文｜馬質(zhì)彬

人才是第一資源，是國家發(fā)展的戰(zhàn)略資源，要打造世界一流的企業(yè)，也必須需要世界一流的人才。人才瓶頸不解決，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、職能管理等都是無源之水、無本之木。

中國電力建設(shè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“中國電建”）成立于2011年9月，是由中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司、中國水電工程顧問集團(tuán)公司以及分布在14個(gè)?。▍^(qū)域）的58家勘測設(shè)計(jì)企業(yè)、電力施工企業(yè)、裝備修造企業(yè)改革重組而成；是水利水電、火電、新能源、電網(wǎng)以及基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域提供規(guī)劃、勘測、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營一體化服務(wù)的特大型綜合性建設(shè)集團(tuán)公司。在2015年世界500強(qiáng)企業(yè)排名中，中國電建名列253位。2014年，集團(tuán)國際化經(jīng)營指數(shù)達(dá)到34.6%，位列建筑類央企之首。集團(tuán)旗下有多家全球知名品牌，主要有：中國水電、中國水電顧問、山東電建、山東電建三公司，湖北宏源等。

中國電建堅(jiān)定不移地走國際化發(fā)展的道路，明確提出了國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略，從體制和機(jī)制上做出了一系列的變革創(chuàng)新并優(yōu)先安排。在國際人才培養(yǎng)上，更是將“著力國際化人才的優(yōu)先培養(yǎng)使用” 看作是“提升國際經(jīng)營管理能力的必要條件?！?/p>

樹立“國際化”的用人理念

明確提出了“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，高度重視國際化人才隊(duì)伍建設(shè)。“人才是第一資源，是國家發(fā)展的戰(zhàn)略資源”，要打造世界一流的企業(yè)，也必須需要世界一流的人才。人才瓶頸不解決，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、職能管理等都是無源之水、無本之木。中國電建始終堅(jiān)持“人才資源是企業(yè)的第一資源”理念，高度重視國際化人才隊(duì)伍建設(shè)，創(chuàng)造政策高地，構(gòu)建激勵機(jī)制，積極吸引、培養(yǎng)、獵取國際經(jīng)營管理人才，以人才強(qiáng)企戰(zhàn)略推動國際化發(fā)展，努力創(chuàng)建一流的國際經(jīng)營和國際項(xiàng)目管理的人才隊(duì)伍。

創(chuàng)新用人機(jī)制，實(shí)施差別化的“一司兩制”人才配置模式。集團(tuán)建立健全了國際經(jīng)營人才的引進(jìn)、選用、評價(jià)和激勵約束機(jī)制，在待遇、職稱、職務(wù)任用上實(shí)行差別政策。集團(tuán)聚結(jié)了一大批國際化經(jīng)營人才和國際項(xiàng)目管理人才，他們分布在集團(tuán)公司總部、各成員企業(yè)和海外項(xiàng)目上，成為推進(jìn)電建集團(tuán)國際業(yè)務(wù)發(fā)展的中堅(jiān)力量和提升20萬電建人國際經(jīng)營能力的核心力量。

不斷創(chuàng)新人才管理體制，樹立整體性人力資源開發(fā)理念。成員企業(yè)經(jīng)過長期的實(shí)踐，不斷擴(kuò)大國際化人才的開發(fā)視野，從主要在國內(nèi)開發(fā)國際化人才轉(zhuǎn)變?yōu)樵谌蚍秶鷥?nèi)開發(fā)人才；從培養(yǎng)造就使用性人才逐步上升為培養(yǎng)造就開發(fā)型人才。在領(lǐng)導(dǎo)力量配備、人才資源培養(yǎng)等方面適應(yīng)國際經(jīng)營的要求，優(yōu)先配置國際經(jīng)營和國際項(xiàng)目管理人才。優(yōu)先創(chuàng)新適應(yīng)國際化發(fā)展要求的激勵政策、考核獎懲機(jī)制，使人才的“配置－培訓(xùn)－使用－激勵”逐步與國際接軌，為國際化人才的涌現(xiàn)提供制度環(huán)境。

