吳云珊

（廣西師范大學(xué)圖書館，廣西桂林541004）

學(xué)科服務(wù)組織結(jié)構(gòu)類型與評價(jià)

吳云珊

（廣西師范大學(xué)圖書館，廣西桂林541004）

結(jié)合典型案例，歸納并闡述縱向組織結(jié)構(gòu)、橫向組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)、環(huán)形組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)、混合組織結(jié)構(gòu)6種學(xué)科服務(wù)組織結(jié)構(gòu)的概念及優(yōu)缺點(diǎn)，指出為學(xué)科服務(wù)選擇合適的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮管理跨度、結(jié)構(gòu)剛?cè)嵝?、組織邊界等因素。

學(xué)科服務(wù)學(xué)科館員組織結(jié)構(gòu)

1　學(xué)科服務(wù)組織結(jié)構(gòu)界定

“組織結(jié)構(gòu)（organizational structure）”，也稱“組織模式（or?ganization mode）”或“管理模式（management mode）”，是組織內(nèi)部對工作的正式安排[1]。學(xué)科服務(wù)組織結(jié)構(gòu)屬于圖書館管理范疇，是圖書館以開展學(xué)科服務(wù)為目的，對其人員、資源、工具進(jìn)行合理設(shè)計(jì)與職能分配，按一定規(guī)則組合并協(xié)調(diào)運(yùn)行的有機(jī)系統(tǒng)。學(xué)科服務(wù)組織結(jié)構(gòu)既是管理的具體規(guī)則、內(nèi)容、程序，也是管理的理念、工具和方法。

2　學(xué)科服務(wù)組織結(jié)構(gòu)類型

根據(jù)筆者的歸納，學(xué)科服務(wù)組織結(jié)構(gòu)大致可分為6種：縱向組織結(jié)構(gòu)、橫向組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)、環(huán)形組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)、混合組織結(jié)構(gòu)。

2.1縱向組織結(jié)構(gòu)

“縱向組織結(jié)構(gòu)”，也稱“垂直管理模式”或“直式結(jié)構(gòu)（tall structure）”，是縱向一體化的組織結(jié)構(gòu)（如圖1）。從上到下，一級領(lǐng)導(dǎo)一級，形成一條或多條垂直指揮直線。其最突出的是“指揮鏈（chain of command）”架構(gòu)，即從圖書館組織高層延伸到基層的一條自上而下的職權(quán)線，按職能大致分為：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。這種結(jié)構(gòu)單一穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)比較剛性，組織和組織之間有清晰的界限。組織規(guī)模越大、分工越細(xì)，則層級越多、從決策層到操作層的距離也就越遠(yuǎn)。縱向組織模式有4個(gè)顯著特點(diǎn)：①層級原則。上級命令逐級向下，下級請示逐級向上，呈垂直走向。上級可越級檢查、一般不越級指揮；下級可越級匯報(bào)、一般不越級請示。②服從原則。權(quán)力自上而下，上級指揮下級；義務(wù)自下而上，下級服從上級。上級的對錯(cuò)由他的上級來裁定。③窄幅管理。管理跨度較小，單人直接管理的人員數(shù)量不多，管理者精力充沛。④上窄下寬。層級越高，職位數(shù)量越少。當(dāng)最高決策權(quán)歸于“一人”時(shí)，組織呈現(xiàn)為“金字塔形”；當(dāng)最高決策權(quán)歸于“團(tuán)體”時(shí)，組織則呈現(xiàn)為“梯形結(jié)構(gòu)”（如圖1）。

較典型的縱向組織結(jié)構(gòu)是目前國內(nèi)大部分圖書館所采用的“分級行政管理結(jié)構(gòu)”，即最高管理層是館長（或館長和書記），下面是副館長，再下面是部主任，再下面是副部主任，再下面是館員。該模式依照文獻(xiàn)管理流程劃分業(yè)務(wù)部門：采編部、流通部、參考咨詢部等展開圍繞文獻(xiàn)的“采、分、編、典、流”一條龍服務(wù)。這種業(yè)務(wù)流結(jié)構(gòu)簡單易行，是我國圖書館界最常見的學(xué)科服務(wù)組織結(jié)構(gòu)，無需對原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行較大變革，只需在原有體系下增設(shè)一個(gè)“學(xué)科服務(wù)部”，由副館長主管，設(shè)立部主任、副部主任，管轄若干學(xué)科館員即可。

圖1　縱向組織結(jié)構(gòu)

