羅軍　唐業(yè)富

價值流分析是一種幫助管理者了解物料流和信息流的可視化工具；注重分析整個產品的價值增值過程，找出浪費的路徑，從信息流和物料流著手，幫助企業(yè)找到需要改進的各種非增值的活動，剔除不創(chuàng)造價值的活動，有效地降低成本，保持企業(yè)能夠持續(xù)的創(chuàng)造價值。

一、 企業(yè)現(xiàn)狀

東莞DM公司是一家國有企業(yè)改制后的民營股份制企業(yè)，主營生產和銷售變性淀粉。在國內經濟快速增長的大環(huán)境下，DM公司也同步得到快速發(fā)展和擴張，銷售訂單大量增加。盡管企業(yè)業(yè)績超速增長，但生產線經常生產的不是滿足客戶的訂單產品而是大量返修品；制造過程頻繁出現(xiàn)停工待料、品質問題不斷、庫存堆積如山而客戶訂單卻延期等現(xiàn)象，大量訂單的吞入并沒有給企業(yè)帶來理想的效益。相反，成本居高不下，浪費現(xiàn)象嚴重，接單越多，延期交貨的訂單也越多。追求高產量不僅沒有帶來效益，反而降低了效益。企業(yè)正面臨尷尬的兩難境地：沒有訂單絕對不行，訂單多了也未能創(chuàng)造效益，體現(xiàn)價值。其根本原因在于生產制造過程的價值流嚴重制約了企業(yè)的快速、穩(wěn)健地發(fā)展

二、價值流現(xiàn)狀分析

1.訂單無序地排隊與等待。生產排產信息流的推動與拉動同時并存。生產排產信息的提供存在兩條途徑：一條由成品倉庫發(fā)出《備貨單》直接到生產部門推動，另一條則由銷售部發(fā)《銷售訂單》直接到生產部門拉動，由生產部門廣泛地應用“批量和排隊”的處理方式，產生推動和拉動的沖突，價值流無法響應顧客需求的“拉動”，反而出現(xiàn)不適當?shù)呐女a計劃，導致制造物料流的無序與不必要的浪費。由于拉動和推動信息流的失控，導致采購供應鏈方面信息流的混亂，不可避免出現(xiàn)原材料供應短缺或不必要的庫存；同時，頻繁地插單導致生產現(xiàn)場頻繁停工待料或轉產，等待浪費和物料浪費非常嚴重，更多的訂單無法交貨或延期交貨，損害了公司和客戶的價值。

2.工序間的斷流。生產流程中每一道工序的生產任務安排的信息直接由車間主任派發(fā)給對應工序的生產指令推動生產物料流。此推動方式由于各工序間缺乏必要的信息溝通，產生工序在制品過多或過早地生產，造成中間產品大量積壓，不得不在生產車間再設立半成品周轉區(qū)來存儲過剩的大量的在制品，阻礙了生產物料流的有序、順暢地流動，因而無法保證生產連續(xù)流。

3.生產節(jié)拍時間不平衡。節(jié)拍時間（TT）是代表為了滿足顧客的需求，連續(xù)流應多長時間生產一件產品（或零件）。DM公司目前每月的平均需求量約2000噸，采用每天三班輪流制，每月生產28天，則對于變性淀粉產品的每班顧客需求量=2000/（28×3）=24噸，折合每袋25KG的成品袋數(shù)=24×1000/25=960包。每班的非工作時間平均為30分鐘，因此，該產品的需求節(jié)拍時間=每班可用工作時間/每班顧客需求數(shù)量=（8×60×60-30×60秒）/960=29.8秒/包。而整個生產工序的節(jié)拍時間只能按照瓶頸工序——脫水工序的標準時間設置，即為36秒/包，顯然遠超過了生產需求的節(jié)拍時間29.8秒/包。生產節(jié)拍時間不平衡，導致整個制造價值流的人力資源和設備資源未充分有效利用。

4.非增值比較高。工序的周期時間中包含增值時間和非增值時間。增值時間（AT）：實際有效作業(yè)時間即所有工序的加工周期之和。非增值時間（UT）：除了加工時間以外的所有時間。增值比則表示增值時間占工序周期時間的比例。各工序的周期時間、增值時間、非增值時間和增值比如表1所示。

總工序周期時間192秒比總工序標準時間126秒浪費了66秒。反應工序、提濃、干燥和包裝工序的增值比=18/36=0.5，所有工序的綜合增值比=120/192=0.625。增值比低說明有一半的工序周期時間是不增值的活動，時間主要消耗在等待或無效的搬運中，等待或非價值增值的動作帶來嚴重浪費。

