摘 要：企業(yè)績效管理體系的有效性取決于企業(yè)能否對相關(guān)的影響因素有深入的理解和有效的控制。文章在總結(jié)多年績效管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出從三個方面分別采取相應(yīng)措施來提升企業(yè)績效管理體系的有效性：一、確?？冃Ч芾眢w系有效運作的三項前提條件;二、在績效管理體系的構(gòu)建和運行過程中必須堅持三項原則并務(wù)必處理好七個注意事項;三、廣泛聽取多方意見，不斷優(yōu)化調(diào)整，并持續(xù)完善績效管理體系。

關(guān)鍵詞：績效管理 體系 有效性 提升

中圖分類號：F240 ?文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-281-03

績效管理是一把雙刃劍：有效的績效管理解決問題，促使企業(yè)績效提升;無效的績效管理反而產(chǎn)生問題，降低企業(yè)績效。在現(xiàn)實管理中，績效管理的成效狀況也并不樂觀：相關(guān)調(diào)查顯示，成功運行績效管理體系的企業(yè)不足10%。那么，如何避免企業(yè)績效管理陷入無效的窘境，而使績效管理發(fā)揮出應(yīng)有的效能呢？

根據(jù)筆者多年從事績效管理的實踐經(jīng)驗和對相關(guān)影響因素的認識和了解，筆者建議從以下三個方面分別采取一些措施來提升企業(yè)績效管理體系的有效性：

一、確?？冃Ч芾眢w系有效運作的三項前提條件

（一）企業(yè)管理層必須從戰(zhàn)略的高度看待績效管理，把企業(yè)的各項績效指標(biāo)納入戰(zhàn)略框架

企業(yè)管理層必須認識到：績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。戰(zhàn)略管理一般包括四個部分：1.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實施;4.測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四部分——測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系。一旦企業(yè)管理層有了這樣的認識，績效管理才有可能獲得企業(yè)管理層的全面支持并得以有效開展。

績效管理體系是否有效，需要用是否促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成來衡量。為此，在制定各項績效指標(biāo)時，就必須把績效指標(biāo)納入企業(yè)戰(zhàn)略框架，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)實施績效管理如果不能從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，就會盲目地制定績效管理方案，盲目地制定績效指標(biāo)及考評標(biāo)準(zhǔn)，甚至為了考評而考評，使得考評的結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，無法對各項績效指標(biāo)的權(quán)重進行合理設(shè)置，更無法對各項績效指標(biāo)定出合理的考評標(biāo)準(zhǔn)。

（二）全體員工必須樹立正確的績效管理理念

績效管理的正確理念應(yīng)該是：以客觀績效為著眼點，以科學(xué)合理的考評標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，以持續(xù)溝通為紐帶，以必要的措施為保障，促進員工與企業(yè)達成目標(biāo)上的一致，不斷地提升員工績效，進而不斷提升企業(yè)績效。

正確的績效管理理念是在績效管理的實踐中逐步被認識的，同時也在績效管理實踐中反復(fù)被證明是有效運行績效管理體系必須遵循的基本準(zhǔn)則。

企業(yè)是否已經(jīng)樹立正確的績效管理理念，主要看這個企業(yè)的各級人員包括高層領(lǐng)導(dǎo)、部門管理者、人力資源管理部門和員工對于績效管理的理念是否都有正確的認知和領(lǐng)會。

（三）完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理

在一個沒有管理基礎(chǔ)的企業(yè)推行績效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應(yīng)包括以下幾個方面：

1.發(fā)展戰(zhàn)略清晰?？冃Ч芾淼哪康氖菍崿F(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，離開這一導(dǎo)向，績效管理就失去了它的根本意義。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績效管理活動就會迷失方向。

