楊旭然

Lyft試圖通過專注于美國市場實(shí)現(xiàn)錯位優(yōu)勢，滴滴自然樂得為其提供“槍支彈藥”。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合縱連橫的本事愈發(fā)高明。

剛剛合并不久的滴滴和快的，面對來勢洶洶的美國Uber（優(yōu)步）選擇“深入敵境”，投資其美國本土的競爭對手Lyft一億美元。

在今年7月底，滴滴總裁柳青在接受采訪時就表示，“在將國內(nèi)業(yè)務(wù)力爭做到最大化的同時，美國市場方面也可能會采取和其他科技公司合作的方式進(jìn)入”，僅僅一個多月之后，這筆投資就宣告達(dá)成。

從目前的消息來看，本次滴滴的投資聯(lián)合了阿里巴巴、騰訊兩大巨頭，可謂陣容強(qiáng)大。早些時候，滴滴出現(xiàn)在了東南亞打車軟件龍頭Grabtaxi3.5億美元融資的投資者名單中，這是滴滴第一次參與進(jìn)入國際市場。

公開資料顯示，GrabTaxi推出于2012年，目前業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋到6個國家、26個城市，在整個東南亞地區(qū)擁有超過11萬名司機(jī)。和Lyft與Uber在美國本土的競爭一樣，GrabTaxi也是Uber在東南亞地區(qū)的最大競爭對手。

Uber進(jìn)軍中國之后，一直采用高端市場滲透的方式，且補(bǔ)貼力度同樣巨大，已經(jīng)獲得了不錯的效果。這曾經(jīng)讓人一度為合并不久的滴滴、快的捏了一把汗，擔(dān)心其落入合并——壟斷——新競爭者崛起——再度平分市場的競爭局面。

憑借在本土市場絕對的統(tǒng)治性地位，滴滴面對新的競爭者表現(xiàn)強(qiáng)勢，采取了更具侵略性的競爭策略。在和彼時模仿對象的斗智斗勇中，顯示出了強(qiáng)大的自信。

本輪投資之前，有消息稱Lyft創(chuàng)始人兼CEO Logan Green已經(jīng)決定深耕美國本土市場，力爭與Uber決一高下，暫時不會涉足海外市場。這顯然會讓滴滴更加放心，而不必?fù)?dān)心在國際市場上受到額外的威脅。依托資本的力量，滴滴也有望更加深度地參與世界范圍內(nèi)的市場競爭。

“對手的對手就是朋友”，這是常見的企業(yè)競爭策略。在功能性飲料方面乏善可陳的可口可樂，面對紅牛的競爭選擇入股其重要的競爭對手，世界第二大功能性飲料企業(yè)“怪物飲料”，用21.5億美元的價格獲得這家公司16.7%的股份和兩個董事會席位，英特爾也曾經(jīng)投資過谷歌眼鏡的對手企業(yè)Recon Instruments。

馬云更是深諳此道的個中好手，為了給最近勢頭迅猛的京東商城施加壓力，阿里巴巴達(dá)成了與蘇寧云商數(shù)額巨大的互投協(xié)議，成為其第二大股東和堅(jiān)定的合作伙伴，這甚至造成了消息公布當(dāng)天京東股價較大幅度的下跌。在此之前，阿里巴巴也通過對美國另外兩家電商企業(yè)ShopRunner和Jet.com的投資，形成對亞馬遜的夾擊態(tài)勢。

在2014年4月，阿里巴巴和來自紐約的對沖基金Coatue Management以及Third Point等機(jī)構(gòu)一起，完成了對Lyft的一輪2.5億美元投資。從那時起Logan Green就已意識到，Uber在全世界范圍內(nèi)的大肆擴(kuò)張，必然會遇到大量的資本投入和法律糾紛，美國本土市場反而成為其軟肋所在。Lyft試圖通過專注于美國市場實(shí)現(xiàn)錯位優(yōu)勢，滴滴自然樂得為其提供“槍支彈藥”。

在這樣的共識之下，雙方的投資與合作進(jìn)程顯然無比順利。