縱向組織結(jié)構(gòu)之所以被大多數(shù)圖書館采用，源于它具有4個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①權(quán)力集中、組織嚴(yán)密，便于集中管理、統(tǒng)一指揮。垂直信息渠道通暢，上下級溝通方便，利于迅速?zèng)Q策。②按層分工、權(quán)責(zé)分明，便于細(xì)化工作、穩(wěn)定運(yùn)作。職權(quán)和職能較明確，單元管理效率高，任務(wù)適應(yīng)力強(qiáng)。③窄幅管理、控制緊密，便于工作銜接、提高效率。橫向管理幅度較小，上下級指導(dǎo)及時(shí)，組織穩(wěn)定性高。④多層級管理，管理崗位數(shù)量多，給低級別館員帶來更多的“升職”機(jī)會(huì)。

但縱向組織結(jié)構(gòu)也存在缺點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下方面：①同級職能部門間缺乏橫向聯(lián)系。注重上下級溝通，缺乏同級間交流。部門間橫向關(guān)系協(xié)調(diào)不好直接影響學(xué)科服務(wù)的整體效能。②領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人素質(zhì)主導(dǎo)組織效率。典型“集權(quán)”管理，決策者缺乏參謀。高層領(lǐng)導(dǎo)若不熟悉業(yè)務(wù)極易造成“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”局面。③易影響下級的滿意感和創(chuàng)造性。下級缺乏自主權(quán)，分散決策能力弱。下級缺乏主觀能動(dòng)性導(dǎo)致“問題不論大小一律請示領(lǐng)導(dǎo)”。④信息路線長造成組織適應(yīng)力弱。上下管理層次多，信息反饋效率低。遇到問題都要請示領(lǐng)導(dǎo)造成組織機(jī)構(gòu)快速反應(yīng)能力較弱。⑤崗位專業(yè)難以培養(yǎng)復(fù)合型人才?？v向結(jié)構(gòu)較單一，館員技能較單一。學(xué)科館員接觸的業(yè)務(wù)面比較窄不利于豐富自身的業(yè)務(wù)技能。⑥導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫和官僚作風(fēng)盛行。多層級職位設(shè)置，易增大管理成本。將規(guī)章制度極端化會(huì)導(dǎo)致管理中產(chǎn)生形式主義和官僚作風(fēng)。

2.2橫向組織結(jié)構(gòu)

“橫向組織結(jié)構(gòu)”，也稱“扁平管理結(jié)構(gòu)（flat structure）”，是一種橫向一體化為主的水平組織結(jié)構(gòu)（如圖2）。它沒有嚴(yán)格的層級關(guān)系，強(qiáng)調(diào)同級合作、分散決策，信息交流水平化。其最突出的是“一點(diǎn)到面”管理，拉近最高管理層與基層一線的距離，減少管理的中間環(huán)節(jié)。橫向組織結(jié)構(gòu)注重平等，本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流、信息流、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵(lì)機(jī)制的變革。它弱化層級關(guān)系、弱化組織束縛，信息可以縱向、橫向地迅速流通，平級之間和上下級之間可以進(jìn)行最直接的溝通交流。扁平化管理使管理者和執(zhí)行者互為彼此，相互之間不斷產(chǎn)生推力，最終形成一種合力，使整個(gè)組織機(jī)體能迅速高效地適應(yīng)環(huán)境的變化。橫向組織結(jié)構(gòu)的管理重點(diǎn)是協(xié)調(diào)每一個(gè)人的資源、能力、價(jià)值和利益，結(jié)構(gòu)較為剛性，組織和組織之間也有明顯的邊界。橫向組織結(jié)構(gòu)有4個(gè)顯著特點(diǎn)：①組織結(jié)構(gòu)扁平。決策層直接領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行層甚至操作層。②寬幅管理。管理跨度較大，單人直接管理的人員數(shù)量較多。③管理層級減少。決策者和執(zhí)行者之間信息路線較短。④工作關(guān)系平等。請示協(xié)調(diào)都以解決工作問題為目標(biāo)。

將學(xué)科服務(wù)組織結(jié)構(gòu)扁平化，就是要將學(xué)科服務(wù)的管理職能下放到各學(xué)科服務(wù)執(zhí)行層以下，讓低級別職能層橫向發(fā)展，從而提高學(xué)科服務(wù)的效率。我國有的圖書館已經(jīng)開始將組織模式扁平化，如撤銷或兼并學(xué)院（系/部）資料室、設(shè)置學(xué)科專業(yè)閱覽室、實(shí)行學(xué)科專業(yè)文獻(xiàn)的“采、編、閱、流一體化”管理等措施。其中較典型的橫向組織結(jié)構(gòu)是“一把手負(fù)責(zé)制”，例如：南京特殊教育職業(yè)技術(shù)學(xué)院實(shí)行“館長負(fù)責(zé)制”[2]，沒有中間管理層，壓縮分級行政管理模式的層級，按學(xué)科整合全館資源，使組織結(jié)構(gòu)橫向發(fā)展。館長直接主持學(xué)科服務(wù)工作，學(xué)科館員直接向館長匯報(bào)工作。該結(jié)構(gòu)在一些規(guī)模較小或剛開展學(xué)科服務(wù)或從事學(xué)科服務(wù)人員較少的圖書館比較普遍?！耙话咽重?fù)責(zé)制”在一些小的院校甚至發(fā)展成“主管校長負(fù)責(zé)制”。