2.合理的組織架構(gòu)和明確的崗位職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部清晰的組織結(jié)構(gòu)、員工之間明確的職責(zé)分工是各部門、各崗位設(shè)定績效指標(biāo)的前提。否則，如果企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)混亂，就無法把企業(yè)指標(biāo)層層分解到各部門以至各個員工。在清晰、合理的組織架構(gòu)下，還需要進一步確立明確的崗位職責(zé)，科學(xué)地劃分崗位間責(zé)權(quán)大小和分工范圍，這樣在具體考評中，就有的放矢、有標(biāo)準(zhǔn)可依，否則責(zé)權(quán)不明確就容易出現(xiàn)問題，相互推諉，影響企業(yè)效率。企業(yè)沒有清晰的組織結(jié)構(gòu)，明確的職責(zé)分工，關(guān)鍵績效指標(biāo)就不可能真正落實到部門和個人，績效管理也就無法有效實施。

3.要有完善的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。建立了一個完善的績效指標(biāo)體系，卻沒有能力提供相應(yīng)數(shù)據(jù)來反映指標(biāo)的完成情況，最終使得績效管理無法實施，這是績效管理實施過程中的常見問題。因此，企業(yè)在決定開展績效管理之前，最好先建立起相應(yīng)的信息系統(tǒng)，以便及時、準(zhǔn)確收集相關(guān)的績效信息和數(shù)據(jù)。

二、在績效管理體系的構(gòu)建和運行過程中必須堅持三項原則并務(wù)必處理好七個注意事項

（一）在績效管理體系的構(gòu)建和運行過程中必須堅持的三項原則

1.根據(jù)具體情況選擇合適的考評方式。開展績效考評的方式有許多種，但每種方式都有其優(yōu)點和不足，在選用的時候一定要根據(jù)考評的目的、對象以及企業(yè)所處的發(fā)展階段等具體情況，選擇合適有效的考評方式。

常用的績效考評方式有目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計分卡（BSC）、360度、行為錨定法等等。這些績效考評方式各有側(cè)重，在實際應(yīng)用中要根據(jù)具體情況來選擇，甚至很多情況下需要結(jié)合使用。例如，BSC通常需要與KPI結(jié)合使用，可以利用KPI的方式選擇BSC四個維度的考評指標(biāo)。

即使在同一企業(yè)，對于不同的考評對象也應(yīng)根據(jù)實際情況選擇不同的績效考評方式。例如，部門績效考評可以選擇BSC、MBO、KPI等考評方式，一般不適用行為錨定法;員工績效考評可以選擇MBO、360度、行為錨定法等考評方式，而過于簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用BSC等考評方式。

在企業(yè)發(fā)展的不同時期也應(yīng)采用不同的績效考評方式。在企業(yè)的初創(chuàng)階段，選擇目標(biāo)導(dǎo)向的MBO考評模式可能比較合適。在成長階段，企業(yè)則可以采取基于KPI的績效考評模式。企業(yè)發(fā)展到成熟階段，則應(yīng)在原來的績效考評模式中加入BSC。企業(yè)到了老化階段，在績效考評方式的選擇上，不僅應(yīng)該考慮如何完善績效管理體系，還應(yīng)該把對人的考評放在首要的位置，通過對各個層次人員的績效考評，為企業(yè)選拔出適合企業(yè)未來發(fā)展的人才，所以應(yīng)在原有績效管理體系中加入360度考評。

2.制定績效指標(biāo)必須符合SMART原則。制定績效指標(biāo)是構(gòu)建績效管理體系的關(guān)鍵所在。在確定績效指標(biāo)時則應(yīng)遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific，意思是指“具體的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可實現(xiàn)的”; R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實的”;T代表的Time-bound，意思是指“有時限的”。

3.實施績效管理應(yīng)該努力做到脈絡(luò)清晰、簡明扼要?？冃Ч芾砼c每一個員工的利益相關(guān)，需要每一個員工的充分參與。復(fù)雜的績效指標(biāo)和管理辦法很難讓員工樂于參與其中，在造成管理成本加大的同時，最大的危害在于最終使績效管理流于形式。所以，績效管理必須貫徹簡約化管理的思想。

很多企業(yè)的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計績效管理體系的時候習(xí)慣性地陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進了很多先進的績效管理工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設(shè)計了大量的績效考評表格，規(guī)劃了完備的績效管理流程。等到運行績效管理體系的時候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常困難。所以，簡單有效的績效管理在于：抓住主要矛盾;績效管理工具不趕時髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考評表格的數(shù)量適可而止，同時要提高表格的柔性;績效管理流程清晰明了，重點控制流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？傊饬靠冃Ч芾眢w系的有效性的關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。