三、 價值流優(yōu)化方案

1.規(guī)劃適宜地組織架構圖。價值流的現(xiàn)狀及其問題與公司的組織架構存在直接關聯(lián)。公司新規(guī)劃的組織架構圖在強化行政化垂直縱向管理的同時，更加強流程化的橫向管理，加強部門與部門之間、流程的前后環(huán)節(jié)之間的相互制約的管理關系，形成縱橫交錯的“網(wǎng)狀組織結構” 模式。將國有體制下的供銷部劃分為由總經理直接管轄的營銷部、采購部和PMC部，與財務部、生產部、品管部和研發(fā)部形成同級部門。推動部門服務、部門協(xié)作、部門溝通、部門反饋及部門間的監(jiān)督與制約功能，有利于信息流的流動。新組建了客戶信息流出入口的統(tǒng)一歸口管理部門——客服中心。所有訂單信息統(tǒng)一歸口流入客服中心，既有利于客戶信息的保密，又有利于避免信息流的無序流動打亂制造物料流的順暢流動。

2.采用目視管理和看板管理的“拉動系統(tǒng)”。要求每一道工序的所有作業(yè)推行目視管理，掛上“工序標識卡”，一旦開始作業(yè)，立即登記好此工序最新執(zhí)行進展狀況，一方面有利于生產管理人員和品質管理人員的巡查監(jiān)控，另一方面可防止工作交接過程時發(fā)生誤操作的可能性，保證產品的質量。其次，上下兩道工序間推行看板拉動式生產，在上下工序銜接處的顯眼位置掛上工序拉動看板，看板及時標注上道工序預計流入下道工序的時間進度安排，如產品流入開始時間、流入結束時間、下道工序預計操作時間等。體現(xiàn)整個工藝流程的價值流中，每個工序都由下道工序的需求“拉動”，避免各個中間在制品過多或過早地生產所造成中間產品大量積壓，保證了生產物料流的有序、順暢地連續(xù)流生產。

3.均衡化制造工序為物料流創(chuàng)建連續(xù)流。在單件流中，各工序的生產周期時間原則上必須同步，否則，標準時間長的工序前將形成在制品的積壓。如果工序周期時間全部等于瓶頸工序的標準時間，則生產效率受到嚴重影響。按節(jié)拍生產應該使各工序的周期時間小于節(jié)拍時間。如果生產周期時間遠比節(jié)拍時間短，則會導致過量生產或人力資源與設備資源沒有得到有效利用；如果生產周期時間比節(jié)拍時間長或者太接近時，則需要增加人手或機器設備，否則產能受限，無法保證客戶訂單的準時交貨。

依據(jù)調研數(shù)據(jù)，立即對瓶頸工序——脫水工序實施優(yōu)化，兩條生產流水線各多投入1臺即共兩臺脫水設備，即將脫水工序的標準時間由原來的36秒/包提高到24秒/包，盡最大可能均衡化制造工序，使制造物料流形成連續(xù)流。

四、優(yōu)化后的效果分析

1.客服中心專職?？赜唵涡畔⒘魅牒土鞒龅你暯涌?，訂單交貨延誤率為零?？头行穆男杏唵涡畔⒌脑u審、確認與跟蹤后，訂單的交貨延誤率由原來的3.89%下降為0.32%，下降了超過3.57%。到最近的一個月的訂單交貨延誤率為0%.客服中心的組建和職能、職責、職權的履行既維護的公司的利益又更好的服務客戶，提供與創(chuàng)造客戶價值。

2.PMC部擔當了制造信息流的優(yōu)化口，庫存減少了800噸。倉庫備貨和客戶訂單信息全部歸PMC部評審、過濾，依據(jù)生產產能執(zhí)行生產排程，將現(xiàn)有庫存的處理品（包括不合格品和久存的存貨）的處理信息及時、準確地下達到排程單上，有利于生產部及時跟進、處理存貨。公司精益價值管理推行前后庫存及庫存浪費統(tǒng)計對比，庫存成品存量減少了800噸，庫存不良率下降了20%。

3.資源得到充分利用，效率明顯提高，產量顯著增加。需求拉動價值流的均衡化生產。對比制造價值流優(yōu)化前后的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，優(yōu)化后加快了制造價值流的連續(xù)流動，剔除了非增值的時間，效率明顯提高，產量顯著增加，完全滿足現(xiàn)有市場的需求。

五、結論

本文將精益價值管理的思想和價值流圖的分析運用到DM公司變性淀粉的制造價值流優(yōu)化案例研究中，依據(jù)“剔除零價值”原則對制造流程的信息流和物料流進行現(xiàn)場實地調研、現(xiàn)狀統(tǒng)計，識別整個價值流中的增值活動、非增值但必需的活動和非增值活動。企業(yè)通過精益價值管理的應用，優(yōu)化制造價值流，客戶訂單延誤率為零，存貨及不良品降低了800噸，庫存不良率降低了20%；利用需求拉動生產，工序間均衡化生產，生產效率提高了31.25%，產能提升率為45.24%；同時消除了制造物料流的工序等待和大量物料的囤積，剔除了多余的搬運、運輸?shù)任锪鞒杀镜睦速M，避免了過量生產或無序排產導致的庫存和產品質量缺陷，降低了生產成本，為顧客、公司和員工等所有的利益相關者創(chuàng)造出了價值。通過精益價值管理的推廣，利用價值流工具實施價值流優(yōu)化案例研究給企業(yè)帶來了很好的經濟效益。[廣東科技學院院級科研課題編號：GKY-2014KYYB-12]

（作者單位：廣東科技學院）