[摘要]阿米巴經(jīng)營是由日本的稻盛和夫創(chuàng)立，并且成功應用于京瓷株式會社、KDDI，以及日本航空公司的管理模式。在阿米巴經(jīng)營成功的影響下，新疆許多企業(yè)學習并借鑒這一經(jīng)營模式，但實施效果卻大相徑庭。通過探析新疆企業(yè)阿米巴經(jīng)營的現(xiàn)狀及存在的問題，探求阿米巴經(jīng)營的適用性，并從人性假設、領導者藝術(shù)、經(jīng)營哲學三個方面提出了相應的對策建議。

[關鍵詞]阿米巴經(jīng)營； 新疆企業(yè)； 人性假設； 領導藝術(shù)； 經(jīng)營哲學

[中圖分類號]F27[文獻標識碼]A[文章編號]

2095-3283（2015）08-0129-03

[作者簡介]蘇小平（1989-），漢族，男，四川宜賓人，碩士研究生，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理。

近年來隨著我國經(jīng)濟不斷下行，企業(yè)管理也面臨著新的挑戰(zhàn)。新疆作為我國面積最大的省級行政區(qū)域，地處內(nèi)陸邊疆，相對于東部省份經(jīng)濟相對落后，企業(yè)受經(jīng)濟下行趨勢的影響相對平緩。為了尋求企業(yè)管理新思路，新疆許多企業(yè)紛紛開始學習國外先進的管理經(jīng)驗，其中，阿米巴經(jīng)營最引人關注。

“阿米巴”（Amoeba）在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，也叫“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應所面臨的生存環(huán)境。所謂的阿米巴經(jīng)營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。以阿米巴經(jīng)營為代表的經(jīng)營方式，是全世界最先進的經(jīng)營管理技術(shù)。在阿米巴經(jīng)營方式下，企業(yè)組織可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，即能適應市場變化的靈活組織。稻盛和夫利用阿米巴經(jīng)營使日本航空公司在2010—2011年間成功由虧損退市到重獲新生，甚至再度上市。

稻盛和夫曾說過這樣一句話：“我在進行一次公開的實驗，憑我的經(jīng)營哲學來挽救這家企業(yè)（日本航空公司），我失敗了，你就不要學；我成功了，那你們都可以來學。”（朱麗，2014）。稻盛和夫?qū)⒚装徒?jīng)營以及他的經(jīng)營哲學推行于精密陶瓷行業(yè)、電信通訊行業(yè)以及航空業(yè)，可見阿米巴經(jīng)營具有普適的可實踐性特性，值得其他國家企業(yè)借鑒。

一、文獻綜述

整體由部分組成，部分在合理配置之下能夠使得整體發(fā)揮出更好功效。松下幸之助創(chuàng)立了事業(yè)部制的SUB量化分權(quán)，而王永慶建立起利潤中心的Min-SUB量化分權(quán)，在阿米巴經(jīng)營模式下，企業(yè)被分為一個個非常小的阿米巴小集體，并且通過Cell-SUB量化分權(quán)，使得基層員工參與決策，從而每個阿米巴小集體的成功集合成整個企業(yè)的成功（田和喜，2013）。

阿米巴經(jīng)營將企業(yè)分成若干個獨立核算的阿米巴小集體，在實際的運營過程中，把每一個組織當作一個獨立核算的利潤中心。每一個阿米巴小集體，就好比一家在市場競爭中的小企業(yè)，這樣可以充分發(fā)揮阿米巴小集體的活力。而且阿米巴經(jīng)營以“單位時間核算”經(jīng)營指標為基礎，追求單位時間附加值最大化。阿米巴經(jīng)營的目的在于最大限度地調(diào)動員工的積極性和釋放員工的創(chuàng)造能力，將公司的整體規(guī)模優(yōu)勢與小組織的靈活優(yōu)勢相結(jié)合（支博，2014）。企業(yè)實行阿米巴經(jīng)營可以在企業(yè)內(nèi)部確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度，并且可以培養(yǎng)出具有經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)以經(jīng)營哲學為基礎的全員參與的經(jīng)營（稻盛和夫，2011）。

阿米巴經(jīng)營具有與企業(yè)經(jīng)營密不可分的特點，所以這個經(jīng)營模式更多用于實踐。而且從現(xiàn)有的中文文獻來看，趙雪斌（2011）、王付春、任杰（2014）、陳海瀾（2013）、張鳳冉（2013）等學者從企業(yè)經(jīng)營實踐的角度探討了阿米巴經(jīng)營；胡關子（2011）、李慶利（2010）、秦山、張贏（2011）、蘇巖（2014）等從企業(yè)的成本理念方面探討阿米巴經(jīng)營，劉方龍、吳能全（2014）從虛擬產(chǎn)權(quán)的角度以及耿德科（2007）從制度經(jīng)濟學角度剖析了阿米巴經(jīng)營。但是這些學者基本都是從企業(yè)運營方面入手分析的，沒有涉及對人性假設方面的探討，阿米巴經(jīng)營中需要企業(yè)經(jīng)營哲學的引導，并且還需要懂得運用阿米巴經(jīng)營的企業(yè)領袖。