圖2　橫向組織結(jié)構(gòu)

橫向組織結(jié)構(gòu)在開展學(xué)科服務(wù)時(shí)具有3個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①縮短縱向信息通道。減少管理層次、壓縮高層與基層的距離、精簡溝通環(huán)節(jié)，可以緩解層次關(guān)系之間的權(quán)力壓力，密切高層與基層的關(guān)系，從而加強(qiáng)上下級之間的溝通，減少縱向信息誤傳，提高決策和指揮的效率。②降低組織管理成本。減少管理層次，降低了滯留在層級上的成本耗損，從而節(jié)省了管理費(fèi)用。③發(fā)揮學(xué)科館員潛能。將組織結(jié)構(gòu)扁平化，擴(kuò)大基層學(xué)科館員的自我管理權(quán)限，有利于調(diào)動(dòng)學(xué)科館員的積極性和主動(dòng)性，提高學(xué)科館員的成就感和管理能力，激發(fā)學(xué)科館員的創(chuàng)造性、責(zé)任感和求知欲，高效培養(yǎng)人才隊(duì)伍、創(chuàng)造人力資源條件。

但組織結(jié)構(gòu)的橫向發(fā)展也會(huì)帶來一些問題：①橫向協(xié)調(diào)難度加大。同級人數(shù)的加大，加重了同級間相互溝通的困難。大家都是平級，誰也無權(quán)指揮誰。②管理者的精力匱乏。直接管理的下屬人數(shù)增多，組織領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人精力有限，不能嚴(yán)密監(jiān)督下級，下級之間扯皮增多，因此組織領(lǐng)導(dǎo)者的精力容易陷入復(fù)雜的日常管理事務(wù)之中，沒有時(shí)間和精力搞好事關(guān)組織全局的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略管理。③被管理者提升機(jī)會(huì)變少。扁平的組織結(jié)構(gòu)減少了管理層次，同時(shí)相應(yīng)也減少了職位數(shù)量。在扁平結(jié)構(gòu)中，很少有“升官”的機(jī)會(huì)，不利于調(diào)動(dòng)館員的工作積極性。

2.3矩陣組織結(jié)構(gòu)

“矩陣組織結(jié)構(gòu)（matrix structure）”，也稱“矩陣型管理模式”或“規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)”，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的一種L形立體組織結(jié)構(gòu)（如圖3）。其最突出的是組織內(nèi)部的“立體管理”：縱向是“職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)”，由行政領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施管理；橫向是“項(xiàng)目管理系統(tǒng)”，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人實(shí)施管理。組織中的成員都具有“職位”和“業(yè)務(wù)”兩種屬性，接受“行政”和“項(xiàng)目”兩條線的管理。矩陣組織結(jié)構(gòu)有3個(gè)顯著特點(diǎn)：①縱橫交錯(cuò)。在原來縱向組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增加若干水平管理鏈，加強(qiáng)了部門間的橫向聯(lián)系。②雙頭領(lǐng)導(dǎo)。打破“一個(gè)人只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)”模式，將“權(quán)力聯(lián)系”和“職能聯(lián)系”相結(jié)合。③彈性管理。組織結(jié)構(gòu)較柔性，組織內(nèi)成員編組較機(jī)動(dòng)、權(quán)責(zé)較靈活。

