袁翊菡

被同行擠壓，被商超下架，藍(lán)月亮從行業(yè)先驅(qū)變成了行業(yè)“先烈”。昔日霸主的遭遇，是行業(yè)轉(zhuǎn)型的嘗試，是利益再分配的沖突，也是重塑企業(yè)優(yōu)勢的必然選擇。

南地區(qū)藍(lán)月亮遭遇大規(guī)模下架”，這條消息讓6月的日化圈炸開了鍋。老百姓常去的幾個大型超市，藍(lán)月亮的洗衣液、洗手液等產(chǎn)品突然消失，導(dǎo)購員也隨之撤場。事件的爆發(fā)本是一條業(yè)內(nèi)人士發(fā)的微信朋友圈，“藍(lán)月亮與大潤發(fā)總部的合同沒有談好，大潤發(fā)停止進(jìn)貨……”緊接著，西安、廣州、青島、合肥、太原……越來越多地區(qū)的大潤發(fā)、家樂福、人人樂、永輝等大型超市傳來停止采購藍(lán)月亮產(chǎn)品的消息。

事情發(fā)生得如此突然，以至于各方都顯得措手不及，但更多的是不明白——在這樣一個盛夏就要來臨的時期，正是藍(lán)月亮這樣的日化品熱銷的季節(jié)，如此一折騰，對藍(lán)月亮損傷不小。

但也有消息指出，此次風(fēng)波是藍(lán)月亮自身對渠道布局策略的改變，有意將重心往線上轉(zhuǎn)移，故而才縮減了對線下渠道的投入比重。但是，作為日化快消品的藍(lán)月亮，轉(zhuǎn)型線上真的行得通嗎？

在商超中崛起

成立于2001年的廣州藍(lán)月亮，如今已經(jīng)是國內(nèi)日化品牌的領(lǐng)軍企業(yè)。藍(lán)月亮最早以洗手液這款單品切入，后來乘了非典的東風(fēng)，迅速占領(lǐng)洗手液市場。早年間，當(dāng)國際巨頭聯(lián)合利華和寶潔普遍認(rèn)為，以肥皂、洗衣粉為主要消費(fèi)對象的中國大陸市場還不能接受洗衣液產(chǎn)品時，藍(lán)月亮總裁羅秋平卻認(rèn)為中國的消費(fèi)者已經(jīng)開始向高端發(fā)展了，并宣布要在中國推出洗衣液。于是2004年，藍(lán)月亮成為了中國首家進(jìn)軍洗衣液市場的企業(yè)。

彼時國內(nèi)的洗衣液市場一片空白，是藍(lán)海，但也充滿了未知的、不安定的因素。

藍(lán)月亮洗衣液面市之初，價格可是相當(dāng)昂貴的90元一瓶，相比當(dāng)時兩三塊錢的透明皂、十多塊錢的洗衣粉來說，可以算是天價。同時藍(lán)月亮既不請代言人，也不做廣告，而是在所有超市買大排面、大地堆，然后上一大堆導(dǎo)購人員。據(jù)說，藍(lán)月亮入駐商超的導(dǎo)購人數(shù)常常是同類型品牌的2～3倍。藍(lán)月亮的導(dǎo)購人員會反復(fù)地、不厭其煩地向消費(fèi)者傳達(dá)洗衣液相比皂、粉的各種優(yōu)勢，溫和、少刺激、不傷衣……給洗衣類產(chǎn)品消費(fèi)者帶來了去污之外的另一種訴求。早期，藍(lán)月亮將所有的精力都花到傳播知識上去了。

傳播知識、培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，這也是藍(lán)月亮早期最主要的市場策略，從源頭上為產(chǎn)品的順利推行奠定了基礎(chǔ)。其實(shí)，從前這種前期概念植入、意識培養(yǎng)的工作，往往都是由國際大公司來完成。這一次藍(lán)月亮自己給自己掃清了道路，同時也為自己積累了先發(fā)優(yōu)勢，成為了洗衣液市場頭一個吃螃蟹的人。

隨著市場的不斷發(fā)展，洗衣液在清潔類日化品類中的銷售占比從2008年的4%增長到2011年的18%。而在藍(lán)月亮強(qiáng)勢大規(guī)?！叭肭帧毕拢?010年便成為了洗衣液品牌第一，達(dá)到44%的市場占有率。從此藍(lán)月亮進(jìn)入了鼎盛階段并蟬聯(lián)市場銷售冠軍多年。

