■ 馬效恩

職能科室崗位評價的改革之路在于服務臨床

■ 馬效恩

點評專家

馬效恩，濟南市中心醫(yī)院黨委書記、院長，社會醫(yī)學與衛(wèi)生事業(yè)管理學博士，碩士生導師。現(xiàn)任山東省政協(xié)委員、山東省醫(yī)院協(xié)會副會長、濟南市醫(yī)學會副會長、濟南市科協(xié)副主席、《中國研究型醫(yī)院》雜志編委、《醫(yī)界》雜志副理事長等職務。曾先后榮獲山東省優(yōu)秀理論教育工作者、省抗擊非典先進個人、省支援抗震救災優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、省健康保健工作十佳院長、最具領導力中國醫(yī)院院長、全國優(yōu)秀醫(yī)院院長等60余項獎勵及榮譽稱號。先后在各級各類刊物上發(fā)表理論性研究或經(jīng)驗性文章50余篇，主編專著2部，主持科研7項。

職能科室的崗位評價不僅是案例中段院長深思的問題，也是困擾國內公立醫(yī)院院長的一個難題，這涉及以下四方面的問題。

首先，由于體制的原因，公立醫(yī)院的職能科室在設置上不像企業(yè)那樣精簡。同時，由于醫(yī)院沒有獨立的人事權，人浮于事的情況無法通過裁減人員解決。因此當醫(yī)院極力提高臨床科室運營效率的時候，職能科室改革的滯后成為臨床科室不平衡的因素。

其次，公立醫(yī)院職能科室的職責需要梳理。隨著環(huán)境的變化，醫(yī)院增加了很多新的職能部門，比如醫(yī)保、新農(nóng)合、質量管理等部門，這些新部門的業(yè)務與傳統(tǒng)職能科室會有交叉，如果不能理清部門職責，可能會導致部門之間協(xié)同不足、管理效率不高。

第三，因為工作不易量化，對職能科室的考核始終是個難題。另外也存在由誰來考核的問題。有的醫(yī)院簡單應用臨床科室對職能部門的滿意度來評價職能科室，導致與臨床業(yè)務管理關系密切的科室，如質管辦等得到分數(shù)不高，因為他們要對臨床科室進行制約；相反，一些黨群部門得分卻很高。這會導致部分職能科室不敢大膽開展管理工作。

第四，由于上述現(xiàn)象的存在，臨床科室往往看不到職能科室的工作價值，認為其工作輕快，獎金高，是靠臨床科室養(yǎng)活的,使職能科室的獎金平衡也成為難題。

要解決上述問題，需做好三方面工作。第一，以服務臨床一線為核心，梳理、明確各職能科室的工作職責（涉及部門職責交叉的情況要明確各自責任），優(yōu)化工作流程，明確并細化各部門的崗位、要求及數(shù)量。第二，制定各職能科室的工作評價標準，并通過信息系統(tǒng)進行評價。評價標準可采用工作目標與臨床科室評價相結合的方式。比如業(yè)務管理部門的部分工作績效可以用與其職責對應的醫(yī)院床位使用率、周轉率、藥占比等硬指標的變化來反映，另外臨床科室滿意度也是一個重要部分，但是需要依托信息系統(tǒng)與職能部門具體工作結合。比如，某科室設備出現(xiàn)故障，從報修到維修完成的過程都能通過信息系統(tǒng)進行記錄，最終設備維修部門的臨床滿意度是由這些記錄形成的。這樣能實現(xiàn)評價的高針對性，也能避免由于主觀打分導致的評價不客觀。第三，平衡的問題，也即職能科室崗位系數(shù)的評定或獎金水平的確定。崗位系數(shù)的確定有很多方法，比如有醫(yī)院采用RBRVS方法，但方法并不起關鍵作用，能否實現(xiàn)臨床與職能科室的平衡，取決于前兩方面工作的成果。如果職能科室職責和崗位明晰，就可解決人浮于事的問題，能使臨床科室切實感受到其提供的高效、積極、有力的服務保障和指導，那么，精干的職能科室人員獎金比臨床科室平均水平高就不是問題，得到臨床認可的職能科室人員也會有更高的工作積極性，這樣平衡也就達到了。

因此，醫(yī)院職能科室崗位評價變革的核心是能否圍繞服務臨床進行職責劃分、崗位設置、評價以提高管理效率的問題，同時，這一問題如能得到醫(yī)院信息系統(tǒng)的支持，可以得到有效解決。

The goal of functional department post assessment reform is serving for clinical service

/ MA Xiao'en// Chinese Hospitals. -2015,19(8):78

2015-07-03](責任編輯 張曉輝)