（二）在績效管理體系的構(gòu)建和運行過程中務(wù)必處理好七個注意事項

1.在開始運行績效管理體系之前明確相關(guān)各方的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)限與資源。在績效管理體系中，企業(yè)各級各類人員都擔(dān)當(dāng)一定的角色，角色可分四類：公司高層、人力資源部、各級管理者和員工。

公司高層：績效管理的倡導(dǎo)者、推動者，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃。

人力資源部：績效管理政策制定者和參謀的角色，負責(zé)績效管理制度的制定和完善、績效管理的組織和實施、績效管理相關(guān)資料管理、績效評估結(jié)果的應(yīng)用。

各級管理者：負責(zé)績效管理制度的細化，使之具有部門特色，需要將組織目標(biāo)分解到各個下屬，并組織下屬實施績效管理;制定績效計劃和目標(biāo)、監(jiān)控與輔導(dǎo)、提供資源、考評、考核結(jié)果反饋面談、績效改進計劃。

員工：績效管理的主角員工不是被動的執(zhí)行者，必須讓員工參與績效計劃和目標(biāo)的制定，員工要主動了解組織戰(zhàn)略，提高自己能力以滿足組織的期望，制定與組織目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)和工作計劃。員工是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。

績效管理的角色劃分好了，職責(zé)明確了，相應(yīng)的權(quán)限和資源配備了，績效管理體系的運行才會有保障，才有可能取得成效。

2.在績效考評過程中避免考評失真，確?？冃Ч芾眢w系的可靠性。由于受考評者主觀意識（某種偏見或錯誤）的影響，可能會影響績效考評的公正性，考評結(jié)果出現(xiàn)以下幾種失真傾向，這時應(yīng)采取相應(yīng)的一些應(yīng)對措施，以最大限度地避免考評失真的發(fā)生：

（1）寬嚴傾向。寬嚴傾向是指考評中所做出的評價過高或過低。這兩類考評誤差的原因主要是缺乏明確、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考評者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗進行判斷，主觀性過強。

（2）趨中傾向。趨中傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考評得分都在“平均水平”。無論員工的實際表現(xiàn)如何，考評者一般都給平均水平的評價。要避免趨中傾向，考評者應(yīng)加強與員工的溝通，全面準(zhǔn)確了解下屬的工作情況，也可以采取強制分配法、排序法等非系統(tǒng)的績效考評方法以解決趨中傾向帶來的考評失真問題。

（3）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)是指一個人的思想有偏見，在頭腦中存在著某一類人的固定形象，當(dāng)他在測評某人時，往往產(chǎn)生一些與此人毫無相關(guān)的好的或壞的印象，因而不能正確評價該人。針對這種現(xiàn)象，需要對考評者進行相關(guān)培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，從而加以糾正。采用基于事實（如工作記錄）的客觀考評方法，或由多人組成考評小組進行考評，都可以避免成見效應(yīng)所導(dǎo)致的考評誤差。

（4）盲點效應(yīng)。盲點效應(yīng)表現(xiàn)為考評者難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足，可以采取多角度的考評方法予以避免。

（5）刻板印象。刻板印象表現(xiàn)為考評者根據(jù)人們對某一類人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法;來對員工進行績效考評。對員工進行評價時，考評者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征。

（6）首因效應(yīng)。首因效應(yīng)表現(xiàn)為考評者僅憑第一印象來評價員工，可以采取多角度的考評方法予以避免。

（7）近因效應(yīng)。在績效考評中表現(xiàn)為考評者在根據(jù)近期一時一事來肯定或否定員工的全面工作。在績效考評前，先由員工進行自我總結(jié)，以便使考評者全面回顧員工的整個考評周期內(nèi)的表現(xiàn)，這樣可予以避免。

（8）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)表現(xiàn)為考評者通常會給自己信任和寵愛的下屬較高的評分，而對不喜歡的員工給予較低的評價。應(yīng)該盡量選擇與工作績效相關(guān)的評價因素，并從不同的側(cè)面評價員工的業(yè)績，消除主管偏見。

