摘要：企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的重要組織形式，其總部合理的功能定位對維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及競爭優(yōu)勢的塑造十分關鍵。文章以海航集團為例，采用動態(tài)分析視角，深入剖析和探討了其總部在企業(yè)不同發(fā)展階段功能定位和價值創(chuàng)造方式的不斷演變，對我國其他企業(yè)集團總部準確定位自身功能及價值創(chuàng)造方式的選擇具有一定的啟示和借鑒意義。

關鍵詞：集團總部；功能定位；價值創(chuàng)造

一、 引言

企業(yè)集團是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，也是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，在我國經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結構調整中發(fā)揮著重要作用。集團總部作為整個企業(yè)的中樞神經(jīng)，掌控著企業(yè)相當數(shù)量的資源，也是企業(yè)內(nèi)部市場的資源配置中心（Collis et al.，2007）。盡管有學者將總部視為組織中不產(chǎn)生利潤但卻會增加成本的管理層級。然而，研究表明，總部具備的特定功能不僅有助于提升下屬各業(yè)務單元的績效，對企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的形成和價值增值也有著至關重要的影響（Menz et al.，2013）。

盡管現(xiàn)有文獻中對企業(yè)總部的功能和價值創(chuàng)造進行了一定程度的研究和探討，但大都以西方國家企業(yè)為研究對象并以總部的自然存在為前提假設（葉廣宇等，2010），因而缺乏對處于中國經(jīng)濟轉型期這一特殊背景下企業(yè)總部功能定位和價值創(chuàng)造方式的針對性研究。事實上，近年來隨著我國本土企業(yè)集團的迅速成長，已涌現(xiàn)出一批對其總部功能有著準確定位，進而推動和實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展的企業(yè)集團。本文以海航集團為例，采用動態(tài)分析方法，探討了其總部如何不斷調整自身功能定位和價值創(chuàng)造方式以匹配企業(yè)在不同時期的發(fā)展需求，這對處于同一環(huán)境背景下我國企業(yè)集團總部的功能定位以及價值創(chuàng)造具有一定的啟示。

二、 文獻回顧

較早對企業(yè)總部功能的認知源于Chandler（1962）在研究多單位企業(yè)戰(zhàn)略與結構時提出總部具有的兩方面特定功能：協(xié)調評估、規(guī)劃目標、制定策略和資源配置。隨后又從經(jīng)濟學角度將總部功能重新整合為創(chuàng)新（創(chuàng)造新價值）和管理（防止價值流失）。Chandler認為，通常情況下，企業(yè)總部通過執(zhí)行一系列特定職能活動管理和協(xié)調業(yè)務明確分工且具備一定自主權的業(yè)務單元，在制定公司戰(zhàn)略（發(fā)揮企業(yè)家功能）、分配資源和控制不同經(jīng)營單位的活動（行政性功能）中起關鍵作用。Collis和Montgomery（1998）從總部與下屬業(yè)務單元的關系視角，研究了總部存在的合理性，同時又增加了企業(yè)總部普遍具備的設計公司管理體系和一般性公司職能。Kono（1999）將集團總部視為企業(yè)的“管理研發(fā)實驗室”，具備公司戰(zhàn)略規(guī)劃、核心能力構建和提供集中式專家服務三項功能。其中，公司戰(zhàn)略規(guī)劃職能包括制定企業(yè)目標和產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略，由高層管理者、規(guī)劃部門以及研究管理部門和預算部門執(zhí)行；核心能力構建是指通過企業(yè)總部專業(yè)職能部門識別和發(fā)展公司核心能力并轉移至各業(yè)務單元以助其形成各自業(yè)務層面需要的競爭性專業(yè)知識；集中式專家服務是指企業(yè)總部將財務、信息系統(tǒng)等活動統(tǒng)一由具有專業(yè)知識的總部職能部門提供。Jakobsen和Onsager（2003）在前人研究的基礎上，從母子公司關系視角更為清晰地將總部功能界定為：戰(zhàn)略、協(xié)調、控制與決策。其中，制定企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、企業(yè)文化以及對業(yè)務組合屬于戰(zhàn)略功能；利用業(yè)務單元之間的協(xié)同效應構建公司核心競爭力并為下屬公司提供專業(yè)指導是總部的協(xié)調功能；控制與決策功能則是指對下屬各子公司績效目標的設定和監(jiān)控。