本文從底層員工和高層管理人員兩個角度，以及人性假設、領導藝術(shù)、經(jīng)營哲學三個方面分析探討阿米巴經(jīng)營在新疆企業(yè)的適應性問題。

二、新疆企業(yè)阿米巴經(jīng)營中存在的問題

在阿米巴經(jīng)營理念中，稻盛和夫的“敬天愛人”的經(jīng)營哲學非常重要，無論是最早創(chuàng)立的京瓷株式會社，還是后來的KDDI乃至近年的日本航空公司，都是在稻盛和夫經(jīng)營哲學影響下推行阿米巴經(jīng)營的。所以在一定程度上，企業(yè)文化或者企業(yè)經(jīng)營哲學是阿米巴經(jīng)營能夠成功推行的關鍵影響因素。因此，阿米巴經(jīng)營成功的要素有三個：一是全員的積極參與；二是企業(yè)管理者的領導才能；三是企業(yè)的經(jīng)營管理哲學。與之對應的就是對企業(yè)員工的人性的假設、領導藝術(shù)和企業(yè)經(jīng)營哲學。

稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營模式受到了許多新疆企業(yè)家的追捧，但大多數(shù)企業(yè)家只看到稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營成功的一面，而沒有考慮該模式的適應性（吳影，2013）。調(diào)查中得知新疆很多企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營時，存在以下三個問題：

（一）對于員工的人性假設定位為X人（自我表現(xiàn)），不利于阿米巴經(jīng)營的推行

新疆許多企業(yè)利用阿米巴經(jīng)營取得成功，使其他企業(yè)也紛紛效仿推行阿米巴經(jīng)營，但有些企業(yè)運用的效果并不理想，這里面有著對于人性假設定位錯誤的原因。

隨著我國對外開放程度的不斷擴大和經(jīng)濟體制改革的不斷深化，企業(yè)的經(jīng)營理念也隨之改變。目前80后、90后成為企業(yè)基層員工的主體，他們接受的是比較開放的教育，有著和老一輩企業(yè)員工完全不同的思維方式和性格表現(xiàn)。求學、房子、婚姻各個方面的因素影響著新一代員工的思維和行為。正是有著這樣的影響，企業(yè)員工給自身的人性假設定位更加傾向于自我價值實現(xiàn)，即Y人。

然而從企業(yè)領導者或者職業(yè)經(jīng)理人角度來看，許多企業(yè)仍舊把員工的人性假設定位為X人，通過實行“壓力式管理”來經(jīng)營企業(yè)。比如，有的企業(yè)對員工犯錯誤采取零容忍態(tài)度，通常采用罰款的形式來表達對員工的懲戒；以及通過各種措施，督促員工完成任務，讓企業(yè)員工時刻處于壓力之下。這種壓力式管理會讓企業(yè)的員工失去工作的積極性與熱情，從而產(chǎn)生“為掙錢才工作”的想法，如果企業(yè)滿足不了員工的心理目標，員工就會選擇跳槽。endprint

企業(yè)領導者對人性假設的不同設定，員工期望的管理方式和實際的企業(yè)管理方式的沖突，使得員工消極對待阿米巴經(jīng)營在企業(yè)的推行，從而無法達到預期效果。企業(yè)高層管理人員對員工的人性假設定位錯誤，不利于阿米巴經(jīng)營在企業(yè)的推行。

（二）企業(yè)管理者缺乏領導藝術(shù)

阿米巴經(jīng)營在企業(yè)推廣實踐時，從普通員工的角度來看，對新的制度、理念通常會持有一種懷疑的態(tài)度，懷疑這種新的企業(yè)管理方法的成效。另外就是企業(yè)員工不愿做出改變而形成的阻力，即企業(yè)惰性（楊國瑞，張本飛，2010）。員工適應了原有的管理體制，對于阿米巴經(jīng)營的小集體市場機制，部分員工有可能因為原有的利益鏈條被打破而反對阿米巴經(jīng)營的推廣。此時，高層管理者的領導藝術(shù)可在一定程度上消除這種阻礙。

從企業(yè)領導者的角度來看，阿米巴經(jīng)營是一種非常好的經(jīng)營模式，尤其是看到成功案例的企業(yè)領導者，非常愿意在自己的企業(yè)里推行這種管理模式。阿米巴經(jīng)營方式有其自身的優(yōu)點，可以在企業(yè)運行過程中及時發(fā)現(xiàn)不足之處，并及時予以修正，還可以使底層員工充分參與基層決策，提高員工內(nèi)生的積極性，讓決策更加合理化。但也會由于企業(yè)領導者經(jīng)營理念上的失誤導致在阿米巴推行過程中問題百出。主要體現(xiàn)為企業(yè)惰性的阻撓，即員工為了既得利益，不全力配合，使阿米巴經(jīng)營在推行的過程中受到阻礙。