隨著知識環(huán)境的復(fù)雜化，用戶對學(xué)科化知識服務(wù)的要求不斷提高，單個(gè)學(xué)科館員獨(dú)立工作已很難滿足用戶的各類深層次需求，需組建涵蓋多種類型人員的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，協(xié)同工作，提供系統(tǒng)化、深層次的學(xué)科服務(wù)。Martin早在1996年就提出學(xué)科館員團(tuán)隊(duì)的思想：將來提供給最終用戶的服務(wù)是十分系統(tǒng)化的內(nèi)容，它是多種類型信息服務(wù)的集合，一般意義上的學(xué)科館員將不復(fù)存在，取而代之的是一種擁有新的組織結(jié)構(gòu)、基于功能化協(xié)作的學(xué)科館員團(tuán)隊(duì)[3]?！皩W(xué)科服務(wù)團(tuán)隊(duì)”就是較典型的矩陣管理結(jié)構(gòu)，在傳統(tǒng)部門基礎(chǔ)上增加橫向的學(xué)科劃分的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，把不同教育背景、技能技巧的館員集中在一起協(xié)同工作，但崗位仍隸屬于原部門編制?？v向組織形態(tài)構(gòu)成靜態(tài)的基礎(chǔ)組織單元，橫向組織形態(tài)構(gòu)成動(dòng)態(tài)的功能服務(wù)單元。以美國西東大學(xué)圖書館為例[4]，位于主校區(qū)的沃爾什圖書館15名專業(yè)館員組成矩陣式結(jié)構(gòu)（見表1）。每行A、B、C等各代表一位專業(yè)館員，每列各代表一項(xiàng)工作任務(wù)。從橫向看，每位館員承擔(dān)若干項(xiàng)不同的工作任務(wù)，其工作職責(zé)不是以部門為界劃分，而是以圖書館整體工作為著眼點(diǎn)布局，只在專業(yè)側(cè)重上有所區(qū)別；從縱向看，每項(xiàng)工作任務(wù)由若干名館員承擔(dān)，其中一位館員負(fù)責(zé)該工作的協(xié)調(diào)和運(yùn)轉(zhuǎn)。

圖3　矩陣組織結(jié)構(gòu)

表1　[4]西東大學(xué)活爾什圖書館專業(yè)館員的矩陣結(jié)構(gòu)

矩陣組織結(jié)構(gòu)是“雙模式管理”的一種嘗試，主要有4個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①功能協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。加強(qiáng)各職能部門之間的橫向協(xié)作和配合，實(shí)行“集權(quán)”與“分權(quán)”的優(yōu)化結(jié)合，能及時(shí)溝通并且解決問題。②快速反應(yīng)能力強(qiáng)。在保持權(quán)力部門組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的情況下，適應(yīng)萬變的信息環(huán)境和特定信息需求，能靈活開展各種學(xué)科服務(wù)。③整體優(yōu)化功能強(qiáng)。將不同部門專業(yè)人員集合起來集思廣益，主動(dòng)挖掘現(xiàn)有人才隊(duì)伍潛在“合力”，有效攻克難題并完成任務(wù)。④培養(yǎng)復(fù)合人才能力強(qiáng)。將人員置身于縱橫兩套系統(tǒng)的鍛煉中，有利于鍛煉人員的各項(xiàng)能力，從而造就綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合人才。

但矩陣組織結(jié)構(gòu)也有一些缺點(diǎn)：①雙重職權(quán)潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突。組織中每個(gè)成員既接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮，容易造成管理秩序混亂，從而造成組織權(quán)責(zé)不清。②不穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)造成成員無法安心工作。小組成員大多數(shù)是由各職能部門臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成以后，還要回到原職能部門工作，容易產(chǎn)生臨時(shí)應(yīng)付心態(tài)，工作不安心。

2.4環(huán)形組織結(jié)構(gòu)

“環(huán)形組織結(jié)構(gòu)（ring structure）”，也稱“環(huán)形組織模式（ring organization pattern）”，是由Russel L·Ackoff在倫西斯·利克特（Rensis Likert）的第四系統(tǒng)組織（System 4）基礎(chǔ)上提出[5]的，以“參與管理”理念代替“控制管理”理念，將團(tuán)隊(duì)嵌入層級結(jié)構(gòu)，以“運(yùn)作環(huán)”和“責(zé)任環(huán)”為基礎(chǔ)的雙環(huán)組織結(jié)構(gòu)（如圖5）。其最突出的是“雙環(huán)運(yùn)作”：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成“決策（1ead?ing）-行動(dòng)（doing）-評估（measuring）”循環(huán)的“運(yùn)作環(huán)”；團(tuán)隊(duì)外，高階團(tuán)隊(duì)和次階團(tuán)隊(duì)之間由由一條自上而下的“行動(dòng)-決策”鏈和一條自下而上的“反饋-評估”鏈相連，形成一個(gè)“責(zé)任環(huán)”。

團(tuán)隊(duì)有同層次的，也有不同層次的。一個(gè)高階團(tuán)隊(duì)的成員可能是其次階團(tuán)隊(duì)的主持，高階團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)影響次階團(tuán)隊(duì)的決策。和矩陣結(jié)構(gòu)相對固定的縱橫管理鏈不同，環(huán)形組織結(jié)構(gòu)是在不同層級之間建立多個(gè)以任務(wù)、項(xiàng)目等為中心的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員不僅有高層管理人員、其直接的下級、其下級的下級，而且一個(gè)成員可能隨任務(wù)的不同變換不同的位置，一個(gè)成員可以同時(shí)參加多個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組、任務(wù)組、工作群等。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)由一個(gè)負(fù)責(zé)人主持，其他成員之間沒有上下級之分，不存在所謂的管理跨度，大家都是合作共事，組織結(jié)構(gòu)更為柔性。團(tuán)隊(duì)中的高級別領(lǐng)導(dǎo)不以行政權(quán)力影響決策過程，只以其知識和技能影響團(tuán)隊(duì)的決策。決策是一個(gè)集體的責(zé)任，團(tuán)隊(duì)全體成員不論地位高低，都以平等的身份參與任務(wù)和項(xiàng)目。