隨著企業(yè)總部成本費用問題的突顯，業(yè)界和學術界對總部的價值創(chuàng)造提出了質疑，因而存在是否設立企業(yè)總部的“悖論式”選擇。Goold等（2001）從“總部價值創(chuàng)造說”和“哺育理論”（Parenting Theory）視角解釋了總部價值創(chuàng)造的合法性以及對促進企業(yè)整體競爭優(yōu)勢塑造的重要性，同時提出總部最小化、價值增值以及為下屬業(yè)務單元提供集中化的共享服務三大關鍵功能，這與前述學者從組織戰(zhàn)略與結構角度界定的總部功能具有一定的相似性。最小化功能是指總部基本的治理職能（如建立組織結構、任命高層管理者、審批和籌資等重大決策）和必須履行的強制性法規(guī)（披露報表、納稅申報等）職能。盡管該功能幾乎不創(chuàng)造價值，但屬于企業(yè)總部普遍存在的基礎且必要的“強制性”功能；總部的價值增值與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密關聯(lián)，強調總部通過識別存在的母公司增加價值的重要機遇以幫助各業(yè)務單元顯著提高績效，也反映了總部存在的根本意義；提供共享服務與Kono（1999）等人界定的服務方式相似，但執(zhí)行部門不同。Goold等（2001）提出的共享服務是以組織中與其他職能活動部門相分離的組織單元提供服務為前提，也即總部并不需要全權提供集中式的共享服務，可由某一業(yè)務單元獨立承擔組織內(nèi)部其他成員需求的服務或實行外包以提高服務效率。在研究總部功能的基礎上，Goold等（2001）提出了多元化企業(yè)總部創(chuàng)造價值的方式，主要體現(xiàn)在管理業(yè)務投資組合方面，例如進行多元化投資以分散企業(yè)經(jīng)營風險；剝離非核心資產(chǎn)聚集企業(yè)資源并進行合理配置；指導和控制各項業(yè)務；制定戰(zhàn)略及激勵措施；在相關業(yè)務單位之間共享資源和核心能力。葉廣宇等人（2010）通過對總部相關文獻的研究，將總部功能和價值創(chuàng)造方式相結合，指出總部創(chuàng)造價值的六種方式：協(xié)同效應管理、組合效應管理、重組效應管理、核心能力轉移、愿景驅動和能力哺育，進一步細化和補充了Goold等（2001）界定的總部價值創(chuàng)造。

通過上述學者從不同視角對企業(yè)總部功能與價值創(chuàng)造的探討可以看出，總部功能實質上可分為兩大類：“必要性”功能和“非必要性”功能（Collins et al.，2007）。必要性功能在不同企業(yè)之間的差別相對較小，屬于總部具備的基礎且必要的“強制性”一般職能，主要包括一些與基本公司治理相關的活動。作為整個企業(yè)集團的法定代表，總部需要代表股東從法律、財務等方面對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評估，同時也需要管理和監(jiān)控下屬單元，這一功能取決于決策權下放產(chǎn)生的代理成本。也就是說，由于多元化企業(yè)普遍具有的異層級化（Hierarchical）特征的存在，總部必須制定管理控制系統(tǒng)以監(jiān)督和衡量各組成單位績效，將決策權下放產(chǎn)生的代理成本最小化（Collis et al.，2007）。非必要性功能決定了不同企業(yè)總部的功能差異性，也是總部創(chuàng)造價值及選擇價值創(chuàng)造方式的重要來源和決定因素，例如取決于范圍經(jīng)濟性的集中式共享服務來創(chuàng)造價值或是由不同公司偏好決定的共享服務類型。非必要性功能還體現(xiàn)在根植于交易費用理論的總部協(xié)調性角色。正如要素市場的失利決定了企業(yè)能有效代替市場管理涉及到知識轉移的某些資源交易，作為多元化企業(yè)的總部，由于執(zhí)行某些特定活動而具有的獨特功能使得企業(yè)層面的治理比通過市場交易更為有效（Markides，2006）。Goold等（2001）提出的總部“增值哺育優(yōu)勢”（Value-added Parenting Advantage）同樣可劃歸至企業(yè)的非必要性功能，屬于企業(yè)層面通過對下屬業(yè)務單元有效管理和資源的合理配置而產(chǎn)生的價值創(chuàng)造。