創(chuàng)新國際人才引進(jìn)方式和途徑

黨政主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視。集團(tuán)及其成員企業(yè)的黨政領(lǐng)導(dǎo)歷來把培養(yǎng)造就國際化的人才隊(duì)伍放在重要位置，大膽選拔、引進(jìn)和吸引國際化人才，積極探索更加開放的、多元化的培養(yǎng)和使用國際化人才的方式。通過十多年的努力，電建集團(tuán)已擁有近千人的較高素質(zhì)的國際經(jīng)營和項(xiàng)目管理人才，他們在海外數(shù)十個(gè)國家和地區(qū)從事國際經(jīng)營和項(xiàng)目管理，在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子、成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子以及其他各級崗位上組織和管理國際業(yè)務(wù)。

不斷拓展人才選聘視野，采用靈活的招聘方式選聘國際化人才，最大限度發(fā)揮人才的作用。

集團(tuán)及其成員企業(yè)根據(jù)國際業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，做好人力資源的需求變化預(yù)測，明確國際業(yè)務(wù)不同職位的要求、制定工作說明書，在網(wǎng)上公開招聘國際業(yè)務(wù)人才。通過人才信息網(wǎng)、自我推薦和友情介紹等多種方式，廣泛收集國際人才的信息。通過面試、工作試用等方式，吸引了一批在中國留學(xué)的海外學(xué)生和在海外留學(xué)的中國學(xué)生從事國際業(yè)務(wù)，選拔了大批能力和素質(zhì)都較高的人才。把選聘的人員安排到合適的崗位上、盡最大可能發(fā)揮其作用，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層配備有很強(qiáng)的精熟國際業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子都配備有熟悉并分管國際業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，各駐外機(jī)構(gòu)（駐外的區(qū)域總部、公司、辦事處和項(xiàng)目部）的領(lǐng)導(dǎo)都是精通國際業(yè)務(wù)的骨干，還有一大批從事國際業(yè)務(wù)的管理骨干、技術(shù)骨干和不同層級的技術(shù)力量。

建立和完善國際間人才的“柔性流動”機(jī)制，即“不改變國籍、不調(diào)檔案、來去自由”，“不求所有，但求所用”，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行人才資源配置，盡快形成生產(chǎn)力以滿足國際經(jīng)營和國際項(xiàng)目管理的要求。

完善國際人才的培養(yǎng)體系

加強(qiáng)國際化人才梯級隊(duì)伍的建設(shè)，激勵人才成長。一是在全球范圍內(nèi)積極吸收、培養(yǎng)具有國際化意識和國際經(jīng)營、國際項(xiàng)目管理的知識結(jié)構(gòu)，能在全球競爭中善于把握機(jī)遇、引領(lǐng)國際發(fā)展的高端國際化人才。

二是注重加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)，特別是國際化的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍、專業(yè)總工隊(duì)伍、部門經(jīng)理隊(duì)伍、專業(yè)主管隊(duì)伍、高技能人才隊(duì)伍，不斷補(bǔ)齊“人才短板”。

三是吸收引進(jìn)國、內(nèi)外知名院校的優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生，把專業(yè)基礎(chǔ)好、語言能力強(qiáng)、能吃苦耐勞的大學(xué)生放到一線鍛煉，逐步把他們培養(yǎng)成為骨干人才。

四是通過崗位實(shí)踐鍛煉、跨國別使用培訓(xùn)、管理崗位磨練，形成合理的人才梯隊(duì)存量，設(shè)計(jì)合理的人才成長通道，激勵人才成長。如集團(tuán)所屬的水電股份國際公司新引進(jìn)的大學(xué)畢業(yè)生全部進(jìn)入公司人力資源培養(yǎng)中心、全部到國外項(xiàng)目上鍛煉實(shí)習(xí)1--2年，在項(xiàng)目部的合同部、事務(wù)部、技術(shù)部等多個(gè)崗位上進(jìn)行輪崗鍛煉。鍛煉結(jié)束后，根據(jù)所在項(xiàng)目部的鑒定意見并結(jié)合員工個(gè)人的特長和公司的發(fā)展規(guī)劃，為每位員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人價(jià)值的最大化。

