（西南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 重慶400715）

一、A公司成本控制現(xiàn)狀

A公司成立于1997年，是一家從事國內(nèi)和國際鋼鐵業(yè)務(wù)的貿(mào)易型企業(yè)，依托國內(nèi)外的大好形勢，A公司從一家名不見經(jīng)傳的小型外貿(mào)企業(yè)，成長為一家年銷售量達(dá)到近2 000萬噸，銷售額近450億元的大型外貿(mào)鋼鐵企業(yè)。特別是近幾年，A公司的規(guī)模和效益呈爆發(fā)式增長，2012年更是成為中國對外貿(mào)易500強(qiáng)企業(yè)，經(jīng)過多年的探索，A公司創(chuàng)立了適合自身發(fā)展的思路、模式和觀念，制定了適合企業(yè)發(fā)展的成本控制制度，成本控制管理得到很大的改進(jìn)。主要包括：（1）財務(wù)方面的成本控制。按單跟蹤，即每批次鋼材的批單由財務(wù)專員從合同的審批、成立、執(zhí)行到最終的核算進(jìn)行全程跟蹤。由于A公司業(yè)務(wù)的特殊性，財務(wù)人員是跟業(yè)務(wù)人員協(xié)同工作的。合同審批包含預(yù)計利潤，在財務(wù)專員跟蹤批單的過程中，若發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重不符，則立即向上層反映，管理層經(jīng)商議再采取適當(dāng)?shù)拇胧?。?）從財務(wù)信息出發(fā)的控制。每批次鋼材的批單都包括財務(wù)費(fèi)用，財務(wù)費(fèi)用在毛利里面需要剔除，所以要控制每批次鋼材占用資金的利息。A公司促使業(yè)務(wù)員樹立這樣的意識：需要收回的錢要盡早收回，外欠的錢盡可能遲些歸還，可以開信用證以延遲付款時間，使得占用公司資金的時間和成本越少越好，如果業(yè)務(wù)員提前收回資金，則公司給予一定的補(bǔ)貼。但是如果延遲收回資金，且超過規(guī)定時間，則公司要向業(yè)務(wù)部門收取利息。這種方法能夠有效地提高資金利用效率。（3）從庫存成本出發(fā)的控制。A公司的業(yè)務(wù)盡量采用臨調(diào)、直發(fā)和轉(zhuǎn)口貿(mào)易的方式。直發(fā)是從貿(mào)易上家直接發(fā)到貿(mào)易下家，公司作為中間聯(lián)絡(luò)商。轉(zhuǎn)口貿(mào)易是國外與國外之間的貿(mào)易，不經(jīng)過國內(nèi)。這樣做能夠有效減少中間的庫存成本、運(yùn)輸成本、人力管理成本等。（4）從資金使用成本出發(fā)的控制。利用國外資金成本較低的優(yōu)勢，在境外設(shè)立子公司，比如香港和新加坡。這些地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對比較開放，借用資金的使用成本較低。利用境外公司信用額度取得借款資金，境外境內(nèi)資金互通的模式，合理利用資金。

二、A公司成本控制中存在的主要問題

目前，鋼鐵行業(yè)已經(jīng)成為國際、國內(nèi)日益惡化的經(jīng)濟(jì)重災(zāi)區(qū)。因此A公司只依靠以上的控制方法還不夠，成本控制的一些深層次的問題開始浮出水面，亟待解決。作為鋼鐵貿(mào)易的大型企業(yè)，有效的成本控制已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)競爭的關(guān)鍵點(diǎn)。但是由目前的情況來看，鋼鐵貿(mào)易行業(yè)并不景氣，過剩的鋼鐵產(chǎn)量直接導(dǎo)致鋼鐵價格持續(xù)處于低迷的境況，再加上鋼鐵的貿(mào)易成本在穩(wěn)步提升，企業(yè)面臨著前所未有的困境。能夠在有效的成本控制中節(jié)約開支，合理整合公司的資金資源迫在眉睫。只有在充分了解和剖析A公司當(dāng)下的成本控制現(xiàn)狀后，才能制定出適宜的決策。通過綜合整理分析，本文認(rèn)為A公司的成本控制主要存在以下問題：