（9）年資或職位傾向。年資或職位傾向表現(xiàn)為有些考評者傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被考評者較高的分數(shù)。樹立“對事不對人”的觀念，考評者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征，這樣可予以避免。

3.不能把績效考評視同于績效管理，而應(yīng)該實施完整的績效管理?？冃Э荚u只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)而已。在企業(yè)里很多人將績效考評等同于績效管理，只注重考評的結(jié)果，不重視績效管理中其他的幾個環(huán)節(jié)，這種僅僅通過對員工最后產(chǎn)出水平的考評是很難讓企業(yè)提高績效水平的。這就要求企業(yè)：在對最后結(jié)果考評之前，首先，要做好績效計劃的制定工作;接著，在日常管理工作過程中，要對員工的工作進行監(jiān)控和輔導(dǎo)，并記錄員工的業(yè)績表現(xiàn);在考評結(jié)果出來之后，上級管理者要與下級員工進行績效面談來找出差距、分析原因，共同制定績效改進計劃，推動員工素質(zhì)的提高和業(yè)績的提升，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。最后，企業(yè)應(yīng)該把績效考評的結(jié)果作為員工培訓(xùn)、人事變動、薪酬變動的依據(jù)。每經(jīng)過這樣的一個完整的績效管理循環(huán)，企業(yè)的績效水平都會得到一次提升。

4.將持續(xù)不斷的績效溝通貫穿于績效管理的全過程。績效管理體系是一個強調(diào)溝通的系統(tǒng)。從績效計劃制定、績效監(jiān)控和輔導(dǎo)、績效考評到績效反饋以及績效考評結(jié)果應(yīng)用，每一個環(huán)節(jié)都需要管理人員與員工進行持續(xù)的雙向溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮?？冃贤ǖ膬?nèi)容具體包括：溝通企業(yè)的價值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo);溝通企業(yè)對每一名員工的期望結(jié)果和考評標(biāo)準(zhǔn)以及如何達到該結(jié)果;溝通企業(yè)的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵。

雖然溝通是每個人的工作，但最后必須要有人負責(zé)，這就要求各級管理層要在與員工的溝通過程中主動運用績效溝通的原則、方法和技巧，同時也能起到培養(yǎng)和監(jiān)管員工的作用。

5.進行全體動員和廣泛宣傳，并開展績效管理的相關(guān)培訓(xùn)。要把一種新的管理的工具和手段順利地應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部，首先就需要廣泛地動員和宣傳。企業(yè)可以通過公司的內(nèi)部報刊、宣傳欄、OA系統(tǒng)、企業(yè)網(wǎng)站、標(biāo)語和橫幅等媒介手段來進行績效管理理念、績效管理實施流程和操作技巧等方面的宣傳，以強化員工對績效管理的感性認識，樹立企業(yè)的績效觀。

尤其要加強對考評者的培訓(xùn)。要使績效考評結(jié)果真實有效，并不斷提高績效考評的信度和效度，就必須首先保證考評者具有較高的水平和能力，就必須加強對考評者的培訓(xùn)。對考評者培訓(xùn)的主要內(nèi)容，應(yīng)包括有關(guān)考評的知識，考評方法的正確使用、尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等。

6.要有健全的激勵機制，并努力發(fā)揮正面導(dǎo)向作用?？冃Ч芾戆l(fā)生作用的機制是，通過健全的激勵機制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用企業(yè)的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和企業(yè)績效提升。

首先，要將績效考評結(jié)果與員工晉升、加薪、獎勵、培訓(xùn)等掛鉤，才能充分調(diào)動員工的工作積極性，才能使公司的整體績效得以提升。如果對考評結(jié)果好的員工沒有相應(yīng)的激勵，員工干好干壞一個樣，就會使績效管理變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權(quán)威性，績效管理就得不到員工的重視，提升企業(yè)績效的目的也難以實現(xiàn)。其次，績效管理一定要以激勵為中心，努力發(fā)揮正面導(dǎo)向作用。對于員工要多鼓勵、多贊揚，而不要過多地、隨意地批評和處罰。總之，績效管理要“獎字當(dāng)先，獎大于罰”，這樣才能有效牽引員工向著企業(yè)目標(biāo)積極奮進。