被“夾擊”的霸主

洗衣液市場逐漸培育成熟，但分食者也越來越多，越來越強(qiáng)大。對手們紛紛瞄準(zhǔn)了洗衣液這塊大肥肉，聯(lián)合夾擊，使得藍(lán)月亮長期處在內(nèi)憂外患的競爭壓力下。

外有聯(lián)合利華和寶潔兩大日化巨頭虎視眈眈。聯(lián)合利華和寶潔由于早期對中國消費(fèi)市場的錯誤估計，沒能夠搶占到先機(jī)。盡管后知后覺，但畢竟財大氣粗，很快碧浪、汰漬、金紡、奧妙就都推出了洗衣液系列產(chǎn)品，并且大規(guī)模進(jìn)軍貨架，再加上密集的廣告轟炸、明星代言。對于零售產(chǎn)品來說最重要的是“天上打廣告，底下鋪渠道”，兩大巨頭系的品牌雙管齊下，兩手抓。更甚者，聯(lián)合利華和寶潔采取價格戰(zhàn)來狙擊，再加上促銷活動，給藍(lán)月亮帶來了巨大的沖擊。

對內(nèi)，則有雕牌、超能、去漬霸等一眾新老品牌夾擊，甚至一些叫不出名字的雜牌，更是下沉到了三四級市場去。

一時間，近50個洗衣液品牌瓜分著藍(lán)月亮的市場。

各大品牌先是通過價格戰(zhàn)搶占市場份額，緊接著推出了密集的宣傳、促銷活動，讓洗衣液行業(yè)利潤越來越薄。奧妙的洗衣液就采用過定價比同行低30%的策略來分食這塊蛋糕。另一競爭對手立白洗衣液冠名娛樂節(jié)目《我是歌手》，是立白在產(chǎn)品線、宣傳等方面的一次真正發(fā)力，使其市場份額一度躍居行業(yè)第二，氣勢逼人。

對于中國洗衣液市場，藍(lán)月亮應(yīng)該算是開路的先鋒。然而，面對目前的競爭形勢，業(yè)界已經(jīng)對藍(lán)月亮未來霸主的地位感到擔(dān)憂。在競爭對手紛紛加大營銷投入的情況下，藍(lán)月亮也被迫加入了搶占廣告時間的戰(zhàn)爭，請明星代言，甚至還冠名了《爸爸去哪兒》第三季。這樣的燒錢大戰(zhàn)，或許堅持不了多久。此外，在價格戰(zhàn)中，為了保持利潤而降低成本，也有可能降低產(chǎn)品質(zhì)量。這樣一來，很有可能讓藍(lán)月亮從先鋒變“先烈”，辛辛苦苦打下的江山，最后只能為其他品牌做嫁衣。

2014年，藍(lán)月亮以2.3億元的銷售額取得了洗衣液類產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)銷售冠軍，線下銷售繼續(xù)蟬聯(lián)第一，但其市場份額已經(jīng)下降到了30%。這不僅讓其在與線下渠道的博弈中失去了強(qiáng)勢的話語權(quán)，不再如過去一樣容易拿到最好的位置、低價的進(jìn)場費(fèi)等。

同行在擠壓，渠道在排斥，藍(lán)月亮的霸主地位愈發(fā)難保。

觸網(wǎng)轉(zhuǎn)型，尋找新路徑

近幾年，實(shí)體零售遭遇困境，增長放緩、盈利下降，但對于品牌商來說入駐渠道的費(fèi)用卻有增無減。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，品牌商的產(chǎn)品要是想入駐商超就必須向其繳納入場費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)、管理費(fèi)、節(jié)假日促銷費(fèi)等一系列的“苛捐雜稅”。這筆費(fèi)用根據(jù)品牌、產(chǎn)品的不同，基本上在商品售價的20%～40%。有些品牌還會根據(jù)銷售額給商超5%左右的返點(diǎn)，以便在實(shí)體銷售中得到關(guān)照。

