本刊特約撰稿 / 姜黎

從浩瀚宇宙到復雜人心

本刊特約撰稿 / 姜黎

2009年7月哈勃望遠鏡在小熊星座內(nèi)拍攝到的棒旋星系NGC6217。

誰說科學家不諳世事？和人打交道比研究技術(shù)更為復雜，同時也更令人興奮。

1990年4月23日，傍晚時分，肯尼迪航天中心。查理·佩勒林剛從裝載哈勃太空望遠鏡的機艙回來，進行了最后一次檢查。一位電視錄像人員正把一條很大的纜線用膠帶綁在他的腿上，準備開始采訪。

在舉世矚目中，NASA的哈勃團隊開啟了望遠鏡的孔徑，讓星空入鏡。監(jiān)視器上出現(xiàn)了一個模糊的光點，大家齊聲喊道：“成功啦！”在查理·佩勒林看來，當時的景象十分壯觀：閃閃發(fā)光的望遠鏡和周圍航天飛機閃亮的機艙門相互輝映。

對于屏幕上出現(xiàn)的模糊現(xiàn)象，工程師說不必擔心，因為大家在發(fā)射望遠鏡時，有意讓焦點偏離一點點。然而，就在佩勒林從日本度假回來之后，一位同事打來電話：“查理，你對球面像差了解多少？”

“據(jù)我所知，這是業(yè)余人士經(jīng)常犯的錯誤，他們有時會做出平邊鏡片。一個望遠鏡如果出現(xiàn)了球面像差就廢了?！?/p>

“如果我告訴你我們發(fā)射的哈勃望遠鏡出現(xiàn)了球面像差，你怎么說？”

回到華盛頓，事實擺在眼前：一個微小卻很明顯的錯誤使成千上萬人的努力化為烏有—哈勃望遠鏡的鏡片出現(xiàn)了瑕疵。

調(diào)查事故原因時發(fā)現(xiàn)，承包商在1977年生產(chǎn)的哈勃太空望遠鏡鏡片在許多測試中都出現(xiàn)過鏡片瑕疵的問題。但由于預算和工期的壓力逼迫技術(shù)員工們拼命趕進度，承包商與NASA兩者之間的敵對情緒也導致他們在出現(xiàn)不太明顯的技術(shù)問題時，不愿意通知NASA，避免受到指責，才最終導致這次失敗。

佩勒林說，許多看上去單純的技術(shù)問題，其背后的社會背景作用其實是不容忽視的。哈勃瑕疵鏡片的失敗經(jīng)驗，促使他開始深入探究社會背景對團隊成敗的影響，推動太空維修任務，并構(gòu)建“四維度法”（4D System），用以輔導NASA以及其他企業(yè)團隊。從此，他的研究重心從浩瀚的宇宙轉(zhuǎn)向復雜的人心，自己也從一個科學完美主義者轉(zhuǎn)變成一位寬容不足、感激付出的管理者。

博客天下：你從研究天文物理技術(shù)到現(xiàn)在做4D社會背景分析系統(tǒng)，就是被哈勃太空望遠鏡事件觸動的嗎？

佩勒林：技術(shù)團隊獲得的最大褒獎就是按時按質(zhì)完成任務，而要達到這個目標，團隊領(lǐng)導得學會怎么帶隊，比如如何激勵團隊加班加點，運用最好的方法解決問題。在我還是NASA研究員的時候，大約有80%的精力和時間在和技術(shù)打交道，剩下20%和人相關(guān)。而當我成為部門主任時，這一切就倒了過來，80%的精力處理人的問題，20%是純技術(shù)問題。我個人認為和人打交道比研究技術(shù)更為復雜，同時也更令人興奮。

哈勃太空望遠鏡的成功發(fā)射和修復是我天文物理學事業(yè)的最大成功之一，但同時也是我最大的遺憾。我沒有早一點意識到當時的團隊文化存在弊端，而這些弊端從根本上導致了瑕疵出現(xiàn)。如果時光可以倒流，我們可以早些改變這種文化，就不會有瑕疵鏡片了。

