程桔華

作為一家出行移動互聯(lián)網(wǎng)公司，驍勇善戰(zhàn)的滴滴在過去兩三年內(nèi)PK掉了30多個競爭對手。目前又在低價專車領域和拼車領域與Uber、易到展開新一輪的燒錢大戰(zhàn)。一直在PK，從未被打敗的滴滴，現(xiàn)在的狀態(tài)是為競爭感到興奮。

盡管滴滴身經(jīng)百戰(zhàn)，但打贏“三大戰(zhàn)役”至關重要，這奠定了它的江湖地位。2015年5月21日，記者隨北京大學國家發(fā)展研究院師生一行來到滴滴考察。滴滴CTO張博講述了滴滴的成長經(jīng)歷。但最引人入勝的，就是滴滴如何在競爭洪流中勇立潮頭！

滴滴成立于2012年6月，一開始其實是想做小而美的事情，就是想讓打車變得更容易。

生活中我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有時候打出租車是很難的。這點張博深有體會。在2012年8月加入滴滴之前，張博在百度工作，地點在上地，而他家住在立水橋?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)加班是常事，幾乎每天晚上都得十點多鐘下班，從公司南門出來，會看到路邊停了一排出租車。他從第一個司機問到最后一個司機，居然沒有一個愿意去立水橋的。也難怪，因為在那個時間點，很多出租車司機要回家，希望所接的乘客正好能回家順路。那個時間點，地鐵也停運了，很多時候，張博只好無奈回到公司的休息室里睡，第二天繼續(xù)上班。

乘客這么痛苦，司機也不輕松。在加盟滴滴之前，張博打了兩天的出租車，特意訪談了20多位出租車司機，了解到他們的工作狀態(tài)：每天早上出車后到晚上收車，司機必須得一直開著車，在這段長達12-14個小時的過程中，即使車上沒有乘客，司機也要開車尋找附近有沒有打車的乘客。這樣的工作狀態(tài)，司機首先在身體上會感到非常勞累，其次在運營成本上會增加很多，每天花費找乘客的時間和油費會占據(jù)30%-40%，同時也造成了占用道路資源和尾氣排放的社會問題。

為什么會出現(xiàn)乘客找司機很難，司機找乘客也很難的現(xiàn)狀呢？張博研究分析后認為，這里頭有工作效率問題。傳統(tǒng)的打車場景是這樣：乘客想打車必須得走到路邊，看到路過的出租車，招一下手，才能把打車的需求信號發(fā)出去。這種場景下，信號是以光線為媒介進行傳播的，如果光線不好，或者視線被遮擋，出租車司機是看不到的。而對于出租車司機來說，在沒有乘客的情況下，他最重要的工作就是盡快找到一個離他近的乘客，通常使用的方法就是用眼睛左右看，但是這樣的效率是很低的，當光線不好，或者有遮擋物的時候，就很難提高工作效率。

怎么解決乘客和司機的兩難問題？張博的想法是，能否用智能手機加移動互聯(lián)網(wǎng)來使得信息傳播的效率更高呢？乘客不再需要走到路邊去招手打車，完全可以坐在房間里就把出行的需求信息發(fā)出去，而信息是以移動互聯(lián)網(wǎng)傳播的，會在1秒之內(nèi)傳遞到周邊若干公里的范圍。司機也不用再一邊開著車，一邊用眼睛左右看附近哪里有打車的人，他也可以把車停下來，打開智能手機，以零成本搜索附近有打車需求的人。通過這種方式，就可以解決乘客和司機之間信息不順暢的難題。

2012年下半年，滴滴開始在北京試點，沒想到卻經(jīng)歷了非常激烈的戰(zhàn)役。

一戰(zhàn)搖搖：以弱勝強，滴滴贏在戰(zhàn)略

當2012年下半年，滴滴準備在北京大干一場的時候，其實市場上的先行者搖搖招車已經(jīng)做得風生水起。當時搖搖成功融資300萬美元。而此時的滴滴創(chuàng)始資本只有區(qū)區(qū)80萬人民幣。搖搖的打法對滴滴來說都是不可思議的。比如給北京5000個司機買了智能手機，在FM103.9北京交通廣播進行24小時全天候廣告轟炸，每隔1小時播一次。