三、 海航集團總部功定位和價值創(chuàng)造案例分析

海航集團是在我國改革開放背景下迅速成長起來的大型企業(yè)集團，其前身是成立于1993年的海南省航空公司。在重組長安航空、陜西航空和新華航空等具有一定規(guī)模的航空運輸企業(yè)后，于2000年成立海航集團。歷經(jīng)20余年，海航集團成功實現(xiàn)了從傳統(tǒng)航空業(yè)向以航空、實業(yè)、金融、旅游和物流為主要產(chǎn)業(yè)的大型綜合性企業(yè)的跨越式發(fā)展，這與海航集團總部在企業(yè)不同發(fā)展時期對其自身合理的功能定位及為企業(yè)創(chuàng)造價值的理念密不可分?？v觀海航發(fā)展歷程，大致可分為三個階段：初創(chuàng)期（2000-2002）、拓展期（2003-2008）和跨越期（2009至今）（門洪華，2013）。此外，由于海航集團總部功能定位的不斷演變也是企業(yè)戰(zhàn)略轉型的需要，因此，對海航集團總部功能及其價值創(chuàng)造方式也應結合海航不同時期的發(fā)展戰(zhàn)略進行分析。

2000年組建海航集團并確立企業(yè)發(fā)展目標及“一主兩翼”（一主“航空為主”，兩翼“航空+金融+酒店旅游”）的戰(zhàn)略后，借鑒航空運輸板塊發(fā)展的成功經(jīng)驗，海航集團在進入酒店、旅游等產(chǎn)業(yè)領域時采取模式復制，將集團業(yè)務迅速擴展至以航空運輸業(yè)為主的上下游相關產(chǎn)業(yè)。初創(chuàng)期依托戰(zhàn)略先行，集團總部的主要職責是制定宏觀政策，監(jiān)督考核下屬業(yè)務單元、重大投資決策并將采購、法律、融資等服務集中在總部進行，同時采用二級分權（決策管理和經(jīng)營管理）、三層管理（在二級分權前提下，將決策管理分為決策層直接管理和執(zhí)行層管理）的管理模式。在此期間，本著“職能調整、機構精簡、編制壓縮、減員增效”的原則，集團總部不斷調整其職能部門的管理權限，不斷規(guī)范和完善集團總部功能以提高運作效率、節(jié)約管理成本。至2002年底基本完成集團總部各管理部門（飛行管理部、市場營銷管理部，計劃財務部等）的設置，建立了職能分明的運行管理體系，統(tǒng)一運行標準管理、集中運行控制和技術支援，基本明確和滿足了集團在初創(chuàng)期對總部的功能需求。事實上，在企業(yè)多元化發(fā)展的初級階段，總部功能發(fā)揮的側重點是業(yè)務的有效組合以及合理配置企業(yè)有限資源。初創(chuàng)期海航集團將采購、財務等職能劃歸總部集中實施，實質上是為產(chǎn)生范圍經(jīng)濟性以優(yōu)化配置企業(yè)發(fā)展初期有限的資源，同時在以航空業(yè)為主相關上下游產(chǎn)業(yè)鏈的布局過程中意欲產(chǎn)生協(xié)同效應，實現(xiàn)業(yè)務組合的競爭合力以加快旗下各業(yè)務板塊的市場開拓。由此來看，在海航集團發(fā)展初期，其總部的價值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在業(yè)務組合管理及協(xié)同管理。