此次藍(lán)月亮與渠道“戰(zhàn)爭”的爆發(fā)，也正是因為相關(guān)的合作沒有談攏。從商超處透露的消息來看，藍(lán)月亮是想要根據(jù)集團(tuán)自身的戰(zhàn)略調(diào)整，將一直在開架上銷售的產(chǎn)品變?yōu)閷９皲N售，并且取消部分返點(diǎn)。對于商超來說，專柜銷售一直是附加值較高的化妝品、箱包類產(chǎn)品的銷售方式，再加上藍(lán)月亮的日漸式微，讓其與渠道叫板的底氣不再那么足，故而雙方并沒有達(dá)成一致，部分超市因為合同期滿則對藍(lán)月亮產(chǎn)品進(jìn)行了下架。

但另一方面，一些快消品專家卻表示，此次的下架是藍(lán)月亮主動進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整，意在“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”。

其實(shí)，在2012年之前藍(lán)月亮就逐步“觸網(wǎng)”。2012年7月，廣州市黃埔區(qū)與中國網(wǎng)庫達(dá)成電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)基地戰(zhàn)略合作協(xié)議，而藍(lán)月亮作為黃埔區(qū)的主要企業(yè)，被納入其中。中國網(wǎng)庫與藍(lán)月亮一起建立了“洗手液交易網(wǎng)”，做起了B2B生意，雖然效果并不是特別明顯，卻幫助藍(lán)月亮邁出了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步。

除了B2B的生意，藍(lán)月亮在B2C電商方面也進(jìn)行了諸多的嘗試。藍(lán)月亮陸續(xù)在天貓、1號店、京東商城、蘇寧易購等幾個電商平臺開設(shè)旗艦店。與商超渠道爆發(fā)戰(zhàn)爭后，在“6·18”的節(jié)日促銷上，藍(lán)月亮一天就賣出超過100萬瓶洗衣液。

另外，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，羅秋平很早就有打造“月亮小屋”專營店的計劃，并在2012年就注冊了“月亮小屋”的通用網(wǎng)址，現(xiàn)在還延伸到了微信公眾號。藍(lán)月亮計劃在社區(qū)開設(shè)專營店，結(jié)合洗衣店，提供干洗、快速清洗等相關(guān)服務(wù)而不是銷售。羅秋平想的是向服務(wù)轉(zhuǎn)型，打造一個泛生活服務(wù)的平臺，也拉動藍(lán)月亮品牌形象的升級。

如今，電商的準(zhǔn)入門檻也在不斷增長，價格戰(zhàn)比線下渠道更加激烈，再加上日化產(chǎn)品運(yùn)輸成本、頻次都較高，藍(lán)月亮轉(zhuǎn)型電商的成本也在高升。所以，不管是傳統(tǒng)商超還是電商平臺，或者實(shí)施“月亮小屋”計劃后打通的O2O環(huán)節(jié)，對于目前的藍(lán)月亮來說，沒有任何一種渠道是可以完全放棄的。又或許藍(lán)月亮一如過去的格力一樣強(qiáng)勢地發(fā)動戰(zhàn)爭，再次為后來者探路。

往何處去？

同行們復(fù)制了藍(lán)月亮的成功路徑，空中打廣告，地面強(qiáng)攻商超渠道，將曾經(jīng)的藍(lán)海變作了紅海，藍(lán)月亮的領(lǐng)先優(yōu)勢逐漸被削弱。在存量市場上，藍(lán)月亮必須另辟蹊徑樹立自己的競爭優(yōu)勢。在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，在渠道方面開展變革，讓產(chǎn)品更直接、更高效地到達(dá)消費(fèi)群，也許是藍(lán)月亮重塑絕對優(yōu)勢的最佳路徑。同質(zhì)化競爭愈發(fā)激烈，藍(lán)月亮碰撞商超渠道，是它戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致的必然場面。

如果藍(lán)月亮真的將重心轉(zhuǎn)移到線上，隨之而來的應(yīng)該是整個集團(tuán)重大的戰(zhàn)略調(diào)整，才能與之相適應(yīng)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大框架下，似乎一切都有可能。藍(lán)月亮的觸網(wǎng)再加上月亮小屋的O2O布局，為一個傳統(tǒng)企業(yè)披上互聯(lián)網(wǎng)的外衣，但是要做到真正、完全的轉(zhuǎn)型，所需要付出的巨大代價，恐怕還不僅僅是目前的程度。