè)工程總承包與項(xiàng)目管理論壇文集[C]，2010.

[3]王進(jìn).淺談設(shè)計(jì)單位開(kāi)展工程總承包[J].長(zhǎng)沙鐵道學(xué)院學(xué)報(bào)，2010（6）.

[4]朱建威.建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式探討[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2011（10）.

[5]胡文亮，霍衛(wèi)世.建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的比較和選擇[J].西部探礦工程，2007（8）.

[6]張雪梅.工程咨詢?cè)陧?xiàng)目建設(shè)管理中的重要性[J].中國(guó)管理信息化，2011（11）.

Engineering Construction Project Management Mode and Development Trend

Wei Kexian
（COFCO Engineering & Technology (Zhengzhou) CO. Ltd., Henan Zhengzhou 450053, China）

Compared with other projects, the construction projects are characterized by a large investment and long construction period. According to the different characteristics and requirements of construction projects, the use of project management mode is an important way to avoid risks and achieve project objectives. With the increasing of the scale of construction, the technology is becoming more and more complex, and the project management mode has a lot of choices.

Construction; Project management; Management model; Development trend

F284

魏克嫻（1985-），女，工程師。