講述｜丁秀洪 整理｜本刊記者 王深圳

3 年前我從網(wǎng)易離職開始創(chuàng)業(yè)，做大屏幕手機(jī)。事兒決定了，但隊(duì)伍呢，從哪兒來？

團(tuán)隊(duì)大招募

作為云辰科技CEO、大可樂手機(jī)創(chuàng)始人，我的原始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，主要是互聯(lián)網(wǎng)圈子里的朋友、同事，如董小波、高興華等。但真正手機(jī)行業(yè)的人才卻是缺乏的，怎么辦？

補(bǔ)唄！

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要分析自己的優(yōu)勢(shì)在哪兒，劣勢(shì)在哪兒，不夠、不足就去補(bǔ)齊。做CEO 最重要的工作就是找人！

至于找人的途徑，朋友推薦自然是很有效的，其次就是拜訪牛人，針對(duì)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，一個(gè)個(gè)去談、去攻克。

對(duì)于高級(jí)別、關(guān)鍵人才，我認(rèn)為還是應(yīng)當(dāng)攻心為上。

首先，聊夢(mèng)想！讓他認(rèn)同你的價(jià)值觀，認(rèn)同你做的這件事，然后再看大家一起做能不能引爆它，達(dá)成共識(shí)很關(guān)鍵。

其次，相應(yīng)的，牛人嘛，你也不能太寒酸！從知名大公司到屌絲創(chuàng)業(yè)公司，光環(huán)不再，落差是肯定有的！那你怎么給他找回這個(gè)面子呢？尊嚴(yán)感！創(chuàng)業(yè)公司要給予其業(yè)內(nèi)相匹配的，甚至是高于業(yè)內(nèi)水平的價(jià)值。此外，我還以合伙人制取代雇用制，讓全體員工持有期權(quán)，這樣，成員的身份就是合伙人，而不是打工者。

恰巧，我也碰到一個(gè)極好的機(jī)會(huì)：2012 年8 月，摩托羅拉在中國裁員，我就大張旗鼓地去搶人！我們是首家被摩托羅拉官方邀請(qǐng)參與被裁員工再就業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)然，我開出的條件也是相當(dāng)優(yōu)厚的：

同等崗位，待遇不變；外地員工進(jìn)京解決1 年住房；幫助推薦家屬就業(yè)，小孩入學(xué)。

就這樣，在摩托羅拉，我招了一個(gè)軟件團(tuán)隊(duì)，還有硬件部門的一些成員。包括現(xiàn)在的云辰科技總工程師張曉龍，以及終端項(xiàng)目總經(jīng)理劉鐵山等。

此外，團(tuán)隊(duì)需要老中青的結(jié)合，同時(shí)也不能全是牛人，需要不同梯隊(duì)的組合，這樣才是團(tuán)隊(duì)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，尋找優(yōu)秀人才是從始至終都要堅(jiān)持的事情。在大可樂之后的招聘中，一個(gè)典型的做法就是從用戶里面招人。一方面，他們本身對(duì)于團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品都很了解，價(jià)值觀、文化也認(rèn)同；另一方面，他們本身就是用戶，對(duì)消費(fèi)者也很了解。實(shí)踐證明，這部分人的招聘，成本低且有效，其留存率也很高。

人招來了，怎么管理呢？特別是擁有外資背景的人才，能否融入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)？

創(chuàng)業(yè)公司不可能養(yǎng)那么多專家，一個(gè)人經(jīng)常要去做很多事情。最簡單的方法就是大家一起干，在持續(xù)不斷的實(shí)踐中建立起友誼。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理

在實(shí)踐中磨合隊(duì)伍

很多人問我：從摩托羅拉招來的這部分人會(huì)不會(huì)嬌生慣養(yǎng)，適應(yīng)不了創(chuàng)業(yè)公司？

在我看來，摩托羅拉這類公司對(duì)于員工的素質(zhì)要求以及甄選能力，是毋庸置疑的，他們之所以失利、失敗，不是員工的素質(zhì)問題，而是機(jī)制出了狀況。

所以，從這類公司招來的人才，基本素質(zhì)是有保證的，福利待遇好一點(diǎn)，并不代表他們就沒有競爭、危機(jī)意識(shí)，因?yàn)闊o論是個(gè)人還是部門，乃至整個(gè)公司，他們同樣面臨殘酷的市場競爭，并且，鑒于他們之前所在的圈子、平臺(tái)，他們所能整合的資源，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，也是很大的優(yōu)勢(shì)。