全方位做好培訓(xùn)工作。積極組織外部培訓(xùn)，定期開展內(nèi)部培訓(xùn)和業(yè)務(wù)交流。根據(jù)國際項(xiàng)目管理實(shí)踐，吸收先進(jìn)成熟的國際項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，編寫并不斷完善培訓(xùn)手冊，用實(shí)例幫助國際經(jīng)營管理人員特別是各區(qū)域業(yè)務(wù)總部、駐外代表處、駐外公司、駐外項(xiàng)目經(jīng)理部等駐外機(jī)構(gòu)的人員提高業(yè)務(wù)能力。引入E-Learning的方式，積極促進(jìn)公司培訓(xùn)工作信息化。

例如：為全面提升集團(tuán)國際業(yè)務(wù)水平，電建集團(tuán)所屬水電股份公司與全球知名咨詢公司合作，利用近一年的時(shí)間，結(jié)合公司實(shí)際情況，編寫了《國際業(yè)務(wù)管理指導(dǎo)手冊》，從規(guī)范性、有效性和先進(jìn)性等方面全面提升國際項(xiàng)目管理的水平。并要求所有從事國際業(yè)務(wù)的人員全部系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，已經(jīng)在股份公司總部舉辦學(xué)習(xí)班共計(jì)8期，對全部從事海外業(yè)務(wù)的員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。股份公司海外事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)在各個(gè)工程局開展宣貫培訓(xùn)，各工程局主管國際業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人和國際業(yè)務(wù)的從業(yè)人員全員參加了學(xué)習(xí)。同時(shí)，股份公司海外事業(yè)部選擇海外項(xiàng)目比較集中的國家，組織在前方的項(xiàng)目工作人員參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)，目前已經(jīng)在卡特爾，馬里、老撾、博茨瓦納等國組織開展了培訓(xùn)工作。通過上述三個(gè)層次的系統(tǒng)培訓(xùn)，極大地提高了從事國際業(yè)務(wù)人員的水平，對項(xiàng)目開發(fā)和項(xiàng)目履約起到了極大的促進(jìn)作用，為公司國際業(yè)務(wù)的快速發(fā)展提供了堅(jiān)強(qiáng)的人才保障。

中國電建成立后，結(jié)合新集團(tuán)的情況對《國際業(yè)務(wù)管理指導(dǎo)手冊》進(jìn)行了修訂、出版，并制定了全面學(xué)習(xí)和貫徹《指導(dǎo)手冊》的方案，由電建集團(tuán)海外事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)到新進(jìn)入電建集團(tuán)的成員企業(yè)進(jìn)行宣貫和系統(tǒng)培訓(xùn)，全面提高他們的國際業(yè)務(wù)的管理水平。

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型人才。集團(tuán)及其成員企業(yè)為適應(yīng)不斷變化的國際、國內(nèi)形勢對國際經(jīng)營管理的要求，適應(yīng)飛速發(fā)展的知識更新要求，大力提倡創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)、培養(yǎng)學(xué)習(xí)型人才，從學(xué)習(xí)能力素質(zhì)測評、價(jià)值創(chuàng)新評價(jià)等方面激勵員工努力學(xué)習(xí)，成為適應(yīng)國際經(jīng)營管理的合格人才。

努力實(shí)現(xiàn)人才本土化。集團(tuán)及其成員企業(yè)根據(jù)國際形勢的新變化，根據(jù)商務(wù)部等政府部門的要求，要求境外項(xiàng)目盡可能利用所在地的人力資源，實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營。為此，集團(tuán)所屬的境外機(jī)構(gòu)廣泛收集當(dāng)?shù)氐膭趧佑霉さ确矫娴姆煞ㄒ?guī)，推進(jìn)以駐地國勞工法為基礎(chǔ)的當(dāng)?shù)貏趧佑霉んw系建設(shè)，培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓歉捎糜诋?dāng)?shù)亟?jīng)營、項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目管理。