7.績效管理體系必須映射企業(yè)的核心價值觀，同時，也需要營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以保障企業(yè)獲得良好的績效，良好的企業(yè)績效從根本上說來源于企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)得越好，企業(yè)的管理成本就會越低，管理的效率就會越高，企業(yè)績效也會因此而提高。企業(yè)文化是績效管理體系設(shè)計和運作的基礎(chǔ)和前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準(zhǔn)則。所以，績效管理體系必須映射組織的企業(yè)文化和價值觀，確保組織中重要的核心價值觀和信仰被完整地“吸收”到績效管理體系中去。在構(gòu)建績效管理體系時，必須充分了解企業(yè)文化，了解本企業(yè)員工的價值觀念、行為習(xí)慣等，而不能照搬其他公司的績效管理體系。應(yīng)該采取的做法是在構(gòu)建績效管理體系之前，充分地與員工溝通，把大多數(shù)員工認同的價值觀念盡可能地納入績效管理體系。只有這樣，績效管理體系才能順應(yīng)民心，從而順暢地運行。

另一方面，要有效地實施績效管理，必須在全公司范圍內(nèi)營造績效導(dǎo)向的文化氛圍。首先，要在員工之間培養(yǎng)共同的語言，形成共同的企業(yè)愿景，然后可以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，使團隊成員能夠相互了解，進而進行深層次的交流，鼓勵員工參與績效計劃的制訂并發(fā)表意見，賦予員工相應(yīng)的權(quán)限和足夠的信任，重視溝通，以此來激發(fā)員工的工作熱情，從而提高員工的績效。因此，企業(yè)在實施績效管理的時候需要將原有的企業(yè)文化改造成員工間相互尊重和信任、樂于溝通、強調(diào)以公司整體績效為主，強調(diào)團隊合作精神，提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化。

三、廣泛聽取多方意見，不斷優(yōu)化調(diào)整，并持續(xù)完善績效管理體系。

（一）注意收集并聽取各級管理人員和員工對績效管理體系的意見和建議

只有讓員工積極參與到績效管理體系中來，讓績效管理不再只是人力資源部一個部門的工作，而變成了每個部門、每個員工的本職工作，績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，也為后期的績效管理工作打好良好的群眾基礎(chǔ)。

在構(gòu)建績效管理體系并予以實施的整個過程中，必須注意收集并聽取中高層管理人員及員工對績效管理體系的意見和建議，可以通過調(diào)查和座談等方式將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而就能大體確立公司的績效管理制度及方案。只有吸取多方面的意見，才能形成科學(xué)、適用的績效管理體系，保證績效管理的“公開、公平、公正”，從而使得績效管理體系具有廣泛的可接受性。

（二）跟蹤績效管理體系的有效性，及時予以優(yōu)化調(diào)整

一個完善的績效管理體系本身應(yīng)具有能夠不斷優(yōu)化調(diào)整的機制，所以，績效管理體系在設(shè)計時就應(yīng)予以考慮而不可遺漏，這樣，就可以定期對當(dāng)前的績效管理體系做出有效的診斷。一般每隔一年的時間，企業(yè)都要對績效管理體系進行系統(tǒng)的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，使績效管理體系不斷得以完善。

總之，績效管理是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，效果達成貴在堅持，構(gòu)建并運行績效管理體系一定要用簡單、有效的方法，循序漸進，逐步推進，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”;績效管理又是一項涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程，在實際運行過程中難免會出現(xiàn)這樣那樣的問題，這時就需要認真分析，仔細研究，找出妥善的解決辦法，不斷地完善，使績效管理體系最大限度地發(fā)揮出積極作用。

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（作者單位：上海龍元建設(shè)工程有限公司 上海 200434）

（作者簡介：趙演松，碩士研究生、經(jīng)濟師、高級人力資源管理師、研究方向：人力資源管理、企業(yè)管理）

（責(zé)編：若佳）