不過，需要特別注意的是：他們往往是某一領(lǐng)域的專才、專家，而創(chuàng)業(yè)公司則通常需要多面手，因?yàn)樘拱字v，創(chuàng)業(yè)公司不可能養(yǎng)那么多專家，一個(gè)人經(jīng)常要去做很多事情。

這點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)公司員工必須去適應(yīng)的。

要怎樣磨合呢？最簡單的方法就是大家一起干，在持續(xù)不斷的實(shí)踐中建立起友誼。這是因?yàn)?，?chuàng)業(yè)公司是沒有時(shí)間，也來不及停下來去解決各種問題的，只能在實(shí)踐中磨合團(tuán)隊(duì)，邊做事邊克服。

如此一來，怎樣才能保持這支團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力呢？

成就感與透明化

一個(gè)成功到達(dá)另一個(gè)成功，是成功的基因，也是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的荷爾蒙。

團(tuán)隊(duì)必須有清晰的目標(biāo)，并且落實(shí)到每個(gè)人、每個(gè)組。同時(shí)，這些目標(biāo)必須是階段性、有層次的，企業(yè)不要在一開始就設(shè)立非常艱巨的目標(biāo)，而是要用不斷的小成功，去刺激最終的大成功，讓團(tuán)隊(duì)在一次次的目標(biāo)完成中強(qiáng)化信念與戰(zhàn)斗力。

這也要求團(tuán)隊(duì)始終保持一種戰(zhàn)斗狀態(tài)，不斷地根據(jù)市場反應(yīng)、競爭對(duì)手、組織自身資源的變化等設(shè)立一個(gè)個(gè)目標(biāo)。不打仗就會(huì)懈怠、出問題，必須永遠(yuǎn)處于戰(zhàn)斗的狀態(tài)！

但人總會(huì)呈現(xiàn)疲態(tài)的。

況且創(chuàng)業(yè)公司的人員流動(dòng)本身就很大，這又該如何是好？

尤其是創(chuàng)立時(shí)間在兩年左右的公司，創(chuàng)業(yè)的激情變成了一種工作習(xí)慣，新鮮感消退，疲態(tài)漸顯。而此時(shí)培養(yǎng)了兩三年的成熟員工，也面臨被同行挖角的風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)公司很容易落得“為他人作嫁衣裳”的下場。

我就處于這樣一個(gè)階段。這時(shí)，持續(xù)地給員工鼓勁打氣是這一階段需要花費(fèi)較多時(shí)間、心思的工作。那是在2014年，年底屬于跳槽多發(fā)期，公司的一名安卓工程開發(fā)師，也是我特別欣賞的骨干，被BAT 級(jí)的大公司挖角，對(duì)方開出2.5 倍薪水。

怎么辦，談吧！

一天談不攏，就兩天！在這過程中，我了解到問題就出在缺乏深入溝通上，于是，我就跟他聊公司的詳細(xì)情況、未來規(guī)劃，自己的愿景，談完之后他決定留下來。沒有人先天喜歡跳槽，選擇離開還是因?yàn)樾畔⒉煌该鳎灾聦?duì)公司的未來沒有信心，對(duì)自己的未來不夠清晰。

因此，除了之前提到的價(jià)值認(rèn)同、尊嚴(yán)感、成就感等之外，創(chuàng)始人還需要不斷地將自己的想法、公司的目標(biāo)、未來的規(guī)劃等講給大家聽，打造透明化團(tuán)隊(duì)。

我在內(nèi)部創(chuàng)造的氛圍就是“簡單、粗暴、有效”。凡事不要繁文縟節(jié)、扭扭捏捏，一切透明。“簡單”就是在組織結(jié)構(gòu)、制度體系上保證團(tuán)隊(duì)成員之間、上下級(jí)之間的溝通流暢，信息共享；“粗暴”就是方法論，不拘泥一格，不墨守成規(guī)，敢于破除傳統(tǒng)，保持隊(duì)伍的靈動(dòng)性；“有效”就是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向，以最直接有效的方法完成目標(biāo)。

讓我感到欣慰的是，創(chuàng)業(yè)至今，核心團(tuán)隊(duì)一個(gè)都沒被挖走。

最重要的，還是要給團(tuán)隊(duì)一個(gè)未來。讓他們覺得這個(gè)事是靠譜的，這個(gè)人是靠譜的，只有這樣大家一起做事才有奔頭！

要用不斷的小成功，去刺激最終的大成功。