在2014年春節(jié)的前一天，當(dāng)時我們開會，告訴大家春節(jié)怎么與攜程打仗，其中有4個干部說，我們不想跟著一個即將沉下去的船一起沉下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之后繼續(xù)干活。

在線旅游的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什么樣的跑道，用什么樣的跑法，獲得什么樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。

吳志祥 口述

南方周末記者 張霞 采訪整理

不能生活在蘇州的桃花源里

我1976年出生在江蘇淮安的一個農(nóng)村家庭，1994年考入蘇州大學(xué)旅游專業(yè)，1998年畢業(yè)之后，當(dāng)過老師，后來在蘇州的一家旅游公司工作，2001年進入阿里巴巴做銷售。

有一天，在和朋友交流的時候，大家突然想為什么不能做旅游業(yè)的B2B業(yè)務(wù)，這個想法一下子被點燃了。2002年，我就從阿里辭職，和大學(xué)同學(xué)、老師四個人開始創(chuàng)業(yè)。

經(jīng)過兩年的積累，在2004年，我們創(chuàng)辦了同程網(wǎng)，剛開始做的是網(wǎng)上名片業(yè)務(wù)，就是把全國很多家旅行社的名片和服務(wù)放在網(wǎng)上，每家收1000元／年，這個產(chǎn)品做到了我們的第一個100萬。

2004年我們遭遇了公司發(fā)展的第一次危機，當(dāng)時進行了一次擴張，其實就是我們多招了二三十個人，然后多拿了幾間辦公室，結(jié)果發(fā)現(xiàn)賬上沒錢了，后來就趕緊到處談業(yè)務(wù)，后來也扛過去了。

2006年我參加央視的《贏在中國》節(jié)目，最終拿到了第五名。參加完這個比賽之后，我才知道什么叫做商業(yè)模式，這比“如何賺錢”高大上多了，也知道了融資對于公司的重要性。比賽后，我們決心融一筆錢，并不斷嘗試各種模式。那段時間，大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC，但都石沉大海。

在我們自己都快要放棄的時候，2007年7月，蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月，公司的第一筆融資1500萬到賬，這個時候我給公司請了一個保潔阿姨，從此大家再不用自己打掃衛(wèi)生了。

2008年的第一次融資，讓公司走上發(fā)展的快車道。到了2012年的時候，騰訊也給我們投資了數(shù)千萬。這個時候，我們已經(jīng)在做休閑游市場了，并且在景區(qū)門票市場上快速發(fā)展。

2014年年初我們拿到騰訊的5億，這讓我們確定了自己的目標(biāo)，就是要做休閑游市場第一。在此之前，我們都是一個月才出差兩三次，一周基本上都是在公司里的，當(dāng)時一千多人都是這樣，我們生活在蘇州的桃花源里面，過著小橋流水人家的日子。

但是在拿了騰訊的5億之后，我們不能再這樣下去了?，F(xiàn)在，我很少待在蘇州，基本上都在北京上海深圳出差，談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化，我們曾經(jīng)多次在一夜之間進行上千人的調(diào)整。

兩個小時后死敵變伙伴

在2010年的時候，我們開始做景區(qū)門票業(yè)務(wù)，后來做到景區(qū)門票市場上的第一。

到2013年，攜程從半夢半醒之中蘇醒，開始圍追堵截同程，我們感覺到了前所未有的競爭壓力，比如門票業(yè)務(wù)，攜程與同程開始打價格戰(zhàn)。在2014年春節(jié)的前一天，當(dāng)時我們開會，告訴大家春節(jié)怎么與攜程打仗，其中有4個干部說，我們不想跟著一個即將沉下去的船一起沉下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之后繼續(xù)干活。

2014年春節(jié)，整個景區(qū)事業(yè)部1200多名同事都沒有休息，每個景點都有我們的同事工作，半天匯報一下同程進去多少，攜程進去多少，我們應(yīng)該采取什么樣的措施把客人奪回來。

春節(jié)后，騰訊對同程進行了至關(guān)重要的第二輪投資5億元人民幣，給我們打了一針強心劑，所以我們當(dāng)時馬上宣布投入4億，去和攜程打仗。當(dāng)時要求每個同事在一個月的時間，必須拿下一個以上的獨家景點，他們帶好合同出去，如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間，我們就拿下了一千多個獨家景點。

當(dāng)時我們并不抱有任何希望，也沒有任何勝算，就想著打完最后一顆子彈，打到最后一個人就結(jié)束了。其實怎么可能有希望呢，就算拿5個億，一個季度就要燒掉1億元，攜程賬上有100個億，所以不會有任何希望，但是只是覺得不甘心，當(dāng)時也不是特別懂，反正就是覺得不管怎樣，反正賬上有錢，不能投降不能認(rèn)輸，就是要跟他打。

但當(dāng)1個億還沒有燒完的時候，攜程就入股我們了，給我們14個億。那是去年4月28日，攜程給我們信息，說雙方可不可以坐下來談一下，我們不要惡性競爭，要良性競爭，當(dāng)時攜程談到他們創(chuàng)業(yè)的時候，在景區(qū)門口賣門票差點被當(dāng)成黃牛抓起來，我們感覺大家創(chuàng)業(yè)都是不容易的，所以兩個小時談完，攜程投資14億成為我們第二大股東。

兩個小時之前的死敵，一下子扔了14億就回去了，我們當(dāng)時坐在包廂里，五個合伙人面面相覷，這是真的嗎？

雖然我們當(dāng)時賬上有20億，但依然是一家沒有未來的公司，所以內(nèi)心更著急了。當(dāng)時我們所有的訂單都是來自PC端，手機終端上沒有表現(xiàn)，這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來，未來是手機終端。

