王丹丹

沒有一種管理工具稱得上是“萬能鑰匙”，OKR也不例外。只有將它與其他績效管理工具配合使用時，才能構建起完整的績效管理體系。

《現(xiàn)代漢語詞典》對“績效”的解釋是：成績、成效。在管理學看來，績效就是組織期望的結果，是組織為了實現(xiàn)其目標而在不同層面上的輸出，最終達成組織預期的結果。從這個角度上來說，我們捕捉到了“績效管理”的幾個核心特征：

第一，績效管理最終是為了實現(xiàn)組織的目標，如獲得豐厚利潤、長遠發(fā)展等；

第二，績效管理有不同的輸出層次，包括集團績效、分（子）公司績效、部門績效、個人績效等。因此，績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，它與企業(yè)的財務、運營等都息息相關，是企業(yè)管理的重要手段之一；

第三，績效管理是一套復雜的系統(tǒng)而不是強調單一的工具，這套系統(tǒng)還包括績效目標、績效評價、績效結果應用等內容。

MBO：目標與量化的匹配

最早將績效管理提升到系統(tǒng)位置的人是管理學大師彼得·德魯克，他開啟了一個“組織管理時代”。

組織管理時代，目標（即結果導向）和量化是兩個重要特征。典型代表就是他提出的目標管理法（MBO：Management By Object），即由組織的最高管理者根據(jù)組織面臨的形式和預期實現(xiàn)的社會需要，制定一定時期內，組織需要達成的目標，然后將目標層層分解落實，形成目標體系，并以此作為考核的主要依據(jù)。這是最早的真正意義上的績效管理方式。其核心思想和理念是組織管理必須要以預期實現(xiàn)的目標為導向，通過目標的制定和考核來牽引上下協(xié)同，最終實現(xiàn)組織的預期目標。具體的方法和操作流程見圖1。

MBO是從組織績效出發(fā)將績效目標層層分解到個人，通過目標的量化和考核來促進組織的發(fā)展，給當時的企業(yè)家?guī)砝砟钌系臎_擊。通過MBO，管理人員不僅要考慮組織的目標、組織目標分解到自己主管領域的具體目標和計劃，還要考慮目標的效果、實施目標的方法、組織和人員的配置和資源整合等問題。從管理學意義上來說，這種方式幾乎適用于任何企業(yè)，但

是這種方法也存在不少問題。

首先，MBO只回答了如何正確地做事，卻沒有回答如何做正確的事。從組織的角度上來說，企業(yè)的目標有很多，但是哪些才是影響企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略性目標，MBO將解決這個問題的權利交給了企業(yè)的高層管理者，如果高層管理者沒有辦法形成統(tǒng)一思想，各自為政，那么MBO就會出現(xiàn)方向偏差；其次，目標是層層分解的，整個目標體系分解下來是一個非常龐大的系統(tǒng)，因此在操作上要求上下各個層級之間緊密配合，對內部協(xié)同的要求比較高；第三，在指標的分解上會遇到量化的問題，績效溝通和反饋的過程和控制比較難操作。

KPI：專注硬指標

為了更好地解決如何做正確的事的問題，關鍵業(yè)績指標（KPI）管理體系擔負起引導管理者關注影響組織發(fā)展戰(zhàn)略性目標的重任。KPI可以通過對組織內部某以流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，它把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI符合“二八”的管理法則，遵循SMART原則。通常來說，分解關鍵業(yè)績指標的路徑的方式，主要有從關鍵流程出發(fā)和從關鍵成功因素出發(fā)兩種方式，具體實施和分解的步驟如圖2所示。

在實際操作過程中，選定關鍵績效考核指標是高層管理者的責任，但是在指標的選擇和分解過程中還需要借助其他工具，比如平衡計分卡、經(jīng)濟附加值分析法（簡稱EVA，從資本附加值角度來考慮公司創(chuàng)造的價值）等。KPI突出了管理的重點，關注能夠直接影響企業(yè)經(jīng)營的指標，簡化了績效管理（尤其是績效考核）的工作難度。同時，簡化了的關鍵績效指標也能讓員工更有效地開展自己的本職工作。同MBO一樣，KPI也會引導管理者思考目標落地執(zhí)行的管理舉措，激發(fā)直接管理者的工作主動性，從而加強對工作計劃和任務的控制與管理。相對于MBO，KPI在操作過程中積累了比較成熟、有效的操作指南（如SMART原則等），更有利于推廣。

但是KPI也不足之處。如：KPI強調重點和關鍵，在這一思路的指導下，很多管理者容易忽略管理過程中的次重點因素，因此需要對市場和客戶進行快速反應和響應的企業(yè)就不是很適用；KPI考核的重點是過程中的硬指標（以財務類的指標最為常見），忽略了企業(yè)經(jīng)營的“軟指標”（如成長類型的指標），因此容易引發(fā)企業(yè)的短期行為，從而出現(xiàn)階段性過程與最終結果不一致的現(xiàn)象。

同MBO一樣，KPI也是一個有效的績效管理工具，更適合應用于組織結構清晰、管理層級明確的組織，絕大多數(shù)的生產(chǎn)制造類企業(yè)、能源化工類企業(yè)、金融類企業(yè)等都可以將KPI作為績效管理工具。

BSC：提供指標分解的框架

如果說KPI還需要管理者根據(jù)市場情況和企業(yè)經(jīng)營情況來選擇關鍵業(yè)績指標的話，那么平衡積分卡（BSC）則可以直接為管理者提供指標分解的框架。