（一）成本費(fèi)用居高不下。居高不下的成本費(fèi)用包含了人力成本和國際業(yè)務(wù)費(fèi)用。人力成本主要表現(xiàn)在勞動力成本的提高和員工福利的提升。在國家政策和消費(fèi)指數(shù)的壓力下，A公司不得不增加人力成本以保證公司正常運(yùn)作。由于國際鋼鐵貿(mào)易行業(yè)的特殊性，企業(yè)需要具備一定英語能力的人才，人力成本年年攀升，更不用說擴(kuò)大經(jīng)營了。此外，員工對福利的要求也越來越高，除了最基本的五險一金，每年還有各種節(jié)日的禮品費(fèi)、子女教育費(fèi)、困難補(bǔ)助等。同時，作為鋼鐵貿(mào)易型企業(yè)，國際交流日益密切，面臨著一些特殊的國際交流類的支出，比如國際差旅費(fèi)、國際行業(yè)間交流的業(yè)務(wù)費(fèi)、國際通訊費(fèi)等，再加上國際和國內(nèi)鋼鐵貿(mào)易伙伴之間的信任度正在下降，交易風(fēng)險逐步擴(kuò)大，國際行業(yè)之間的交流更加頻繁，這項(xiàng)支出也隨之增加。居高不下的費(fèi)用支出，是A公司面臨的一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。

（二）流程管理機(jī)制不健全。作為貿(mào)易型企業(yè)，各個流程的銜接和溝通是非常緊密的，比如內(nèi)貿(mào)的常規(guī)流程：采購-運(yùn)輸-倉儲-銷售四大流程緊密相連。上一流程結(jié)束之前，下一流程就應(yīng)做好銜接準(zhǔn)備，期間的費(fèi)用成本管理也會考慮在內(nèi)。若不能制定恰當(dāng)?shù)牧鞒坦芾頇C(jī)制，將難以流暢和靈活地推動每一個流程的前進(jìn)。梳理內(nèi)部流程越來越被國內(nèi)外大型企業(yè)重視，這就需要企業(yè)制定緊密而靈活的流程管理機(jī)制，杜絕隱患。

（三）費(fèi)用預(yù)算缺乏彈性。鋼鐵貿(mào)易企業(yè)的費(fèi)用支出巨大，尤其是國際運(yùn)輸費(fèi)（含港澳雜費(fèi)），這就需要一定的費(fèi)用預(yù)算來規(guī)范和制約。因?yàn)橘M(fèi)用預(yù)算和實(shí)際費(fèi)用支出難以相等，假如職能部門制定了較為緊張的費(fèi)用預(yù)算機(jī)制，則企業(yè)會經(jīng)常出現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算超支的情況，不僅不利于各流程的良好運(yùn)作，而且對各個部門員工的積極性會造成影響。然而，當(dāng)職能管理部門制定了剩余的費(fèi)用預(yù)算，這又與成本節(jié)約的初衷背道而馳，同時會降低員工降本節(jié)流的意識。這樣的費(fèi)用預(yù)算機(jī)制中，費(fèi)用超出或者費(fèi)用剩余都無法遞延到下一期當(dāng)中去，費(fèi)用預(yù)算缺少彈性。所以各個部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容制定相應(yīng)的彈性費(fèi)用預(yù)算機(jī)制。而實(shí)際上A公司的各個部門的費(fèi)用預(yù)算機(jī)制是比較被動的：如大額費(fèi)用報銷跨期現(xiàn)象，預(yù)算超支現(xiàn)象，倉儲費(fèi)預(yù)算沒有依據(jù)國際市場鋼鐵行情變動等。如果能夠制定出富有彈性的費(fèi)用預(yù)算機(jī)制，則能夠?yàn)槠髽I(yè)省下一筆支出。

（四）員工對成本費(fèi)用控制意識不強(qiáng)。由于A公司的業(yè)務(wù)繁多，設(shè)立的部門和發(fā)生的費(fèi)用種類比較多，成本費(fèi)用控制涉及到的員工也比較多。大多數(shù)員工潛意識里仍然認(rèn)為成本控制只是管理層的職責(zé)，與自己并無多大關(guān)系。事實(shí)上，小到辦公室紙張的嚴(yán)重浪費(fèi)，大到差旅費(fèi)的報銷不符合規(guī)范等，每位員工都是費(fèi)用控制的關(guān)系者。成本節(jié)流關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，關(guān)系到企業(yè)綜合競爭力的增強(qiáng)，關(guān)系到企業(yè)員工的根本利益。如今企業(yè)都緊緊抓住成本管理這一核心問題，加強(qiáng)各個方面的管理，增強(qiáng)市場競爭力。A公司應(yīng)抓住部分裝置老化、物耗能耗高等問題，不斷強(qiáng)化員工的成本意識，完善以“降本增效”為中心的管理體系，并采取崗位盤算、班組核算、過程倒算等措施，把成本指標(biāo)細(xì)化，分解到人，逐級簽訂業(yè)績合同。各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極倡導(dǎo)部門員工的節(jié)約意識。

