陳裕琴

本文以應(yīng)收賬款及收款流程為例，闡述了財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)當(dāng)如何持續(xù)優(yōu)化服務(wù)、挖掘管理價(jià)值。

隨著共享服務(wù)理念在中國(guó)市場(chǎng)生根發(fā)芽，企業(yè)設(shè)立共享服務(wù)中心的目的也在悄然變化。有研究報(bào)告指出，亞洲共享服務(wù)中心最主要的績(jī)效目標(biāo)已經(jīng)從降低成本轉(zhuǎn)向了優(yōu)化流程績(jī)效，這也與當(dāng)下很多中國(guó)共享服務(wù)中心管理者的觀念不謀而合。

盡管大多數(shù)企業(yè)在成立共享服務(wù)中心時(shí)已經(jīng)梳理過業(yè)務(wù)流程，并提升了自動(dòng)化，但隨著科技不斷創(chuàng)新，第三方服務(wù)日趨成熟，共享服務(wù)中心也開始將進(jìn)一步優(yōu)化流程和改善系統(tǒng)作業(yè)效率納入當(dāng)前的工作目標(biāo)。下面我們以應(yīng)收賬款及收款流程為例，探討中國(guó)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以通過哪些方式來進(jìn)一步提升。

深化ERP系統(tǒng)的功能應(yīng)用

總的來說，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，尤其是ERP系統(tǒng)應(yīng)用的深度和廣度方面參差不齊。這種參差不齊可能來源于ERP系統(tǒng)平臺(tái)的不統(tǒng)一，也可能來源于同一平臺(tái)的不同版本， 或者是同一版本下各企業(yè)的流程和功能應(yīng)用的不統(tǒng)一。其實(shí)很多企業(yè)在設(shè)立共享服務(wù)中心時(shí)已經(jīng)意識(shí)到單一平臺(tái)的重要性，所以有些企業(yè)，尤其是大型跨國(guó)公司在設(shè)立共享服務(wù)中心之前已經(jīng)進(jìn)行了ERP整合。但礙于成本以及實(shí)施周期等問題，還是有很多企業(yè)選擇了先做職能集中、后做系統(tǒng)改進(jìn)的“速贏”策略。

是不是平臺(tái)不統(tǒng)一、版本不統(tǒng)一就無法進(jìn)行ERP系統(tǒng)功能的深化呢？其實(shí)也不盡然。企業(yè)關(guān)注新科技和新理念的時(shí)候，完全可以先審視一下現(xiàn)有功能是否已經(jīng)物盡其用。筆者曾經(jīng)在幫一家企業(yè)診斷應(yīng)收賬款流程時(shí)，發(fā)現(xiàn)其開票時(shí)效性比較低。因?yàn)樵撈髽I(yè)的銷售訂單信息需要財(cái)務(wù)人員在開票環(huán)節(jié)進(jìn)行審核，所以沒有啟用系統(tǒng)“自動(dòng)開票”功能。經(jīng)過與前端業(yè)務(wù)部門討論，我們建議企業(yè)將此審核工作前置至ERP銷售訂單審批確認(rèn)環(huán)節(jié)，并啟用“自動(dòng)開票”功能。這樣做職責(zé)更合理，而且提高了應(yīng)收賬款確認(rèn)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

重新審視流程和職能，可以促進(jìn)ERP系統(tǒng)功能的深入應(yīng)用。其他諸如出口發(fā)票的自動(dòng)郵件發(fā)送、增值稅發(fā)票金額限制等，也可以通過與IT部門和業(yè)務(wù)部門溝通后利用ERP相關(guān)功能實(shí)現(xiàn)一定程度的自動(dòng)化?？梢姟袄稀毕到y(tǒng)也可以有“新”應(yīng)用，值得共享服務(wù)中心管理者去發(fā)掘。

探索流程自動(dòng)化的痛點(diǎn)

在與共享服務(wù)中心管理者溝通中，我們發(fā)現(xiàn)有一些長(zhǎng)期以來被企業(yè)默認(rèn)的“人工處理”環(huán)節(jié)，例如收款核銷。收款核銷自財(cái)務(wù)精細(xì)化核算（收款與發(fā)票一一匹配）實(shí)踐以來，對(duì)企業(yè)的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)和客戶信用管理至關(guān)重要。企業(yè)若要準(zhǔn)確掌握最新的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)釋放訂單或發(fā)貨指令，需要財(cái)務(wù)人員及時(shí)匹配和清理銷售發(fā)票和收款記錄。但中國(guó)企業(yè)尚未普及將發(fā)票編號(hào)等關(guān)鍵信息放入支付指令， 再加上企業(yè)普遍有合并付款的習(xí)慣，增加了收款核銷的難度，也造成了“企業(yè)對(duì)此流程無法自動(dòng)化”的刻板印象，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不得不在此環(huán)節(jié)“屯重兵”。