滴滴顯然沒有經(jīng)濟實力去做這些事情，但也不能坐以待斃。面對強敵，滴滴能想到什么更好的方法呢？

首先，在產(chǎn)品打磨上比搖搖做得更細。比如，滴滴發(fā)布的第一個版本是帶語音的。因為考慮到司機在開車的時候，眼睛和手都是非常忙碌的，所以產(chǎn)品一定不要占用司機的眼睛和手，動動嘴就可以用語音進行操作。搖搖的產(chǎn)品體驗相對就差一些，司機得扭頭看一下屏幕顯示器，才能知道訂單的詳細信息。而開車的時候做扭頭動作是非常危險的。就這一點細節(jié)改進，滴滴產(chǎn)品就更受司機歡迎。搖搖開發(fā)出同樣功能的產(chǎn)品，比滴滴足足晚了4個月，這在移動互聯(lián)網(wǎng)的快時代，是致命的。

其次，在乘客端，滴滴于2012年9月發(fā)布的第一個版本是要向乘客收3塊錢的。在這一點上，滴滴和搖搖都沒有深刻理解透互聯(lián)網(wǎng)時代的免費思維，雙方都走了一些彎路。但是在背道而馳的時候，誰醒悟得早，誰就能贏得轉(zhuǎn)機。其實當初決定向乘客收3塊錢，是考慮到96163這個叫車平臺也是向乘客收3塊錢的。滴滴想當然地認為，用戶的付費行為已經(jīng)被培養(yǎng)了十年，所以沒有必要打破用戶的付費行為。甚至還異想天開地算了一筆賬，如果全國每天有3000萬的訂單，滴滴搞定100萬的話，每單收3塊錢，很快就可以盈利上市了！理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。一開始司機的注冊數(shù)量不夠多，導致乘客叫車成功率只有20%，這么差的體驗還向乘客收3塊錢？乘客自然會甩你而去。打車軟件本來是一個雙邊平臺，如果乘客規(guī)模越大，司機的體驗就越好，同樣，司機的規(guī)模越大，乘客的體驗也就越好。反之就會陷入惡性循環(huán)。

好在滴滴醒悟得早，在滯脹期一開始，就立馬決策取消3塊錢，對乘客完全免費。這一招立竿見影，乘客數(shù)據(jù)快速上漲。加之“天時”巧合，2012年的冬天，北京下了五六場雪，每下一場雪，訂單就漲一倍。而搖搖又比滴滴慢了好幾拍，直到12月底才取消向乘客收3塊錢。

再次，滴滴線下團隊比搖搖強很多。當時搖搖亮出的一大自認為是殺手锏的動作是搶占機場入口。在北京，每天大概有2萬輛出租車從機場出入，這是出租車最大的入口。為了搶占機場入口，搖搖通過出讓股份給首都機場管理處去獲取獨家經(jīng)營權(quán)。但是在稀釋股權(quán)這件事情上，滴滴想得比較長遠。“我們未來還要打全國市場，甚至全球市場，不能因為打北京市場就把股份給稀釋了?！?/p>

失去機場入口的滴滴，并非陷入絕境。北京不是還有三個火車站入口嗎？！火車站的場景跟機場完全不一樣，它只有一個甬道，司機接上乘客后必須立刻走人，每輛出租車從進到出只有10分鐘左右的時間。在這10分鐘左右的時間里，滴滴線下團隊需要做什么呢？第一步就是判斷司機所用的手機是不是智能手機，如果是智能手機，就給他裝上滴滴打車APP，并完成注冊，還要給司機一個訂單，教他怎樣使用；如果司機用的不是智能手機，就要送他一部智能手機，給他一個套餐，充話費，裝APP，教他使用。所有的動作都必須在10分鐘內(nèi)完成。這是非?？简灳€下團隊執(zhí)行力的。

為了做好這項工作，滴滴不斷優(yōu)化工作流程，比如隔幾米要安排1個人，第一句話跟司機說什么，第二句話說什么，傳單上寫什么，怎樣使得注冊過程更順暢……這里面有非常多細節(jié)的打磨。滴滴整個線下團隊在那一個冬天都是24小時三班倒的工作狀態(tài)。但是最后的結(jié)果卻出人意料，滴滴在北京三個火車站拉到的司機數(shù)量，比搖搖在機場拉到的司機數(shù)量還要多。在這件事情上，滴滴既沒有稀釋股份，又獲得了理想的效果，在戰(zhàn)略上比搖搖更勝一籌。

二戰(zhàn)大黃蜂：劍走偏鋒，滴滴贏在戰(zhàn)術(shù)

與搖搖招車的競爭，滴滴可謂三招出手，招招制勝。但是在2013年，滴滴面臨的難題又接踵而至，必須走出北京，在全國范圍快速復制。而打車是本地化屬性非常重的場景，在北京贏了，在全國其他省市不一定也能贏。而且那時上海已經(jīng)有競爭對手大黃蜂，杭州已經(jīng)有快的。