高階團(tuán)隊(duì)和次階團(tuán)隊(duì)的存在，使這種雙環(huán)結(jié)構(gòu)向立體化方向發(fā)展，呈現(xiàn)出螺旋上升的趨勢，從而呈現(xiàn)為一種“螺旋結(jié)構(gòu)”（如圖5）。螺旋結(jié)構(gòu)描述了矩陣組織中的成員通過團(tuán)隊(duì)作業(yè)得到職位提升的過程。在不同位置、不同層次都會(huì)有新成員加入，如果他們對本團(tuán)隊(duì)有貢獻(xiàn)，則可以繼續(xù)上升到高一級團(tuán)隊(duì)。也就是說，貢獻(xiàn)大小將影響一個(gè)人的地位。無論是在高階團(tuán)隊(duì)還是在次階團(tuán)隊(duì)中工作，貢獻(xiàn)大小是決定晉升的最關(guān)鍵因素。需要說明的是，晉升的路線不是傳統(tǒng)的垂直上升，而是螺旋上升；高階團(tuán)隊(duì)和次階團(tuán)隊(duì)的任務(wù)項(xiàng)目不同，越往上走，業(yè)務(wù)型任務(wù)越少，管理型任務(wù)越多。

環(huán)形組織結(jié)構(gòu)通過以任務(wù)為中心的團(tuán)隊(duì)靈活作業(yè)，使“運(yùn)作系統(tǒng)”和“責(zé)任系統(tǒng)”的互為補(bǔ)充，賦予了傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)一種全新的理解：層級結(jié)構(gòu)是一種基于不同分權(quán)程度的責(zé)任層的螺旋序列。在以“雙環(huán)”為基礎(chǔ)的環(huán)形組織結(jié)構(gòu)中，權(quán)力層級不再是機(jī)械的垂直命令鏈，而是基于權(quán)力分工的柔性化合作體系。環(huán)形組織結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)往柔性化方向發(fā)展的一種全新探索，目前國內(nèi)尚未有圖書館做此方面的嘗試。

圖5　環(huán)形組織結(jié)構(gòu)

環(huán)形組織結(jié)構(gòu)有4個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①有效降低管理成本。團(tuán)隊(duì)作業(yè)可以共享管理資源和業(yè)務(wù)流程，同時(shí)，人員機(jī)動(dòng)性越大，需要的人員配置越少，人力成本就越低。②“聚集型”有機(jī)體利于產(chǎn)生向心力。團(tuán)隊(duì)作業(yè)加多各個(gè)方向的聯(lián)系脈絡(luò)，同時(shí)，聯(lián)系越多，人員的離心傾向就越弱。③“合力”發(fā)展為“核心競爭力”。團(tuán)隊(duì)為能力的聚集提供載體，同時(shí)，民主的氛圍和螺旋上升的晉升通道激發(fā)核心競爭力的產(chǎn)生。④將專業(yè)化管理與應(yīng)對環(huán)境變動(dòng)的靈活性結(jié)合起來。柔性組織結(jié)構(gòu)具有先天的靈活性，適合應(yīng)對各種變化。

但環(huán)形組織結(jié)構(gòu)也有缺點(diǎn)：①過于柔性的管理讓組織結(jié)構(gòu)過于松散。②團(tuán)隊(duì)作業(yè)容易阻礙個(gè)人能力的發(fā)展。③雙環(huán)結(jié)構(gòu)“參與”理念過強(qiáng)，“控制”理念稍弱。

2.5網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)

“網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)（network structure）”，也稱“網(wǎng)絡(luò)化組織模式”“協(xié)同化管理模式”“合作式組織形式”，是一種以“信息”為基礎(chǔ)的“跨組織”管理模式，主要是以單項(xiàng)服務(wù)為核心，以價(jià)值鏈為紐帶，將該項(xiàng)服務(wù)有前后向聯(lián)系或上下游關(guān)系的組織單元連接起來形成相對穩(wěn)定的大網(wǎng)絡(luò)組織。在網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)中有3個(gè)關(guān)鍵的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)[6]（如圖6）：①“樞紐”（如A）：是至關(guān)重要的信息收集點(diǎn)和信息分享點(diǎn)，和組織中所有的單元都有聯(lián)系。缺少“樞紐”，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織的信息鏈會(huì)被截?cái)唷＂凇鞍衙}者”（pulsetaker）（如B和C）：能培育各種關(guān)系并監(jiān)測組織的現(xiàn)狀和發(fā)展。和樞紐比，其網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系相對少，但卻經(jīng)常被運(yùn)用。因此，一定條件下，把脈者能成為領(lǐng)導(dǎo)者。③“看門人”（gatekeeper）（如D）：組織中必不可少的看門人是信息的瓶頸，將流動(dòng)性聯(lián)系控制于組織的某個(gè)特定部分[6]。