但是否真的沒有改進(jìn)空間呢？其實(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理者可以嘗試以下措施：1. 與銷售部門合作，逐步推進(jìn)客戶付款規(guī)范，按照80/20原則與重點(diǎn)客戶溝通，標(biāo)準(zhǔn)化客戶付款指令以達(dá)到雙贏效果；2. 與財(cái)務(wù)人員溝通確認(rèn)收款核銷步驟和操作經(jīng)驗(yàn)（例如，在發(fā)票信息無法獲取時(shí)，財(cái)務(wù)人員通常按照什么規(guī)律進(jìn)行檢索和預(yù)匹配，之后又是怎樣完成最終確認(rèn)的）。這一塊工作的梳理一方面有助于規(guī)范財(cái)務(wù)操作，幫助管理者預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也可以將標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)則通過系統(tǒng)進(jìn)行固化以減少人工工作量，讓財(cái)務(wù)人員把更多時(shí)間和精力放在財(cái)務(wù)審核和爭(zhēng)議業(yè)務(wù)的溝通和處理上去。目前，渣打銀行已經(jīng)在此領(lǐng)域提供了處理應(yīng)收賬款的現(xiàn)金管理平臺(tái)，幫助企業(yè)在IT資源有限的情況下，對(duì)銀行賬戶收款信息和企業(yè)ERP中的銷貨發(fā)票明細(xì)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化匹配，提升應(yīng)收賬款分析效率并協(xié)助企業(yè)加速銷售循環(huán)。

充分利用外部資源

包括中國(guó)在內(nèi)的亞洲國(guó)家的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在技術(shù)革新之外，也比較關(guān)注外包策略的應(yīng)用，但管理者并不是簡(jiǎn)單地將整條財(cái)務(wù)流程外包。關(guān)于外包和共享服務(wù)中心的利弊已經(jīng)有很多探討了，在此不再贅述。

其實(shí)，在一些較成熟的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心我們常見到的是一種外包+共享服務(wù)中心的混合模式。管理者需要特別注意在整體流程規(guī)劃中，哪一部分是可以通過外包策略來進(jìn)一步提升共享服務(wù)中心的流程績(jī)效和成本回報(bào)的。一般來說，那些步驟相對(duì)比較標(biāo)準(zhǔn)化，操作重復(fù)性高（業(yè)務(wù)量大）但技術(shù)含量較低的工作內(nèi)容，如收款核銷等步驟，在企業(yè)可控可量化的前提下可以采用局部外包的方法。

要注意的是，外包不是一“包”了事，共享服務(wù)中心的管理者也需要時(shí)時(shí)關(guān)注市場(chǎng)上的先進(jìn)技術(shù)和領(lǐng)先實(shí)踐，不斷驅(qū)動(dòng)服務(wù)供應(yīng)商的績(jī)效優(yōu)化。服務(wù)供應(yīng)商的績(jī)效提升，不僅可以幫助企業(yè)進(jìn)一步評(píng)估和縮減外包成本，也可以獲取更及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)，配合銷售倉(cāng)儲(chǔ)部門優(yōu)化銷售和客戶服務(wù)模型，提升銷售響應(yīng)速度。

此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也應(yīng)該加強(qiáng)與外部機(jī)構(gòu)間的合作和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，例如與銀行的配合。以外幣收款為例，當(dāng)前很多財(cái)務(wù)共享中心還要根據(jù)當(dāng)?shù)卣咭笫止ぬ顚懞吞峤粐?guó)際收支相關(guān)單據(jù)至有關(guān)部門，企業(yè)不妨嘗試與銀行溝通合作來實(shí)現(xiàn)單據(jù)的電子申報(bào)和審核，簡(jiǎn)化和加速收支流程。除了簡(jiǎn)化流程外，企業(yè)還可以依托銀行拓展業(yè)務(wù)渠道、優(yōu)化收款方式，例如在零售行業(yè)中對(duì)現(xiàn)金類收款的時(shí)效性和安全性進(jìn)行控制：在很難改變客戶習(xí)慣，或者在不增加收款銀行賬戶的前提下，企業(yè)可以借助收款銀行及其合作的銀行網(wǎng)絡(luò)來滿足企業(yè)入賬和對(duì)賬的需求，如某些銀行與郵政儲(chǔ)蓄銀行的合作，讓顧客在郵局柜臺(tái)現(xiàn)金付款，企業(yè)當(dāng)天就能通過收款銀行獲取顧客的收款信息完成入賬和后續(xù)操作。

相對(duì)應(yīng)付賬款和付款流程而言，應(yīng)收賬款和收款流程的優(yōu)化難度更大，但綜合以上三點(diǎn)來看，中國(guó)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理者更多需要思考的是，物（自身流程和系統(tǒng)）盡其用、人（服務(wù)供應(yīng)商及銀行等）盡其才，同時(shí)再拓展新的客戶合作模式和銷售響應(yīng)策略。

中國(guó)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)流程績(jī)效的關(guān)注程度與西方同行基本相當(dāng)，但在具體思路、資源配合和細(xì)節(jié)措施方面，中國(guó)的共享服務(wù)中心還是有很多發(fā)展空間可以探討和實(shí)踐的。

（作者為渣打中國(guó)現(xiàn)金管理及貿(mào)易融資部 現(xiàn)金管理方案總監(jiān)）