（太原科技大學經濟與管理學院 山西太原030024解放軍63713部隊山西忻州036301）

內控體系的建設一直是我國學術界和理論界研究的重點，但鮮有文章從個案研究出發(fā)，透徹分析一個大型集團的內控建設。在我國，國資委下屬的大型央企在國民經濟中占據主導地位，關系著國計民生，其內控管理風險也是國資委考核的一個重要方面。而大型央企與一般企業(yè)具有不同的特點，央企大部分是在政府的干預下，兼并重組成為一個集團公司，其內部管理存在較大的差異性，內控體系的建設也更加復雜化和多樣化。本文以大型央企ABC集團為案例，從ABC集團實施的內控體系實踐過程中，提煉出一套適合大型央企的內控體系，以指導其他大型央企的內控建設。

一、文獻回顧

進入新世紀以來，我國內部控制研究卓有成效，研究范圍廣泛，并呈現出以下特點：（1）借鑒美國COSO頒布的《ERM框架》，并結合我國國情，加入了企業(yè)文化、ERP等因素；（2）將內部控制與公司治理、全面風險管理、企業(yè)價值等理論相結合，融入到內部控制的研究中去；（3）從注重內部控制概念、框架的研究擴展到內控評價、信息披露等研究；（4）研究方法上，主要進行一定的實證分析和規(guī)范研究，從實證檢驗的結果中提出改善內部控制的意見和建議。

大型企業(yè)集團具有組織結構復雜、經營范圍廣泛、職能部門多、職責相互交叉等特點，構建一個大型企業(yè)集團的內控體系，需要協調不同的部門、滿足不同的經營板塊的管理要求。本文綜合COSO風險管理框架和《央企全面風險管理》要求，展開構建風險導向內控體系的研究。

二、案例分析

ABC集團是由國資委投資成立的國有獨資公司，注冊地為北京，先后在H股和A股上市。ABC集團主營重要的能源物資——煤炭，不但負責煤炭的生產與銷售，還進行煤炭物資的運輸，經營著港口和鐵路。ABC集團主營業(yè)務涵蓋范圍廣，下屬公司分布地域廣，組織結構層級多，經營種類繁多。

（一）組織結構層級多，組織風險大。ABC集團煤炭生產板塊有11家子公司，2家分公司；煤炭銷售板塊有2家控股公司，4家銷售分公司；電力生產板塊有21家控股公司，2家分公司，而且下屬的國際電力控股公司又下屬5家控股公司；鐵路運輸板塊有6家控股公司，3家分公司；港口運輸有3家控股公司；其他物資、貿易、地質勘探等公司還有7家，組織結構雖然清晰，但是下轄公司太多，如何對其有效管理和控制是一個問題。這樣龐大的公司陣營，使ABC集團內控管理顯得尤為重要，若內控存在缺失，將導致不可估量的損失。ABC集團的組織結構橫向和縱向互相交織，面臨較大的組織風險。高級管理層不但要橫向管理集團層面的職能部門，更要縱向把控下屬控股公司和分公司的經營與管理。

（二）經營范圍廣，市場風險大。ABC集團以經營煤炭生產、銷售為主，還經營電力的生產與銷售、煤炭在鐵路、港口和船隊的運輸等業(yè)務。2011年煤炭生產量281.90百萬噸，銷售量387.30百萬噸，出口量5.6百萬噸；總鐵路運輸周轉量212.1十億噸公里，自有港口下水煤量121.20百萬噸；電力生產方面，總裝機容量37 153兆瓦，總發(fā)電量1 800億千瓦時，總售電量1 676億千瓦時。如此規(guī)模的集團公司業(yè)務總量大，與市場息息相關，市場經營風險較大。

（三）管理職能不清，暗藏職能風險。ABC集團在風險管理職能部門設置方面，存在互相交叉、重疊的現象，安全生產風險由安全部門進行監(jiān)控和管理，產品質量風險由質檢部門具體負責，市場營銷風險由營銷部門管控，財務風險由財務部門監(jiān)督檢查，經濟合同風險由法律事務部門具體負責，企業(yè)風險管理職能分散；特別是涉及企業(yè)改革發(fā)展中的綜合性風險，如企業(yè)法人治理結構的建設、產權制度改革、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施，企業(yè)兼并重組、整合破產、上市投資等行為，缺少統(tǒng)一有效的全面風險管理的組織協調。

（四）業(yè)務流程復雜，流程風險較多。ABC集團作為煤炭一體化運行的大型企業(yè)，既存在系統(tǒng)風險，也存在特有風險。在能源儲備環(huán)節(jié)，面臨國家政策變動的風險，煤炭屬于國家重要能源物資，其開發(fā)和使用受到國家宏觀政策的影響，ABC集團并不能自主決定開采規(guī)模和開采數量，若開工不足，則會讓ABC集團陷入停工待業(yè)的風險，若國家需要大量煤炭資源，則ABC集團需要在短期內調動人力物力進行開采和生產。在進行新礦建設、鐵路建設、港口建設的時候，屬于固定資產大額投資項目，需要進行環(huán)境評估、投資可行性分析等工作，投資回報率存在一定的不確定性。在電力市場，存在供過于求、替代品的出現等風險，煤炭市場價格受到國際市場價格波動的影響，存在不可控的因素。