建立國際化人才的內(nèi)部交流和上下互動的動態(tài)管理機(jī)制。集團(tuán)及其成員企業(yè)堅(jiān)持“唯才是用、人盡其才”、“能上能下，能進(jìn)能出”的人才運(yùn)行機(jī)制，通過選拔、交流等機(jī)制實(shí)現(xiàn)人才隊(duì)伍的內(nèi)部流動和動態(tài)穩(wěn)定，提高全集團(tuán)的國際化經(jīng)營水平和國際化發(fā)展的能力，努力形成一支與國際業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)、總量適當(dāng)、層級結(jié)構(gòu)合理和專業(yè)結(jié)構(gòu)配套的國際化人才隊(duì)伍。

例如：集團(tuán)所屬的水電股份國際公司和工程局之間已經(jīng)進(jìn)行了數(shù)十人次的交流任職，選拔國際公司的中層干部去工程局交流任職主管國際業(yè)務(wù)，工程局的領(lǐng)導(dǎo)也到國際公司進(jìn)行交流任職。

創(chuàng)造政策高地，完善激勵機(jī)制

集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)施國際優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，在待遇、職稱評聘、職務(wù)聘用、表彰獎勵上優(yōu)先考慮國際經(jīng)營和國際項(xiàng)目管理人才，有效地拴心留人。

一是實(shí)行保障性福利與競爭性工資相結(jié)合的寬幅薪酬體系。按照外部具有競爭性、內(nèi)部具有公平性的薪酬原則，不斷完善公司的薪酬體系，使分配向國際人才傾斜，激勵員工扎根海外、矢志國際經(jīng)營和國際項(xiàng)目管理。隨著國際經(jīng)營效益的提高，集團(tuán)公司成員企業(yè)國際經(jīng)營和項(xiàng)目管理人員的待遇普遍高于國內(nèi)同類人員。

二是優(yōu)先提拔和選用國際人才擔(dān)任各級崗位的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。如集團(tuán)公司的某些成員企業(yè)規(guī)定，提拔副處長以上干部，必須在海外連續(xù)工作兩年以上。在海外連續(xù)工作兩年以上的人員評聘中高級職稱時(shí)，可免試英語。

三是加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷。加大對駐外員工家屬的關(guān)心力度，制定駐外員工家屬慰問計(jì)劃，根據(jù)公司實(shí)際情況和能力幫助其解決困難，如制定駐外人員配偶隨任管理辦法、切實(shí)解決駐外人員的后顧之憂。

中國電建國際人才建設(shè)培養(yǎng)的有關(guān)經(jīng)驗(yàn)

中國電建“走出去”的最大直觀經(jīng)驗(yàn)之一是海外人才的缺乏。人才是核心，培育世界一流企業(yè)，就需要世界一流的人才，如國際化的高層領(lǐng)導(dǎo)人才、國際化的營銷人才、國際化的項(xiàng)目管理人才、國際化的工程技術(shù)人才、國際化的財(cái)稅/金融人才、國際化的技能型和工長級人才。中國電建堅(jiān)持以人為本和德才兼?zhèn)涞倪x人、用人標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)打造包括培養(yǎng)體系、人才庫、內(nèi)部人才培養(yǎng)配置的市場化共享機(jī)制等在內(nèi)的國際化人才隊(duì)伍培養(yǎng)機(jī)制，不拘一格吸納人才，培養(yǎng)人才，盡快緩解國際化發(fā)展的人力資源瓶頸。

經(jīng)濟(jì)全球化是必然趨勢，中國企業(yè)“走出去”參與國際分工與合作已成為不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流。我國目前選人用人機(jī)制存在一些缺陷，還需要繼續(xù)努力，使國際化人才從培養(yǎng)、使用、晉升成為企業(yè)的核心用人機(jī)制和優(yōu)先政策，這是“走出去”企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。