“初創(chuàng)期”提出的“一主兩翼”戰(zhàn)略為海航進入業(yè)務拓展期奠定了根基。隨著各業(yè)務板塊經(jīng)營格局的初步形成，海航不斷開拓新的產(chǎn)業(yè)領域。然而，由于其航空主業(yè)屬于“高危”（高風險、高投入、周期性強）產(chǎn)業(yè)，加之外部環(huán)境動蕩（9.11事件和非典），2003年的SARS導致海航航空業(yè)運輸量減少80%以上。海航意識到航空主業(yè)的困境對企業(yè)發(fā)展的制約，開始進行集團內(nèi)部的戰(zhàn)略性重組（管理整合和資源整合）進一步加快業(yè)務拓展不斷增強其戰(zhàn)略價值鏈，從而通過關聯(lián)多元化業(yè)務的擴展以“反哺”航空運輸主業(yè)，形成有效互動關系，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)與產(chǎn)業(yè)間的資源優(yōu)化配置，逐步構筑起以航空旅游、現(xiàn)代物流和金融服務為主的新興產(chǎn)業(yè)格局。在進一步完善集團對下屬業(yè)務單元的直接財務管理體系的基礎上，海航總部增設了集團審計室和合規(guī)部，分別負責組織重大項目、采購項目等專項審計工作和各項法律事務，加強對下屬各業(yè)務單元的風險控制。與此同時，海航將最初設立的總部基建管理部（指導下屬單元設立、調整和撤銷基建項目以及）項目開發(fā)與管理部證券業(yè)務部剝離至下屬子公司，僅保留了總部的一系列核心性關鍵職能。隨著戰(zhàn)略整合的完成以及管理機制的不斷完善，海航確立了“集團總部-產(chǎn)業(yè)集團-成員公司”的三級管理架構，其管理模式也由最初的集權式U型管理過渡為H型的分權模式?？梢钥闯觯卣蛊诩瘓F總部功能的變遷主要是順應企業(yè)戰(zhàn)略轉型的需要。通過對職能部門的不斷調整，總部充分發(fā)揮了海航長期積累的資源和能力優(yōu)勢并通過業(yè)務之間的相關性進行有效互動增強了產(chǎn)業(yè)價值鏈，實現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)生性增長。這一時期海航總部一方面以“防御型”為主，通過管控架構的設計加強了對組織內(nèi)各業(yè)務單元的控制，防止價值流失。另一方面通過不斷分權增強了對旗下業(yè)務單元的能力哺育以抵御外部環(huán)境因素影響，進而創(chuàng)造新的價值。

"拓展期"構造的相關多元化經(jīng)營格局成為海航集團實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要前提。截止2008年底，海航集團業(yè)務已全面覆蓋航空運輸、旅游服務、物流等七大產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達800億美元并連續(xù)7年位列中國企業(yè)五百強。2008年以來爆發(fā)的全球金融危機導致眾多企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，這為海航的跨越式發(fā)展提供了良好契機。面對戰(zhàn)略機遇，海航集團將業(yè)務觸角延伸至世界范圍，通過資產(chǎn)置換、并購等多種方式重組了一批國內(nèi)外企業(yè)，短時間內(nèi)實現(xiàn)了海航的超越式發(fā)展，同時總部也增設了國際事務發(fā)展部實行對重要國際項目的歸口管理。“跨越期”面臨外部環(huán)境威脅，海航將戰(zhàn)略調整為“收縮中擴張”。2011年開始全面實施“關停并轉”專項工作，關停并轉企業(yè)172家，清理投資項目356個，處置資產(chǎn)44項，實現(xiàn)增收節(jié)支42億元。在積極迎接危機挑戰(zhàn)的同時，全力進行管理架構和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性調整，將主要資源聚焦于航空旅游、物流和金融三大戰(zhàn)略主業(yè)上，全面提升核心企業(yè)的經(jīng)營績效和實力以尋求更大更快發(fā)展。2012年總部部門實行新一輪調整，將原有證券業(yè)務部和基金管理部合并，成立新的證券業(yè)務部；國際投資管理部、項目開發(fā)與管理部合并，成立投資管理部；設立合規(guī)管理、審計法務兩大部門，共同組成海航集團合規(guī)監(jiān)督管理體系，由集團總部統(tǒng)一垂直管理下屬各產(chǎn)業(yè)的合規(guī)管理工作。在整合和加強總部管理職能的基礎上，海航優(yōu)化了對下屬業(yè)務單元的管控，提高了管理效率。2014年底成立海航集團總部?？诘貐^(qū)的服務中心。通過對人員、技術和流程的有效整合，實現(xiàn)組織內(nèi)公共流程標準化和精簡化，將組織內(nèi)原來分散在各業(yè)務單元進行的事務性和服務性工作抽離出來，成立專門的部門來運作，通過提供統(tǒng)一、專業(yè)、標準化的高效服務實現(xiàn)內(nèi)部服務市場化，達到整合資源，提高效率，降低成本的目的，為旗下各單位進一步創(chuàng)造新的價值。事實上，跨越期海航集團對旗下產(chǎn)業(yè)實行第二輪重組的主要意圖是將企業(yè)資源焦聚在三大產(chǎn)業(yè)，進一步加強對各業(yè)務板塊的能力哺育。同時將事務性工作抽離在集團總部進行，也是為促其各業(yè)務單元核心能力的形成。因此可以看出，“跨越期”海航集團總部仍然是以業(yè)務重組和哺育各業(yè)務單元能力的方式不斷創(chuàng)造價值。