針對ABC集團現狀分析可知，其存在組織風險、市場風險、職能風險、業(yè)務流程風險等各方面的風險，需要重新梳理和建立內控體系，建立三維一體風險導向的內控體系。

三、“三維一體”風險導向內控體系的構建

如圖 1所示，ABC集團建立的“三維一體”風險導向的內控體系如下：以風險管理為核心，以組織架構—制度架構—業(yè)務流程構成的三維一體的閉環(huán)系統(tǒng)，形成了由組織、制度、流程共同構成的內控風險防御系統(tǒng)，以內控基本七要素，再輔之三維一體的內控風險導向整體框架，共同構成了ABC集團的全新的內控系統(tǒng)。

圖1 三維一體的內控框架

（一）以風險導向為核心。所謂的以風險導向為核心，就是在組織架構、制度架構、業(yè)務流程中，要始終貫穿風險觀。組織架構方面：設計組織結構、公司治理結構、人員選拔與聘用、人力資源政策的時候，關注各環(huán)節(jié)存在的潛在風險。組織架構存在的風險：組織結構的設置風險、組織結構的運行風險、組織結構的監(jiān)控風險。只有全面了解組織架構中存在的風險，才能在內部控制設計的過程中，全面貫徹風險觀，將風險控制在可容忍范圍內。制度架構方面：制度架構方面存在的風險較難以察覺，但是產生的后果卻是致命的。業(yè)務流程方面：ABC集團作為一個大型集團公司，業(yè)務范圍廣泛，作業(yè)流程差異大，每個業(yè)務板塊所面臨的作業(yè)流程風險點不一樣，內控關鍵控制點也不同。此時，要充分貫徹風險導向觀，關注風險源。

（二）以組織架構為起點。在建立風險導向的內控體系過程中，要以組織架構的設計為起點，理順組織架構之間的關系，內控制度才能得到落實。如圖2所示，為了全面防范存在的組織風險，需要重新理順管理層與監(jiān)督層的關系，將內控審計部門獨立出來，直接受董事會領導下的審計委員會指導，向審計委員會報告，保持內控審計部門的獨立性，可以直接監(jiān)督管理層，一定程度上解決代理問題，使其在組織結構的設計上，避免潛在風險。

圖2 組織架構圖

（三）以制度架構為橋梁。任何組織的健康運行都需要制度來保障，制度是連接人與業(yè)務的橋梁，員工在制度規(guī)定的范圍內，執(zhí)行各項業(yè)務。如圖3所示，風險導向內控體系的制度架構由內部控制手冊和自我控制共同構成，內部控制手冊是保障內部控制得以構建和有效運行的基本制度，是開展內部控制管理的綱領性文件，規(guī)定了內部控制的目標、概念和方法；其主要內容包括風險導向內控體系的七要素；自我評估手冊是規(guī)范自我評估工作的基本流程，是以強化內控執(zhí)行力為核心，通過一系列的自我評估工作，發(fā)現內部控制存在的缺陷，提出并改進的閉環(huán)過程。

圖3 風險導向體系制度架構圖

（四）以業(yè)務流程為載體。流程是內部控制體系的載體，是制度架構和組織架構的承載者，只有落實到具體的業(yè)務環(huán)節(jié)中，設計的組織架構、制度架構才有意義。流程管理是建立內部控制體系的切入點，流程應當按照不同的標準進行劃分，結合具體的業(yè)務環(huán)節(jié)進行梳理。如圖4所示，按照不同等級可以劃分為一級業(yè)務流程、二級業(yè)務流程、三級及三級以下業(yè)務流程；按照不?同的屬性可以再劃分為適合于所有部門和分子公司的標準化流程、適合于某一板塊的板塊化流程以及只有個別適用的個性化流程。

圖4 業(yè)務流程分類圖

在建立內控過程中，對業(yè)務流程的梳理過程，就是建立各業(yè)務板塊、各分子公司關鍵控制點的過程。對不同類型的流程，應采取不同的方法進行管控。標準化流程、板塊化流程、個性化流程彼此是緊密聯系的，在執(zhí)行內控的過程中相互交叉、相互結合，沒有明確的界限。

四、結論

“三維一體”風險導向的內控體系是以風險管理為核心，由組織架構—制度架構—業(yè)務流程構成的三維一體的閉環(huán)系統(tǒng)，形成了由組織、制度、流程共同構成的內控風險防御系統(tǒng)。該內控體系圍繞風險理念，將復雜的企業(yè)內控體系分解成三個維度：組織架構、制度架構及業(yè)務流程。組織架構是起點，包括公司治理結構、人力資源建設等，制度架構包括所有企業(yè)管理制度，業(yè)務流程是企業(yè)所有業(yè)務管控的集合。案例研究畢竟是個案，建立健全內控系統(tǒng)需要積累更多的案例，觀察更多的企業(yè)執(zhí)行情況，也要進一步跟蹤ABC集團內控實施情況，豐富內控體系建立理論。