網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)就是“跨界”或“無邊界”。組織不再具有邊界，而是基于“信息流”進(jìn)行了重新組合，以任務(wù)完成效果為最終考量。鑒于網(wǎng)絡(luò)化模式著眼于不同社會(huì)群體之間的跨界關(guān)系，因此也叫做“無邊界組織”“虛擬組織”。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)即保持成員組織單元的獨(dú)立運(yùn)作，又通過合同將各組織單元和核心組織相聯(lián)結(jié)，加強(qiáng)各組織單元間的聯(lián)系，共建共享信息資源，共同承擔(dān)全球信息網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)組織單元之間合作的虛擬化、協(xié)同化和全球化。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)有3個(gè)特征：①兩個(gè)或多個(gè)組織為一個(gè)共同目標(biāo)而聯(lián)合，并在聯(lián)合后保持各自獨(dú)立性。網(wǎng)絡(luò)組織滲透正式組織的邊界，消除正式組織的限制，形成一種基于網(wǎng)絡(luò)的組織間關(guān)系。②網(wǎng)絡(luò)組織的存在取決于特定業(yè)務(wù)的收益。特定業(yè)務(wù)的收益不存在，網(wǎng)絡(luò)組織也隨即解散。③網(wǎng)絡(luò)組織可以在一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域（如文獻(xiàn)傳遞、學(xué)科咨詢等方面）持續(xù)做出貢獻(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)組織是組織之間相互作用關(guān)系的復(fù)雜組合，是長期的、有目的的組織安排，它能使組織獲得長期競爭優(yōu)勢。

較典型的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是“各級高校圖書館聯(lián)合體”。省一級的高校圖書館聯(lián)合體有：江蘇省高等學(xué)校文獻(xiàn)信息保障系統(tǒng)（Jiangsu Academic Library＆Information System，簡稱JALIS）、天津市高校數(shù)字化圖書館、北京高校圖書館聯(lián)合體、廣東網(wǎng)絡(luò)圖書館等；區(qū)域高校圖書館聯(lián)合體有：北京市高校圖書館聯(lián)合體、南京江寧區(qū)高校圖書館聯(lián)合體等。它們的成功建設(shè)為學(xué)科服務(wù)合作提供了資源保障和服務(wù)平臺[7]。國內(nèi)高校圖書館聯(lián)合體最大、最成功的典范是“中國高等教育文獻(xiàn)保障系統(tǒng)（China Academic Library＆Information System，簡稱CALIS）”[7]。其提供的“e得（易得）文獻(xiàn)獲取”為讀者提供從文獻(xiàn)檢索到原文獲取的一站式文獻(xiàn)服務(wù)；“e讀學(xué)術(shù)搜索”整合全國高校紙本資源和電子資源，揭示資源收藏與服務(wù)情況，通過一站式檢索，為讀者提供全新的用戶體驗(yàn)；“聯(lián)合問答”由專業(yè)圖書館員提供人物、事件、名詞術(shù)語、檢索方法等常見學(xué)術(shù)問題的解答；還有建設(shè)中的“課題咨詢”“科技查新”等服務(wù)。CALIS從資源的共建共享逐步向服務(wù)深化方向拓展，已經(jīng)開啟了高校圖書館聯(lián)合體學(xué)科化服務(wù)合作的新篇章。

圖6　網(wǎng)絡(luò)組織模式

網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)重視信息、知識的作用，其信息、知識的積累和交流的效益比較明顯，是傳統(tǒng)的“命令和控制”組織向以信息和知識為基礎(chǔ)的組織的重大轉(zhuǎn)變，其主要特點(diǎn)是具有高度的靈活性和超強(qiáng)的適應(yīng)能力。它強(qiáng)調(diào)在復(fù)雜多變的環(huán)境中的柔性調(diào)整，包括結(jié)構(gòu)中的人員、權(quán)限、角色、關(guān)系等是由臨時(shí)特定的項(xiàng)目或事件決定的，一旦需要，可以隨時(shí)改變。組織結(jié)構(gòu)不再固定不變，而是逐步走向分布化，強(qiáng)調(diào)自主管理，講究輕薄和柔性。學(xué)科服務(wù)通過這種柔性組織結(jié)構(gòu)可以達(dá)到增加收益、減少成本的效果。

