吳群芳 北京明明德人才發(fā)展中心發(fā)起人

公益人才培養(yǎng)亟待“下基層”

吳群芳 北京明明德人才發(fā)展中心發(fā)起人

最近，我加入了北京一家支持性社團，這家社團稱有100多名機構(gòu)會員。雖然參加該社團活動并不多，僅從有限的會議看出，社團活動質(zhì)量和效率還有很大的提升空間。這不由得讓我想起，今年春節(jié)前,一位廣東地區(qū)新成立公益組織的項目負責人在QQ上咨詢，探討他們機構(gòu)應該做什么，公益項目從哪里做起。該負責人士告訴我，她是機構(gòu)的唯一全職員工，當我問她機構(gòu)的定位、有什么打算時，基本是一問三不知?！肮嫒瞬排囵B(yǎng)”這個老生常談的話題，雖然常談，但仍得不到解決，這是目前我國公益事業(yè)最大的短板，如果不及時修補，公益事業(yè)要深化、要飛躍是很難的。

當然，在目前大環(huán)境下，公益人才培養(yǎng)實在是個系統(tǒng)工程，不是三言兩語能夠說得清楚的，更不是三年五載能夠解決的。從個人經(jīng)驗、微觀層面上講，我認為，公益人才培養(yǎng)急需“下基層”。這里的“下基層”主要指：

要大力加強中層管理者和一線員工的培養(yǎng)；

要貼近機構(gòu)和個人的需求，注重實用性；

要從北京、上海“下”到二線以下的城市和農(nóng)村。

火車跑得快、動力分散帶

2014年9月第三屆中國公益慈善項目展示交流會上，南都基金會等8家機構(gòu)聯(lián)合零點研究咨詢集團發(fā)布了《2014中國公益行業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)查報告》（以下簡稱《報告》），《報告》顯示：人才培養(yǎng)計劃覆蓋近三成從業(yè)者，獲廣泛認可。在受訪者中，29.4%曾參與過人才支持計劃項目，其中，高層管理者占38.8%，中層管理者占29.9%，普通員工占17.4%。

4月份，公益慈善論壇發(fā)表了一篇題為“國內(nèi)公益慈善人才培養(yǎng)項目/機構(gòu)大盤點”的文章，顯示有34個人才培養(yǎng)計劃/機構(gòu)中，半數(shù)以上定位在公益領(lǐng)袖及高端專業(yè)人才（公益慈善管理碩士、博士）的培養(yǎng)，鮮有關(guān)注普通員工能力培養(yǎng)的。這個調(diào)查印證了我的憂慮：現(xiàn)有的公益人才培養(yǎng)項目/機構(gòu)，精力都集中在中高層管理人員上，嚴重忽視了基層員工。

應該說公益行業(yè)的人才培養(yǎng)需求是全方位的，當然也包括公益領(lǐng)袖的培養(yǎng)。然而，一個行業(yè)、一個機構(gòu)要發(fā)展，單一強調(diào)高端人才的培養(yǎng)顯然是遠遠不夠的，是會出問題的。以前我們說“火車跑得快，全靠車頭帶”，但高鐵時代這句話已經(jīng)不適用了，動車、高鐵之所以比傳統(tǒng)的火車快，主要原因是動力裝置分布到了列車的不同位置，而不是集中在車頭。公益行業(yè)、公益組織的發(fā)展同樣如此，高管能力再強，如果中層管理者和基層員工不能擔起他們份內(nèi)的職責，機構(gòu)的戰(zhàn)略、計劃就無法落實到行動，無法轉(zhuǎn)化為成果，機構(gòu)也就無法可持續(xù)發(fā)展

據(jù)我了解，不少高管面臨這樣的局面：有強烈的“孤獨感”，感覺與團隊“距離太大”（眼界、理念、能力）、“帶不動”；分配給不同崗位員工的工作，常常有不能按時保證質(zhì)量完成的，最后都得由一把手“兜底”，于是高管“順理成章”地成為機構(gòu)最忙最累的人；面對突發(fā)事件，高管還要充當“消防隊員”的角色（《報告》中顯示：35.5%的高管認為工作強度非常大）。長此以往，員工沒有成就感、能力得不到提升，高管也會出現(xiàn)職業(yè)枯竭現(xiàn)象，對機構(gòu)目標的達成、團隊效率和氛圍、隊伍的穩(wěn)定性都會產(chǎn)生負面影響。這其中，當然不能排除高管自身的能力問題，然而中層管理者、基層員工的專業(yè)能力、職業(yè)能力也是重要的原因。

中層管理者是機構(gòu)的中流砥柱，他們是機構(gòu)戰(zhàn)略的執(zhí)行者、戰(zhàn)術(shù)的制定者，是高層管理者與員工之間的橋梁，他們負責本部門目標的實現(xiàn)、團隊的建設和員工能力的培養(yǎng)。基層員工在組織中是執(zhí)行者的角色，主要體現(xiàn)在自我管理和團隊協(xié)作上。一個機構(gòu)要完成目標和使命，需要依靠每一位員工盡職盡責、團結(jié)協(xié)作。所以，中層管理者和一線員工的能力培養(yǎng)，與高管一樣重要，必須讓中層管理者和一線員工能干在前頭。