1992年，哈佛商學院的教授羅卡普蘭和復興方案的諾頓經(jīng)過對美國12家優(yōu)秀的企業(yè)進行為期一年的總結后發(fā)現(xiàn)，財務績效、內部運營、學習成長、滿足客戶需求是企業(yè)長期成功的關鍵因素，因此企業(yè)可以從這四個維度進行績效管理。隨后，卡普蘭和諾頓不斷完善這一思想。1996年，兩人合著的《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》中明確BSC是戰(zhàn)略實施工具，具有績效評價和戰(zhàn)略實施的雙重功能。之所以強調“平衡”，是因為它作為一種管理工具，更加關注財務與非財務評價之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部市場和內部管理要求之間的平衡、結果性指標和動因性指標的平衡、前置性指標與滯后性指標之間的平衡等。

從目標制定與分解的角度上來說，BSC體現(xiàn)了平衡、和諧、長遠的管理思想，將公司的業(yè)績評估與公司的使命和戰(zhàn)略緊密相連，更關注公司的長遠發(fā)展；同時能夠從實現(xiàn)目標的驅動因素出發(fā)，通過層層分解，使企業(yè)的規(guī)劃目標和實現(xiàn)保障因素緊密相連，通過關注過程最終實現(xiàn)規(guī)劃目標，使公司目標的實現(xiàn)具有了較高的可能性。

但是在實際操作過程中，BSC也有自身的劣勢和不足。首先，企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時管理者對戰(zhàn)略意圖的理解必須一致，因此企業(yè)必須擁有良好的管理基礎；其次，指標體系的建立比較困難，一方面是非財務指標的建立比較困難，另一方面指標的數(shù)量通常比較多，在評價過程中首先要弄清楚指標和指

標之間的關系；再者，各個指標權重的分配也比較困難，部門指標的量化工作難以落實（如學習與成長方面的指標）。

OKR：讓核心目標更突出

前面提到的MBO、KPI、BSC等都比較適應于傳統(tǒng)企業(yè)，但是對于IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的、需要對市場或者用戶做快速反應的企業(yè)來說，則更需要靈活的績效管理工具，于是OKR便應運而生。

這種績效管理的工具是以產(chǎn)出為導向而不是以任務為導向的，以產(chǎn)出為導向就是關注做事情的結果，而不是僅僅關注事情做了沒有，OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。但是與KPI、BSC不同的是，OKR的核心功能不再是績效考核，考核的功能交給了Peer Review（同事評審）來實現(xiàn)，OKR更關注結果的達成，它的優(yōu)勢在于規(guī)范管理者和員工的思維，讓核心目標更加突出；通過OKR的實施讓內部溝通更加精準，讓組織中的每一個人都很清楚什么對他們來說是最重要的；同時建立了測量過程中的指標，讓管理者和員工時刻了解離目標的距離；因此使得組織的努力更加聚焦。

但是，OKR也不是萬能的，它更適合以項目為主要經(jīng)營單位的企業(yè)、更適合組織結構比較靈活的企業(yè)、更適合企業(yè)文化以創(chuàng)新為導向的企業(yè)、更適合高素質人才比較集中的企業(yè)。而且，在企業(yè)的實踐過程中，OKR不可能“孤軍深入”，它需要與其他績效工具相互配合才能發(fā)揮出最佳的效能。

工具組合：適配的奧妙

MBO、KPI、BSC、OKR都是舶來品，都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標的績效管理工具，除此之外，還有從組織績效角度的杜邦財務分析法（傳統(tǒng)的財務指標分析維度）和EVA；從評價關系角度考慮績效管理的360度評價等。實踐中，很多企業(yè)會同時選擇多種工具來組合設計績效管理體系，結合各績效管理工具的應用范圍和優(yōu)缺點，以及企業(yè)自身特點設計一套適合自己的績效工具。比如，國內出現(xiàn)的CMF-PMS（多維度績效管理體系，如圖3），該體系通過設置符合人的考核習慣、主觀傾向、有利于激發(fā)高績效行為的考核指標，使用多種考核方法，所有相關者介入的考核體系，從而得出令人信服的，可以跨公司、部門進行比較考核結果，并將其與薪酬、晉升體系有效銜接。

CMF-PMS繼承了KPI、BSC、MBO、360度評價等的優(yōu)點，結合了適用企業(yè)工作成效的特性，在指標體系的設計上采用結果性指標和動因性指標；在評價關系的設計上，設計“了解什么便評價什么”的評價體系；在操作上，簡便易行，最終評價的結果還可以進行橫向對比。

不管是MBO、KPI、BSC、OKR，還是杜邦分析法、EVA、360度評價，在出現(xiàn)之初對當時的企業(yè)和管理者帶來多少沖擊，它們本質上都是績效管理的工具，每一個工具都有具體的“使用說明”和“適用范圍”。工具本身沒有優(yōu)劣之分，關鍵是使用這些工具的企業(yè)和管理者，應該了解工具、了解企業(yè)的管理特性、了解行業(yè)的特征、了解企業(yè)文化，采用合適的工具或者讓不同的工具互相匹配，最終實現(xiàn)企業(yè)成長和發(fā)展的目標。

管理工具從來就沒有優(yōu)劣之分，工具與實踐的適配才是硬道理，這也可以看作“管理無定式”的另一種解讀。管理，就是解決問題。管理者利用工具達成管理目標還遠遠不夠，找到自己企業(yè)的關鍵問題所在并解決它才是管理的王道。認清企業(yè)亟待解決的問題和痛點，引入經(jīng)過驗證的先進工具平臺，科學、穩(wěn)妥地加以實踐，促使企業(yè)邁向成功才更為重要。 責編/寇斌