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)有5個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①通過合作適應(yīng)信息和知識的不均勻性。②通過跨界適應(yīng)組織和機(jī)構(gòu)的行政限制。③通過團(tuán)隊(duì)適應(yīng)腦力勞動(dòng)的高強(qiáng)度投入。④通過激勵(lì)適應(yīng)各組織間的權(quán)利和責(zé)任。⑤通過網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)信息傳遞的失真和變化。

但網(wǎng)絡(luò)組織模式也有缺點(diǎn)：①分權(quán)和集權(quán)的矛盾導(dǎo)致組織聯(lián)合體工作效率不高。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)既要求組織單元能自主管理，又強(qiáng)調(diào)“網(wǎng)絡(luò)協(xié)議”的重要，各個(gè)組織單位都想自主地在其控制的資源內(nèi)實(shí)現(xiàn)效益最大化，因此組織單元間的沖突難以避免。②風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散的“羊群效應(yīng)”。雖然網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)內(nèi)一些節(jié)點(diǎn)壞了不影響其他節(jié)點(diǎn)的運(yùn)行，但一些組織單元的節(jié)點(diǎn)內(nèi)部不良信息一旦外漏，用戶可能認(rèn)為其他的節(jié)點(diǎn)也有同樣的情況，從而產(chǎn)生對于其他組織單元的不信任。

2.6混合組織結(jié)構(gòu)

混合組織結(jié)構(gòu)，也稱“復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)（composite struc?ture）”，這種組織結(jié)構(gòu)由“集中控制”和“非集中控制”兩部分組成，即所謂的“宮殿”和“帳篷”單元?！皩m殿”表示一種牢固設(shè)防的、由墻環(huán)繞的結(jié)構(gòu)，而“帳篷”則是一種靈活的、可以搬動(dòng)的結(jié)構(gòu)（如圖7）?；旌辖Y(jié)構(gòu)的概念最早由Bleicher[7]提出，其目的是建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)使專業(yè)化的管理與應(yīng)對環(huán)境變動(dòng)的靈活性結(jié)合起來，同時(shí)降低管理成本?！皩m殿”是混合組織結(jié)構(gòu)中“集中控制”的部分，一般是“中樞管理單元”，即傳統(tǒng)縱向組織結(jié)構(gòu)下的最高管理層和職能部門、功能團(tuán)隊(duì)等與中樞管理單元直接相聯(lián)系的次級結(jié)構(gòu)，如財(cái)務(wù)管理、行政管理、人力資源管理、系統(tǒng)管理等管理資源，一般都是分級行政管理模式?！皫づ瘛笔腔旌辖M織結(jié)構(gòu)中“非集中控制”的部分，一般是“業(yè)務(wù)管理單元”，即非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)單元，如學(xué)科服務(wù)、文化服務(wù)、智能服務(wù)等新業(yè)務(wù)單元。這些新業(yè)務(wù)單元，即“帳篷”可以是臨時(shí)的，隨著工作任務(wù)或項(xiàng)目產(chǎn)生，工作任務(wù)或項(xiàng)目完成，組織單元也就解散；也可以是固定的，但都要與“宮殿”保持動(dòng)態(tài)的變化關(guān)系，根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行靈活的組合排列。這些“帳篷”內(nèi)部可以根據(jù)需要采取扁平結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、環(huán)形結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)?；旌辖M織結(jié)構(gòu)大大提高了組織結(jié)構(gòu)的靈活性，其突出的是“復(fù)合性”，即組織中存在至少兩種或兩種以上不同的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

例如：廣西師范大學(xué)的“專職-兼職學(xué)科館員團(tuán)隊(duì)”制度就是把等級結(jié)構(gòu)與矩陣結(jié)構(gòu)相結(jié)合的混合組織結(jié)構(gòu)，即圖書館的整體構(gòu)架仍采取分級行政管理結(jié)構(gòu)，即傳統(tǒng)等級結(jié)構(gòu)，但在學(xué)科服務(wù)范圍內(nèi)采用矩陣組織結(jié)構(gòu)。廣西師范大學(xué)學(xué)科服務(wù)部成立了3個(gè)學(xué)科服務(wù)團(tuán)隊(duì)：理工科學(xué)團(tuán)隊(duì)、社會(huì)科學(xué)團(tuán)隊(duì)和人文科學(xué)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)分別有3名專職學(xué)科館員和3名兼職學(xué)科館員，一共有9名專職學(xué)科館員和9名兼職學(xué)科館員。9名專職學(xué)科館員采用縱向管理模式：上面依次有團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、部主任、主管副館長、館長。而9名兼職學(xué)科館員分別來自采編部、技術(shù)部、古籍部、流通部、辦公室，采用雙重領(lǐng)導(dǎo)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理，在完成本職工作的同時(shí)兼職參與學(xué)科服務(wù)工作。兼職工作由學(xué)科服務(wù)團(tuán)隊(duì)管理，人員仍由原所在部門實(shí)行行政管理?！皩Ｂ?兼職學(xué)科館員團(tuán)隊(duì)”制度以任務(wù)為線索，通過定期的例會(huì)和不定期的研討，及時(shí)協(xié)調(diào)及解決學(xué)科服務(wù)中的問題，形成協(xié)同工作機(jī)制，以增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的彈性和適應(yīng)性。