（三）企業(yè)文化與阿米巴經(jīng)營哲學的沖突

經(jīng)營哲學體現(xiàn)為企業(yè)文化，企業(yè)文化也越來越受到企業(yè)的重視。企業(yè)文化不但是企業(yè)人的精神支柱，而且是企業(yè)的使命和行動指南。特別是在新員工入職時，對其進行企業(yè)文化的培訓必不可少。

然而有些企業(yè)文化可能與新時代員工的觀念不相適應，如新疆有的企業(yè)特別強調(diào)能吃苦、耐勞，能奉獻、攻關，雖然對于60后、70后這些從艱苦年代生活過來的員工很適宜，但對于處于青春叛逆期尋求自我實現(xiàn)的80后、90后員工來說，這樣的企業(yè)文化會讓他們感到過時。有著各種社會壓力的新生代普通員工進入企業(yè)，為的是尋求一個更好的發(fā)展機會，如果在企業(yè)里得不到預期的收益，他們很有可能選擇跳槽。

新疆地廣人稀，相對偏遠，企業(yè)需要吃苦、耐勞、具有奉獻精神的員工，但阿米巴經(jīng)營的精髓是重視人?！熬刺鞇廴恕彼枷刖褪侵匾暼?，重視人的存在以及人的發(fā)展。目前新疆企業(yè)很難達到這樣的境界，企業(yè)文化與阿米巴經(jīng)營哲學的沖突也使得阿米巴經(jīng)營在新疆企業(yè)中推行艱難。

三、對策建議

阿米巴經(jīng)營既然能在日本不同行業(yè)（京瓷株式會社為陶瓷制造業(yè)；KDDI為移動通訊業(yè)；日本航空公司為航空運輸業(yè)）以及不同時期（京瓷株式會社成立于1959年，60年代運用阿米巴經(jīng)營取得成功；KDDI成立于1984年，應用阿米巴經(jīng)營取得成功；日本航空公司2010—2012年應用阿米巴經(jīng)營，由虧損退市到重新成功上市）取得成功，可見阿米巴經(jīng)營并不是可望而不可及的經(jīng)營模式，而

是具有普遍適應性的經(jīng)營模式。從底層員工和高層管理者角度分析推行阿米巴經(jīng)營的對策。

（一）人性假設方面

企業(yè)管理者應針對每代員工的特質(zhì)，進行人性假設的設定，有針對性地調(diào)動員工的積極性。關注員工的個性發(fā)展，對于不需要嚴格按流程工作的員工給予相應的自由度，以及改變僵化的激勵機制。對于需要按照流程工作的員工給予關懷。通過正確的人性假設，讓員工發(fā)揮積極性和主動性，使阿米巴經(jīng)營得以順利推廣。

（二）領導者藝術(shù)方面

近年來，新疆乃至全國出現(xiàn)了許多發(fā)展歷史相對較短但又非常成功的企業(yè)。這些企業(yè)無一例外都是在某個具有高超領導藝術(shù)或者某些具有領導藝術(shù)的高管帶領之下取得成功，可見領導者藝術(shù)的重要性。新疆企業(yè)家以及職業(yè)經(jīng)理人可通過自我學習提高領導藝術(shù)，形成自上而下的影響力，并用于推行阿米巴經(jīng)營的實踐中。

（三）經(jīng)營哲學方面

與阿米巴經(jīng)營相適應的企業(yè)經(jīng)營哲學是“敬天愛人”，新疆企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營的過程中，應從高層管理人員開始，自上而下樹立起“敬天愛人”的思想理念，以更好地推動企業(yè)的阿米巴經(jīng)營。

[參考文獻]

[1]朱麗阿米巴經(jīng)營，你學不會？[J]中外管理，2014（3）：94-95

[2]支博阿米巴經(jīng)營模式的解讀與探析[J]中國管理信息化，2014（4）：10-11

[3]稻盛和夫阿米巴經(jīng)營之道[J]現(xiàn)代國企研究，2011（11）：42-47

[4]田和喜阿米巴經(jīng)營實踐指南[M]經(jīng)濟管理出版社，2013

[5]吳影阿米巴不是什么[M]東方出版社，2013

[6]周三多，陳傳明管理學[M]高等教育出版社，2009

[7]梁志俊在經(jīng)濟大潮中確立能人效應觀念[J]經(jīng)濟問題，1992（12）：16-18

[8]楊國瑞，張本飛企業(yè)惰性區(qū)域：“非理性”與“理性”的論爭與現(xiàn)實意義[J]企業(yè)活力，2010（1）：80-82

（責任編輯：梁宏偉）endprint