以前，我們沒搞明白無線端該怎么搞，不明白，沒有人才隊伍，也不清楚未來怎么打法，所以在無線方面不敢投入，移動終端的表現(xiàn)就非常差。

之后，我們推出“1元玩景點”的創(chuàng)意，做了3000場，以前我們在行業(yè)的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底，我們就已經(jīng)是第三。

在那段時間里，我們燒了很多錢，總共投入差不多6億左右，搞了“1元門票”，全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份，PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業(yè)部去了。

跟攜程的這一仗，是我們的第三個關(guān)鍵性節(jié)點，這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一，才有資格去打這一仗，并且最終還獲得對手的認(rèn)可。

攜程對我們公司的價值在于，在無線方面起到了比較大的作用，另外就是同程的文化發(fā)生了很大的改變，在過去的執(zhí)行力的基礎(chǔ)上加入了更多開放、包容、創(chuàng)新的要素。

三跑定價值

在線旅游的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什么樣的跑道，用什么樣的跑法，獲得什么樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

在2014年3月21日公司十年戰(zhàn)略新聞發(fā)布會的時候，我們確定了自己的目標(biāo)——做休閑游市場第一名。

我們首先是選擇了休閑游的跑道。當(dāng)時確定要跟攜程差異化競爭，肯定要有自己非常明確的市場定位，我們看好這個市場。同程當(dāng)時景區(qū)門票是市場第一，我們能不能從門票延展出去，從門票到機票、酒店，再到國內(nèi)游、郵輪游、出境游，我們是順著這個思路去做的。

我們現(xiàn)在是跟另一個在線旅游網(wǎng)站，站在同一個跑道上，“狹路相逢勇者勝”，只能是你死我活。從跑法上來講，我們采用的是“頻度+滿意度”。

所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現(xiàn)在，我每周都會給新員工講3個小時課，在講課之前我都會問他們一個問題，在你決定應(yīng)聘同程之前，你的手機上裝了什么客戶端。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有人都裝了美團，60%-70%的人裝了攜程，50%-60%的人舉手表示裝了同程，只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。

為什么裝同程，因為它不僅能夠旅游，還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票，使用的頻度會比較多一點，而頻度決定了我的使用場景比別人豐富，決定了我獲得用戶的成本比別人要低，我一年服務(wù)用戶的數(shù)量是他的10倍。

但是我也有不如競爭對手的地方，品牌比較弱，第二在出境游上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的，再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度＋滿意度的打法，決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。

在線旅游行業(yè)，到2013年，我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司，我們每一次的預(yù)算都比較準(zhǔn)，不僅公司每年營收增長，利潤還能增長。這也是后來騰訊再次投資我們的一個重要因素。

頻度主要是通過移動終端來實現(xiàn)，而為了推動無線端發(fā)展的時候，更多地讓小的團隊更有成就感，推動團隊的創(chuàng)新，讓小團隊帶動公司，而不是公司去推動團隊，所以我們更多的決定是讓團隊自己去做，讓聽得見炮火的人去做決定，鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗。

從2014年5月到現(xiàn)在，我們孵化成功的BU（企業(yè)中泛指業(yè)務(wù)單元）大概有8個，目前正常孵化的SBU大概有10個。從內(nèi)部進行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，給他一個培訓(xùn)、平臺、流量、資金、團隊，他就能夠往上爬，就跟一個種子種下去，它總是向上長的。在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功的可能性比在外面要大10倍。

在公司里，從來都是賽馬不相馬，有本事你就跑出來，沒本事就被淘汰掉了，每個季度我們都會有SBU晉升，也會有被淘汰掉的。

過去在PC時代，消費者在不同的服務(wù)商和網(wǎng)站上遷移的成本幾乎為零，但在手機時代，消費者的遷移成本非常高，同一類型的產(chǎn)品，消費者不會裝超過3個，所以只有前三才能活下來，其他的會活得非常難，流量才是最關(guān)鍵的。

今年以來，在8個月的時間里， 我們的用戶消費頻度增長了50%，人均消費頻度得到了非常好的提升。

頻度雖然提高了，但滿意度決定了用戶的忠誠度，決定了購買用戶的成本能不能變現(xiàn)。比如說，我花20塊錢買一個周邊游的用戶，把他服務(wù)好了，他可能就會買我出境游的產(chǎn)品。而如果你花200塊錢買一個出境游的用戶，沒有把他服務(wù)好，他就離你而去了，到頭來竹籃打水一場空，還倒貼了錢。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝，但是要注意滿意度是非常重要的，所以在我們公司的LED屏上，每天都有最佳表現(xiàn)、最差表現(xiàn)，而且我們對滿意度抓得力度非常大。

今天公司的任何一條差評，第二天就會定位到這個差評的責(zé)任人，然后對責(zé)任人進行處理，提出整改意見。整個公司里面，每天都會公布所有BU好評和差評的排名，我們就告訴你，如果不能服務(wù)好用戶，在公司里就是沒有價值的。

吳志祥1998年畢業(yè)于蘇州大學(xué)旅游專業(yè)，四年后，他拉了一個大學(xué)同學(xué)和一個老師，開始了創(chuàng)業(yè)。2004年正式創(chuàng)辦同程網(wǎng)，這家網(wǎng)站從最初的四個人膨脹到現(xiàn)在的近6000人。

在線旅游市場上，攜程、藝龍、途牛已先后上市，同程顯然不屬于第一梯隊的OTA公司，但是從2014年以來，同程接二連三拿到了融資，先是2014年初騰訊的5億，接著是攜程的近14億，2015年7月萬達等公司又投資60億于同程網(wǎng)。此時的同程不差錢，但和所有的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，處于“燒錢”階段，吳志祥管這叫戰(zhàn)略性虧損。