博客天下：看上去是技術(shù)出了問題，而實際上是因管理方式欠妥或由于社會背景引發(fā)的事件還有哪些？你能舉幾個例子嗎？

佩勒林：20世紀90年代，韓國航空公司的失事率是國際水準的17倍，這種狀況持續(xù)了4年。調(diào)查員們一直在苦苦尋找韓航飛行員們在個人能力上有什么缺陷。最后，波音公司的一個附屬機構(gòu)派出的觀察員發(fā)現(xiàn)，韓國的社會背景已經(jīng)滲透到機艙里：機長地位非常高，以至于資歷較淺的助手只能在機艙內(nèi)用委婉謙卑的方式與之交流，根本不敢批評機長，造成他獨自一人掌管飛行。而現(xiàn)代飛機的設置需要二到三人同時操作才能安全飛行，不是某個人有足夠的飛行技術(shù)就能做到的。

還有日本東京地鐵的一次脫軌事件。在日本，如果地鐵司機出錯，達到一定程度，就會被送去“再培訓”，表面上意思是再訓練，實際上是一種羞辱和懲罰。一位司機在操作時出錯，滑出預定停車點50米遠，在強大的壓力下，他選擇先和上司溝通，以求免去“再培訓”的責罰。所幸，這次溝通是成功的。但緊接著他又遇到了新的壓力：按時到達下一站，否則，依然會被送去“再培訓”，于是他就開始飆車，最終釀成了脫軌的悲劇。

查理·佩勒林

查理·佩勒林，NASA天文物理學部門前主任，中國航天系統(tǒng)科學與工程研究客座教授。曾任NASA哥達德太空飛行中心首席調(diào)查師，策劃了“大太空觀測站”(The Great Observatories)計劃，并推動建造四大太空觀察站，同時負責哈勃太空望遠鏡等十多項科學衛(wèi)星發(fā)射計劃。他于1995年自NASA退休，獲得NASA最高榮譽的杰出服務獎章，之后轉(zhuǎn)赴美國科羅拉多大學商學院教授領(lǐng)導學。

博客天下：在你的著作《4D卓越團隊》后半部分，提到員工希望被感激?！案屑ぁ痹趫F隊成員間比較容易實現(xiàn)，而要上司感激下屬，則比較困難，除非員工做出了突出貢獻。你對此怎么看？對管理者有什么建議嗎？

佩勒林：如果想要成功地管理一個團隊，管理者必須掌握感激的藝術(shù)。我年輕的時候就不懂這點。多年的大學教育教的都是如何批判性地思考問題，所以我特別擅長指出別人的錯誤，而一點兒也不擅長欣賞團隊的成功，感激團隊成員。

這種管理方式最終會導致一個惡果，就是成員總挨批評，他們會避免讓你清楚地知道到底發(fā)生了什么。漸漸地，由于信息不對稱，你會做出一些不周全的決定。長此以往，你的管理會變得低效，甚至出現(xiàn)錯誤，尤其是高層管理者。

在做咨詢時，我常常被問到，如何才能更好地激勵員工，如何才能引領(lǐng)他們再向前邁一步，如何打造自己的核心競爭力。我就會告訴他們，如果人們最基本的情感需求能得到滿足，比如，付出之后收獲感激，擁有團隊歸屬感等，他們就愿意努力地工作。

博客天下：在從技術(shù)到領(lǐng)導、從自然科學到社會科學的轉(zhuǎn)變中，你遇到最大的難點是什么？

佩勒林：學會用耐心、愛和經(jīng)驗去寬容“真正的人”（real people）的缺點。科學家都有點完美主義傾向。他們?nèi)莶坏描Υ?，見不得錯誤。作為一個團隊的領(lǐng)頭羊，我必須保證按時按質(zhì)完成任務。所以，當團隊成員的成績和我預想的有差距，而我又要試圖感激他們付出的努力、激勵他們做得更好時，這就成了世紀難題。相信許多自然科學的團隊管理者都有過“這件事給他，還不如我自己來做”的想法。但是，管理者不該替別人完成他們應該完成的事，而且這種想法是危險的，無益于整個團隊的進步。

博客天下：作為中國航天系統(tǒng)科學與工程研究院的客座教授，你覺得中國的天文學者有何特點？在中國，你都有些什么樣的經(jīng)歷？

佩勒林：在中國，我無論去哪里都會贏得掌聲、鮮花、合照—中國人很友好，人和人之間也相當親密。另一方面，學生們也給了我許多挑戰(zhàn)，課堂上問題不斷，大家表現(xiàn)出了強烈的好奇心、上進心。

說到在中國的生活，我覺得中國人只遵守那些適合他們的規(guī)則，就拿過馬路來說，車看到人是不會主動停下來的。我特地在報紙上發(fā)表過一篇文章，題目是《在北京怎么過馬路》，你得等著一個人在前面邁開步子，一隊人才跟在后面開始走，這樣才能阻斷車流。