圖7　混合組織結(jié)構(gòu)（Bleicher 1992）[6]

混合組織結(jié)構(gòu)有3個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①創(chuàng)新無需承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。模式的創(chuàng)新由“帳篷”體現(xiàn)，不好隨時(shí)可以取消，并不影響“宮殿”的正常運(yùn)行，組織結(jié)構(gòu)剛?cè)徇m中。②兼具靈活性和穩(wěn)定性。靈活設(shè)置的“帳篷”應(yīng)對瞬息萬變的信息環(huán)境，而剛性的“宮殿”保障了機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性。③共享管理資源。新業(yè)務(wù)的開展無需引進(jìn)過多管理人員，以免造成機(jī)構(gòu)臃腫。

但混合組織結(jié)構(gòu)也有缺點(diǎn)：多種管理模式的存在容易造成人員工作量與收入分配之間的矛盾。若不同模式的收入機(jī)制一樣，人員更傾向流向工作量少的管理模式；若不同模式的收入有較大差距，競聘和績效考核機(jī)制必須健全，否則人員會(huì)抱怨崗位分配不公。

3　結(jié)語

組織結(jié)構(gòu)是開展學(xué)科服務(wù)的基礎(chǔ)。學(xué)科服務(wù)的開展需要有合理組織結(jié)構(gòu)的保障，只有將人員組織好，工作才能順利開展。各類組織結(jié)構(gòu)在管理跨度、結(jié)構(gòu)剛?cè)嵝?、組織邊界、權(quán)利控制等方面都各有特點(diǎn)，適用于不同的組織機(jī)構(gòu)。圖書館在開展學(xué)科服務(wù)時(shí)，應(yīng)根據(jù)自身的館情進(jìn)行選擇，并考慮以下因素：

①管理跨度。選擇學(xué)科服務(wù)組織模式需計(jì)算“管理層次和管理跨度”。管理跨度×管理層次=組織規(guī)模，組織規(guī)模一定，管理層次與管理跨度成反比。管理跨度越大，組織越有效率。但管理跨度過大，管理效果也會(huì)降低。為了有效進(jìn)行管理，需要將管理層次和管理跨度控制在一個(gè)合適的比例。根據(jù)法國管理學(xué)家格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）的測算，在排除工作條件、組織文化、工作能力和工作內(nèi)容等其他因素影響的條件下管理跨度應(yīng)限制在“至多5人，可能最好是4人”[8]才能保證管理者對員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。

②組織的剛?cè)嵝?。剛性組織權(quán)力集中，組織控制嚴(yán)密；柔性組織權(quán)力分散，組織控制松散。穩(wěn)定環(huán)境中，剛性結(jié)構(gòu)的計(jì)劃和控制更有效率；多變環(huán)境中，柔性結(jié)構(gòu)的民主和自主更加靈活?？v向、橫向組織結(jié)構(gòu)相對剛性；矩陣、環(huán)形組織結(jié)構(gòu)相對柔性；混合、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)剛?cè)峋又小?/p>

③組織的邊界。組織的邊界是為了保證組織的穩(wěn)定性，但“行政管理邊界化、業(yè)務(wù)管理無邊界化”是趨勢。業(yè)務(wù)無邊界化可以提升業(yè)務(wù)處理的專業(yè)性。學(xué)科服務(wù)的許多具體工作項(xiàng)目適合無邊界管理。

[1]余敬，刁鳳琴，孫理軍.管理學(xué)[M].武漢：中國地質(zhì)大學(xué)出版社，2011：89.

[2]沈奇.對高職圖書館實(shí)行學(xué)科館員制度的思考——以南京特殊教育職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例[J].經(jīng)濟(jì)師，2013（5）：291-292.

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[4]李玲.矩陣結(jié)構(gòu)在美國大學(xué)圖書館的應(yīng)用實(shí)例探析——以美國西東大學(xué)圖書館為例[J].圖書情報(bào)工作，2007（2）：132-134.

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吳云珊女，1979年生，副研究館員。研究方向：學(xué)科服務(wù)。

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（2015-06-25；責(zé)編：張欣。）