大黃蜂的團隊實力也是非常強的，他們是土豆和優(yōu)酷合并以后，由土豆CFO率領的精銳部隊出來做的項目，同時布局上海、廣州、深圳市場。在2013年4月，滴滴派出一個小分隊打上海市場的時候，大黃蜂已經(jīng)做到一定體量了，有接近1萬個乘客，5000個司機。這對于后發(fā)者滴滴來說，要打先發(fā)者難度是很大的。但是滴滴還是決定在上海打一場攻堅戰(zhàn)。

據(jù)張博回憶，滴滴當時只用了2周左右的時間，就在上海開始反超大黃蜂了。在乘客和司機的市場端做了很多的動作。這一次滴滴采取了媒體轟炸形式，在上海所有的媒體幾乎都打了廣告，所有的新聞都上，當然最有效的還是群發(fā)短信。

“當時我們通過渠道拿到上海10萬多個iPhone帳號，推送類似于短信的信息，里面有一些小動畫和圖片，會比一般的短信轉(zhuǎn)發(fā)率高。在兩周內(nèi)給每個人發(fā)了十遍短信。做企業(yè)有時需要野蠻生長，但前提是要守住道德底線，不能做違法的事?！?/p>

三戰(zhàn)快的：以一敵百，滴滴贏在創(chuàng)意

在上海戰(zhàn)勝大黃蜂之后，滴滴很快又跟杭州快的展開了一場曠日持久的補貼大戰(zhàn)。這場戰(zhàn)役一開始是基于支付功能展開的，但到最后卻演變成一場營銷大戰(zhàn)。背后其實是阿里和騰訊在支付戰(zhàn)場上的決戰(zhàn)。

在2014年補貼大戰(zhàn)之前，微信支付是非常弱勢的，因為騰訊所擅長的社交和游戲都不是很強的交易場景。而阿里的淘寶交易場景很強，支付是它的強項。滴滴是騰訊投資產(chǎn)品里面唯一一個大眾高頻剛性的交易場景，每天有幾百萬人使用。如果將微信支付在滴滴上使用，結(jié)果也許會是另一番天地。

滴滴開通微信支付功能后，一開始的預期并不高，如果能帶來5%的訂單增長率就很不錯了。為了鼓勵乘客用微信支付，滴滴給每個用戶便宜5塊錢。這些錢是由滴滴來補貼的。沒想到，效果出奇的好，僅一周之內(nèi)，訂單就漲了10倍，到第二周訂單漲了50倍，訂單平臺瞬間從10萬級別變成500萬級別！那段時間就連快的自己的員工都不用快的，而改用滴滴了。

這可把快的急壞了，于是也開始補貼，在接下來的兩周內(nèi)，滴滴和快的就像針尖對麥芒較上勁了。只要誰先撤補貼，誰就有可能徹底從這個戰(zhàn)場上消失。光上半年的補貼，滴滴就花了15億！這場補貼大戰(zhàn)打完之后，除了快的和滴滴，其他30多家對手都消失了。這場補貼大戰(zhàn)打完之后，很多人知道了微信支付，并養(yǎng)成微信支付的習慣?！叭绻皇钦门龅津v訊推廣微信支付這個當口，這場戰(zhàn)役就打不起來，沒有騰訊支持，滴滴是燒不起那么多錢的。”

2014年5月，滴滴停止補貼后，開始思考接下來的策略。思考的大方向就是，看看還有什么是滴滴獨有而快的沒有的，思前想后還是基于微信的關系鏈。怎樣才能把微信關系鏈用起來呢？于是滴滴注意到：每一個乘客用微信支付之后，其實還可以繼續(xù)增強粘性，甚至可以把他們當作種子去影響周邊更多的人。只要給乘客一定的“好處”就可以（因為很多乘客都有占便宜的心理）。但問題是給什么樣的“好處”合適呢？最后滴滴推出了創(chuàng)意產(chǎn)品打車紅包。打車發(fā)紅包把補貼變成一個產(chǎn)品，用社交的方式放大傳播，應該說是滴滴2014年很牛逼的產(chǎn)品，殺傷力極強。

滴滴在發(fā)紅包上很有章法，快的根本沒法抄襲。第一招是拉新用戶，用戶分發(fā)到朋友圈能拉來新用戶；第二招是通過企業(yè)冠名的方式給用戶發(fā)紅包。據(jù)了解，合作規(guī)模最大的是蒙牛，發(fā)了幾千萬的紅包，這也成為滴滴的生財之道；第三招是在電視臺發(fā)紅包。滴滴是國內(nèi)較早使用搖一搖發(fā)紅包的。2014年1月1日，滴滴與江蘇衛(wèi)視合作新春晚會，共吸引1700萬用戶參與，送出3億紅包。

雖然最后滴滴與快的合并了，但在紅包創(chuàng)意上，滴滴似乎更深入人心。