三、A公司成本控制問題的成因

（一）消費(fèi)指數(shù)的不斷提升和人民幣的升值。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，人民幣的升值使得各行各業(yè)的成本費(fèi)用不斷升高，尤其對于需要與國際交流互動的鋼鐵貿(mào)易企業(yè)來說，受到的影響更是無法估量，人民幣升值本身對于進(jìn)出口貿(mào)易企業(yè)就是非常不利的，原本的價格優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在，而涉及國際業(yè)務(wù)的成本費(fèi)用也被迫不斷升高，像國際間差旅費(fèi)、采購費(fèi)、國際通訊費(fèi)等受到的波動是比較大的。與此同時，我國CPI呈現(xiàn)快速上漲的趨勢，這直接影響到各類費(fèi)用的支出。

（二）陳舊的費(fèi)用管理體系。由于國內(nèi)費(fèi)用管理體系建立時間較短，特別是A公司流程管理和部門溝通部分尚未達(dá)到成熟階段，又沒能及時與成熟的費(fèi)用管理體系接軌。成本控制應(yīng)貫穿于整個業(yè)務(wù)過程中，而不是單個環(huán)節(jié)中。陳舊的費(fèi)用管理體系大部分是源自國內(nèi)對于成本控制管理的認(rèn)識不足。在我國大多數(shù)企業(yè)中成本控制的決策和參與者來自于公司的內(nèi)部管理層，但是真正處于成本費(fèi)用發(fā)生第一線的卻是在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)問題的基層員工。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷完善，傳統(tǒng)的企業(yè)成本費(fèi)用控制管理存在諸多弊端，已經(jīng)越來越無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。尤其是在我國加入WTO以后，國內(nèi)外市場開放的程度進(jìn)一步加大，我國企業(yè)面臨的市場壓力日益增大，全球競爭越來越激烈，現(xiàn)代企業(yè)所處的外部環(huán)境更為嚴(yán)峻，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存就顯得尤為重要。

（三）缺少有效的制度規(guī)范性和執(zhí)行力。近幾年來，A公司的費(fèi)用大幅提升，然而，有些經(jīng)營與管理上的費(fèi)用是不必要的，為了減少這種不必要的開支，關(guān)鍵是要有有效的制度規(guī)范性和制度執(zhí)行力。各個部門都要遵循公司統(tǒng)一的規(guī)章制度，差旅費(fèi)、通訊費(fèi)和業(yè)務(wù)費(fèi)等的報銷要有嚴(yán)格的要求和制度規(guī)范，報銷費(fèi)用時應(yīng)附上正規(guī)的憑證和發(fā)票，當(dāng)數(shù)量、單價、名稱不能在發(fā)票上反映時應(yīng)該附上明細(xì)清單或者一定的說明，避免虛假報銷和開具虛假發(fā)票的不規(guī)范行為的發(fā)生。在日常核算時，有時會遇到跨期報銷的情況，特別是涉及國際業(yè)務(wù)的國際差旅費(fèi)和國際通訊費(fèi)，會有一定的滯后性，在賬務(wù)處理時應(yīng)該以權(quán)責(zé)發(fā)生制為原則，屬于當(dāng)期的收入和費(fèi)用，不論款項(xiàng)是否收付，均作為當(dāng)期的收入和費(fèi)用；不屬于當(dāng)期的收入和費(fèi)用，即使款項(xiàng)已經(jīng)在當(dāng)期收付，均不作為當(dāng)期的收入和費(fèi)用。A公司經(jīng)常會涉及到跨期費(fèi)用的處理，通常對于跨月不跨年的費(fèi)用，財稅部門的監(jiān)管相對寬松，管理層應(yīng)該加強(qiáng)公司費(fèi)用制度的規(guī)范和執(zhí)行力，使得公司的管理更加完善。

（四）費(fèi)用預(yù)算與核算相沖突。一般情況下，A公司在日常的會計核算中，在“管理費(fèi)用”科目下設(shè)置如“差旅費(fèi)”“辦公費(fèi)”“折舊費(fèi)”等這樣的明細(xì)科目。當(dāng)管理費(fèi)用發(fā)生以后，分別按照這些明細(xì)科目進(jìn)行明細(xì)核算，這是由成本費(fèi)用的固有會計性質(zhì)決定的一種通常處理方法，也就是發(fā)生在前而確認(rèn)在后。然而，這種會計處理方法卻不利于進(jìn)行費(fèi)用的預(yù)算控制，主要是由于其不便于進(jìn)行費(fèi)用的備抵調(diào)整。常用的費(fèi)用核算處理方法給費(fèi)用預(yù)算帶來了困難。首先，對于那些預(yù)期以外的金額較大的費(fèi)用支出不易進(jìn)行處理。其次，這種事后核算的費(fèi)用核算體系本身就不利于進(jìn)行差異分析。最后，容易產(chǎn)生跨期報銷問題，對于跨期報銷的差旅費(fèi)等不易進(jìn)行處理。