考量需求，注重實用

調(diào)查顯示：83.1%的公益組織為員工提供或購買過提升崗位技能的培訓，49.7%的培訓是其他機構(gòu)提供的無償培訓。如此高比例的免費培訓，在減輕公益行業(yè)人才培養(yǎng)成本的同時，也帶來了某種程度的弊端：

一是，存在參與者“被培訓”的現(xiàn)象。

因為是免費培訓，參與機構(gòu)和個人不必掏腰包，于是導致參與者“蜂擁而上”。常常是機構(gòu)管理者認為本機構(gòu)有培訓需求，于是指派一名或幾名員工報名參加培訓，但員工往往認識不到培訓對于機構(gòu)和個人的重要性，感覺自己“被培訓”，具體體現(xiàn)在：參與者消極被動、投入程度低，培訓對于該參與者個人成為變相“休閑”，參與者本人及所在機構(gòu)收獲了了，影響培訓整體氛圍，更主要的是造成培訓資源的浪費。

二是，部分培訓缺乏針對性和實用性。由于不同機構(gòu)處于不同的發(fā)展階段，開展的業(yè)務活動分屬不同的領(lǐng)域，其人才培訓需求差別很大；即使同一家機構(gòu)，不同崗位員工的現(xiàn)狀和培訓需求也是不一樣的。因此，開展一期人才培養(yǎng)活動，主辦方前期需要做的準備工作很多，也非常重要，包括：確定（或篩選）培訓機構(gòu)及對象、人數(shù)規(guī)模，了解培訓對象（機構(gòu)的和個人的）需求，選擇高質(zhì)量的培訓師資，根據(jù)培訓對象的需求與培訓師反復研討培訓主題、內(nèi)容和形式等等。只有主辦機構(gòu)真正以參與者的需求為中心，前期準備做細做到位，才能保證培訓目標和效果的達成。

因為種種原因，公益行業(yè)開展的人才培養(yǎng)活動難免差強人意，比如：該篩選參訓人員的沒篩選，該了解培訓需求的沒了解，少部分培訓的內(nèi)容“假大空”，或者只是為了完成項目“任務”而應付，更有甚者找來的培訓師既無專業(yè)經(jīng)驗又無培訓能力……做人才培養(yǎng)的機構(gòu)如此表現(xiàn)，真不知他們該如何向資助方和參與者交代！

關(guān)于人才培養(yǎng)的內(nèi)容，根據(jù)《報告》：籌資、公關(guān)傳播、人力資源崗位表現(xiàn)與管理者需求的差距居前三位，第四、五位分別是行政和志愿者管理。也就是說，籌資、公關(guān)傳播、人力資源這三個發(fā)展性崗位技能的提升是社會組織普遍的、緊迫的需求。

正如前面所說，處于不同發(fā)展階段的機構(gòu)，其人才培養(yǎng)需求是不一樣的，比如對于初創(chuàng)階段的機構(gòu)，項目管理能力、志愿者管理能力關(guān)系到項目實施的成敗，是至關(guān)重要的；而對于相對成熟的機構(gòu)，籌資、項目管理的能力應該有了一定的成長，這時候人力資源管理能力就顯得很重要，因為它將決定機構(gòu)人才梯隊的建設能否促進機構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展。

此外，對于專業(yè)知識之外的通用管理培訓，可以借鑒企業(yè)的經(jīng)典培訓課程體系，例如：德魯克的《卓有成效的管理者》，史蒂芬·柯維的《高效能人士的七個習慣》，管理能力訓練計劃（MTP，Management Training Plan）等。當然，理論和方法要與公益行業(yè)的實踐相結(jié)合。

培養(yǎng)資源急需“上山下鄉(xiāng)”

目前，國內(nèi)公益人才培養(yǎng)資源分布極其不均衡，人才培養(yǎng)機構(gòu)、師資、項目主要集中在北京、上海這兩個一線城市。二線以下城市、西部地區(qū)、農(nóng)村地區(qū)，甚至像廣東、江浙、“珠三角”這類經(jīng)濟發(fā)達但公益事業(yè)剛剛起步的地區(qū)，人才培養(yǎng)資源普遍很匱乏，影響當?shù)毓媸聵I(yè)的發(fā)展。據(jù)我所知，有些地區(qū)政府購買社會組織服務的資金發(fā)不出去，原因是公益組織開展服務的能力太弱。

這一現(xiàn)象也提醒關(guān)注公益行業(yè)人才培養(yǎng)的機構(gòu)和有識之士，應該把更多的資金、人力投入到北京、上海以外的更廣闊的地區(qū)，包括鼓勵和扶持這些地區(qū)成立本土人才培養(yǎng)機構(gòu)，支持北京、上海的人才培養(yǎng)機構(gòu)成立分支機構(gòu)，在當?shù)亻_展不同層次、不同主題、不同形式的人才培養(yǎng)項目和活動。