胡衛(wèi)紅

恐怕沒有哪個時代比互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的變局更大了。

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，催生了大數(shù)據(jù)、云服務(wù)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)等技術(shù)變革，顛覆和威脅著傳統(tǒng)的商業(yè)模式。而創(chuàng)新，成為了這個時代的主題。的確，這是一個創(chuàng)造新價值的時代。

而這個互聯(lián)網(wǎng)時代，不同的企業(yè)從不同的角度提出了轉(zhuǎn)型的方向。如去中心化、去中層、把決策權(quán)交給一線等，都是要打造無邊界組織。這將成為未來的一個趨勢嗎？是不是意味著企業(yè)必須要打造無邊界組織？

組織變革無須趕時髦

孟祥勝：在一個企業(yè)管理體系建設(shè)中，什么東西要裝到組織筐子里來很難界定。組織是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，其內(nèi)涵也在不斷延伸拓展。而無論組織怎么調(diào)整變化，有一個核心東西是永遠不能改變的——組織是一個手段，它是實現(xiàn)戰(zhàn)略手段和策略的“抓手”。如果企業(yè)發(fā)展的定位、戰(zhàn)略沒有變，組織就必須保持一個穩(wěn)定性，可以去強調(diào)精耕細(xì)作；而戰(zhàn)略變了，這個組織形態(tài)必須要調(diào)整。所以對于組織，我們沒有過度去糾結(jié)于，到底是哪一種理論或者模式，這個可以在實際運用過程中去調(diào)整，隨需而變，而不能趕時髦。

目前，從蘇寧自身的特點來看，圍繞我們的目標(biāo)、發(fā)現(xiàn)調(diào)整、逐步到位，以確保實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。而至于要不要做無邊界組織，我們還沒有找到答案。

穆勝：如果我們不把組織轉(zhuǎn)型作為一個手段，而作為一個最終目的能夠嚴(yán)守一些框框，反而會束縛我們的管理。沒規(guī)矩就是最大的規(guī)矩，在組織框架穩(wěn)定的基礎(chǔ)下，隨時將你的創(chuàng)新釋放出來，這就是蘇寧現(xiàn)在做的事。

嚴(yán)芩：在微軟內(nèi)部，已經(jīng)有這種無邊界組織和管理了。可能有人知道，微軟有一款聊天機器人，這個項目為什么能夠做起來？其實，就是幾個工程師用自己的業(yè)余時間鼓搗出來的創(chuàng)新產(chǎn)品。而在這個人工智能機器人項目里，沒有清晰劃分出軟件開發(fā)人員、市場人員以及項目經(jīng)理，只要是圍繞機器人要做的事情，大家都共同商量，每個參與者還經(jīng)常擔(dān)任多重角色。而這個成功的新品，其實就是無邊界管理的一種體現(xiàn)，也是順其自然的結(jié)果。

打造有智慧生命體的組織

葉阿次：復(fù)星從事的是金融投資產(chǎn)業(yè)，是相對傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，我們很認(rèn)同組織無邊界的說法。在復(fù)星，我們實施的是“多主體管理”，要橫向到邊，縱向到底，所有事情都很清楚。我進入復(fù)星之后，感悟最深的是：我們不需要做職業(yè)化經(jīng)理人。我們有一個口號：打造無邊界的O2O組織，要成為不斷凈化、有智慧生命體的組織。也就是說，我們打造一個能夠自我思考、自我凈化，自我驅(qū)動，然后能夠自我判斷的組織。在這個組織里，每一個人都是一個小小的個體，不依賴別人，沒有純粹的后臺，沒有純粹的財務(wù)，也沒有純粹的HR，一切職能部門都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。

我前一段時間到德國考察，要去收購一家私人銀行。我們很關(guān)心這家公司的“人”怎么樣，將人作為我們收購標(biāo)定的一個重要考核標(biāo)準(zhǔn)。通過與其骨干層的交談，我們更加意識到，建立無邊界組織是非常必要的。

獲取和高效率使用資源是關(guān)鍵

曾力：不可否認(rèn)，現(xiàn)在企業(yè)對于人才的依賴要遠大于對其他資源的依賴。然而，人才又是不穩(wěn)定的，對人才的依賴還不如對知識和技能的依賴。因此，無邊界組織可以存在甚至成為趨勢，是因為企業(yè)可以通過使用部門、公司以外的人，作為內(nèi)部人才的有益補充，同時消減人才變動帶來的潛在威脅。

同時，最重要的是，無邊界組織可以將人才“為我所用”，而并不一定“為我所有”，且能幫助企業(yè)實施某個項目和實現(xiàn)階段性目標(biāo)，可以作為任務(wù)、項目的成員。事實上，有沒有邊界并不重要，關(guān)鍵在于你獲取資源和高效率地使用資源的能力，而這可能會越來越影響企業(yè)的未來。

“無邊界組織”挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)力

程海濤：我認(rèn)為，所謂無邊界組織、去中心化、去中層模式，還沒有到最適合的時機。因為，中國企業(yè)的人才布局還處在斷檔期。由于人才的斷檔，加之改革開放30多年的飛速發(fā)展，導(dǎo)致很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力還沒有達到完全跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。但是，企業(yè)業(yè)務(wù)模式發(fā)展太快，不得不對人才“拔苗助長”，臨時擔(dān)任項目經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人。這時，就會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力不足帶來的問題，甚至于進入失控狀態(tài)。

這個時候，去中心化或者無邊界組織，還會存在一個內(nèi)部項目單元、職能單元等越界的問題。這給企業(yè)帶來的最大挑戰(zhàn)，就是人才能否勝任。

企業(yè)是否要做無邊界組織或項目組，還要盤點企業(yè)的人才、能力等要素能不能調(diào)配。否則，可能由于資源化整為零，反而削弱了組織的力量。管理

（本文根據(jù)第9屆中外管理人力資本發(fā)展論壇上的內(nèi)容整理而成，未經(jīng)本人審閱）

責(zé)任編輯：莊文靜