四、強(qiáng)化A公司成本控制的對策

（一）樹立從公司領(lǐng)導(dǎo)到普通員工的全員節(jié)流意識。現(xiàn)在大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工并不知道企業(yè)成本費(fèi)用控制的真正內(nèi)涵所在，所以在工作時他們并不知道自己制定的計劃、擬定的技術(shù)方案將會對成本造成多大影響。加強(qiáng)成本費(fèi)用的控制管理意識，增強(qiáng)降本節(jié)流的觀念是十分必要的。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)自主管理降低成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立成本控制制度，建立與之相關(guān)的激勵與約束機(jī)制?？恐贫?、用激勵與約束的方式來調(diào)動員工控制成本的主觀能動性，將節(jié)約成本與控制者的切身利益聯(lián)系起來，利用獎懲的辦法將企業(yè)被動成本控制轉(zhuǎn)換為全員的主動成本控制。把完成成本控制目標(biāo)納入考核辦法中，明確成本控制的相關(guān)指標(biāo)作為業(yè)績考核的重要指標(biāo)。制定成本控制考核和獎懲辦法，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)定期考核，及時公布考核結(jié)果，提高兌現(xiàn)的時效性，充分調(diào)動員工增收節(jié)支的積極性。同時加大對責(zé)任人的獎懲力度并嚴(yán)格兌現(xiàn)，以促進(jìn)成本控制工作得到重視，養(yǎng)成企業(yè)節(jié)約的良好風(fēng)氣。

（二）制定適合A公司發(fā)展的彈性費(fèi)用預(yù)算機(jī)制。鋼鐵貿(mào)易企業(yè)本身費(fèi)用支出巨大，各個流程密切相關(guān)，所以不能制定比較嚴(yán)格的費(fèi)用預(yù)算。彈性預(yù)算機(jī)制主要是在將成本劃分為變動成本、固定成本以及半變動成本的不變部分和變動部分的基礎(chǔ)上，通過不斷的預(yù)算找出適合于既定比例的業(yè)務(wù)量的費(fèi)用，并且將對應(yīng)的預(yù)算費(fèi)用和實(shí)際支出相比較，最終找出最佳預(yù)算費(fèi)用。

表1 A公司2013年度費(fèi)用預(yù)算表

如表1所示，A公司按照部門的計劃考核利潤和預(yù)算比例來預(yù)算本年的利潤，其中預(yù)算額度比率是根據(jù)歷年數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)得來的，即根據(jù)每年的費(fèi)用支出實(shí)際發(fā)生額與實(shí)際利潤之比的平均數(shù)來確定。從表1可以看出，公司在作費(fèi)用預(yù)算時并不是隨意的，而是結(jié)合各個部門的平均利潤水平來確定，但并不是利潤高的部門所預(yù)算的費(fèi)用額度比例就高，如有色事業(yè)二部，總的計劃利潤為7 200萬元，但是費(fèi)用核算額度比例為3.0%。又如鋼材業(yè)務(wù)三部的計劃利潤為680萬元，而費(fèi)用預(yù)算額度比例為10%。這個比例并不是任意設(shè)定的，而是有歷史數(shù)據(jù)支撐的。但是從整體上看，計劃利潤高的部門費(fèi)用預(yù)算支出也會相對較高。由于公司目前仍處于粗放式經(jīng)營階段，過于精細(xì)化的費(fèi)用管理控制難以實(shí)行，以及其特有的鋼鐵貿(mào)易多步驟的運(yùn)作流程，要求公司的費(fèi)用預(yù)算需要留有一定的彈性。表1中的數(shù)據(jù)其實(shí)也證明了這一點(diǎn)。在費(fèi)用控制管理中，應(yīng)該根據(jù)各個部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點(diǎn)來制定具體方案。對于那些計劃利潤較低，但是實(shí)際發(fā)生費(fèi)用超額的部門，要特別監(jiān)督管理，核查各個費(fèi)用審批流程是否規(guī)范、報銷手續(xù)是否健全及費(fèi)用具體流向。對于那些計劃利潤較高而實(shí)際費(fèi)用支出有盈余的部門，應(yīng)進(jìn)行鼓勵和表揚(yáng)。同時與其他部門管理層進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，讓其他有相似問題的部門能夠有具體的學(xué)習(xí)模板。