時至今日，海航仍在全球范圍內(nèi)繼續(xù)尋求更好的戰(zhàn)略契機以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。得益于海航多年來積累的資源和能力以及對其總部功能定位和價值創(chuàng)造方式的不斷調整，海航在較短的時間里實現(xiàn)了超越式發(fā)展。隨著海航下屬各核心業(yè)務單元能力不斷增強，其集團總部最終將會成為下屬各業(yè)務單元的愿景引領者，繼續(xù)引領各業(yè)務單元不斷蓬勃發(fā)展。

四、 結論與啟示

企業(yè)總部作為負責整個集團長期規(guī)劃、重大計劃評估與協(xié)調整合的組織，只有明確了自身的功能定位，并與企業(yè)戰(zhàn)略有效匹配才能為下屬各業(yè)務單元創(chuàng)造并增加價值，否則就會造成企業(yè)價值毀損（Chandler，1962；Collins et al.，2007）。通過對海航集團在不同發(fā)展時期總部功能定位和價值創(chuàng)造的研究可以看出，海航集團總部不斷變遷的功能定位及價值創(chuàng)造方式為海航在多元化道路上實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展提供了基本保障，也為企業(yè)在多次逆境中逆勢騰飛提供了有利條件。長期以來，海航致力于打造的資源共享、協(xié)調激勵以及組織保障為核心的產(chǎn)業(yè)協(xié)同機制促進了其整體競爭優(yōu)勢的形成。“初創(chuàng)期”總部的業(yè)務組合管理和協(xié)同管理，“拓展期”總部對下屬各業(yè)務單元的能力哺育以及“跨越期”總部的產(chǎn)業(yè)重組以及對組織內(nèi)成員能力的不斷培育均不同程度地滿足了海航在不同階段發(fā)展的需求并實現(xiàn)了價值創(chuàng)造，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及長足發(fā)展提供了基本保障和有利條件，成為轉型期我國其他大型企業(yè)總部準確定位自身功能和價值創(chuàng)造的良好典范。

參考文獻：

[1] 葉廣宇，陳靜玲，藍海林.企業(yè)總部價值創(chuàng)造方式與轉型期中國企業(yè)總部類型[J].管理學報，2010，（3）：331-337.

[2] Chander.Strategy and structure[M].Cambridge M- ass， The MIT Press，1962.

[3] Collis D.J.& Montgomery C.A.Creating corporate advantage[J].Harvard Business Review， 1998：71-83.

[4] Collis D.， Young D.， Goold M.The size，st- ructure，and performance of corporate headquarters[J].Strategic Management Journal，2007，（2）：8385-405.

[5] Markids C.Coporate refocus[J].Business St- rategy Review，2006，4（1）：1-15.

[6] Goold M.， Pettifer D.， Young D.Redesigning the corporate centre[J].European Management Journal，2001，19（1）：83-91.

作者簡介：郝瑾（1986-），女，漢族，陜西省咸陽市人，中國人民大學商學院博士生，西藏民族學院管理學院講師，研究方向為企業(yè)管理。

收稿日期：2015-07-10。