（三）實(shí)施成本發(fā)生部門問責(zé)制。讓成本控制聯(lián)系到每一個部門，維系到每一位部門員工。每一個成本發(fā)生部門都應(yīng)對各自的成本支出負(fù)責(zé)，然后通過彈性預(yù)算明確各自成本部門的成本發(fā)生的幅度范圍，若有一定結(jié)余，則給予表揚(yáng)，但若超出這一范圍則給予一定的檢查和懲戒。對于鋼鐵貿(mào)易企業(yè)來說，常見的幾大流程部門：采購部、運(yùn)輸部、倉儲部和銷售部，每個部門都有各自相對所占比例較大的費(fèi)用，所以各個部門都應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)制定一定的成本控制方案。采購部會涉及一些高額國際業(yè)務(wù)交流費(fèi)，采購代表也會經(jīng)常出國聯(lián)系客戶，高額的國際差旅費(fèi)占據(jù)較大的份額。如果可以維持良好的長期國際國內(nèi)供應(yīng)商，以后的采購交流費(fèi)用會維持在一個較為適合的水平，而不會產(chǎn)生較大的波動。運(yùn)輸部門則會涉及一些比較多的運(yùn)輸費(fèi)用，如果能夠事先制定出最短的運(yùn)輸路線，則能夠節(jié)省一部分的運(yùn)輸費(fèi)，也可以與誠信較高的車輛公司建立長期合作，不僅能夠使運(yùn)輸費(fèi)用處于市場上比較公平的水平，也能建立一定的公司信譽(yù)。對于倉儲部門，由于國內(nèi)外鋼鐵供求關(guān)系有時會受到一定影響而產(chǎn)生波動，鋼鐵的儲存成本也較高。企業(yè)倉儲部門應(yīng)該通過歷年經(jīng)驗(yàn)找出一個安全庫存量。保持適當(dāng)?shù)陌踩珟齑媪坎粌H能夠預(yù)防供應(yīng)或需求方面帶來的一些難以預(yù)測的波動，而且可以給部門一個安全儲存標(biāo)準(zhǔn)，防止出現(xiàn)盲目囤積而浪費(fèi)資源的現(xiàn)象。每個部門都有自己特殊的費(fèi)用問題，實(shí)施成本發(fā)生部門問責(zé)制，使每個部門解決好自己部門的費(fèi)用管理問題。

（四）利用國外先進(jìn)成本管理方法——OA管理系統(tǒng)。隨著時代的進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)得到不斷的發(fā)展，使其能夠滿足各行各業(yè)的要求，在這種背景下，OA管理系統(tǒng)大部分是采用web技術(shù)得以實(shí)現(xiàn)的，在實(shí)踐工作中起到越來越重要的作用。現(xiàn)在，部分企業(yè)雖然也采用Office等一些辦公軟件，但財務(wù)辦公管理的過程還是停留在手工操作的層次，辦公效率較低，很多事務(wù)不能及時方便的處理。OA管理系統(tǒng)是利用了通信、自動控制和計算機(jī)等現(xiàn)代設(shè)備與科技，用來提高財務(wù)辦公的效率，實(shí)現(xiàn)辦公業(yè)務(wù)的自動化的重要管理系統(tǒng)。

五、結(jié)論

本文從A公司實(shí)際成本費(fèi)用管理的現(xiàn)狀出發(fā)，將理論和數(shù)表相結(jié)合，探析了當(dāng)前企業(yè)費(fèi)用控制的主要問題，闡明了有效的應(yīng)對策略。成本控制過程中從費(fèi)用預(yù)算開始到費(fèi)用會計核算的結(jié)束，期間涉及到費(fèi)用使用審批、流程梳理、費(fèi)用報銷等等，每一個環(huán)節(jié)都有很多需要改進(jìn)的地方。針對A公司的現(xiàn)狀筆者提出了幾點(diǎn)合理化建議，主要有：樹立全員節(jié)流意識；建立彈性化費(fèi)用預(yù)算機(jī)制；實(shí)施成本發(fā)生部門問責(zé)制；引進(jìn)OA管理系統(tǒng)。我國貿(mào)易企業(yè)乃至其他大部分企業(yè)的成本控制管理尚有不足之處，對A公司成本控制的分析希望能對存在成本控制問題的其他企業(yè)起到一定的借鑒作用。