彭信之

2014年阿里巴巴成功上市，成為美國(guó)股市史上最大的IPO，一時(shí)無人能出其右。但據(jù)阿里內(nèi)部人士透露，2014年阿里巴巴“五年陳”的員工群體離職率高達(dá)20%～30%。

毫無疑問，這類員工的大量流失對(duì)任何一個(gè)公司的打擊都有可能是致命的。

根據(jù)2014年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2013年國(guó)內(nèi)各行業(yè)平均離職率高達(dá)21.4%，比2012年增長(zhǎng)超過4個(gè)百分點(diǎn)。日益加劇的員工流動(dòng)性往往造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)的動(dòng)蕩，導(dǎo)致業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，令管理者普遍非常頭疼。

彼得·德魯克曾預(yù)言，當(dāng)員工的主體正在從工業(yè)時(shí)代的體力工人，轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的知識(shí)工作者，如何管理知識(shí)工作者將是企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。

勿忘初心——用人所長(zhǎng)

知識(shí)工作者的生產(chǎn)資料就是知識(shí)本身，存儲(chǔ)在工作者的大腦中，因此，知識(shí)工作者本身就成為了組織最大的資產(chǎn)。他們不再依附于平臺(tái)和設(shè)備，他們大腦中儲(chǔ)存的知識(shí)是巨大的固定資產(chǎn)并且可以帶走的。

管理的責(zé)任之一是管理組織的資產(chǎn)，并使其創(chuàng)造價(jià)值。為了吸引和留住生產(chǎn)力最高的知識(shí)工作者，我們需要做什么？德魯克指出的首要原則是“用人之長(zhǎng)”。

以筆者在某大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)調(diào)研時(shí)，遇到的一位空降高管為例，他在加入公司半年后，發(fā)現(xiàn)一名中層經(jīng)理人非常勤奮認(rèn)真，管理工作事無巨細(xì)，但人際交往能力較差，導(dǎo)致與下屬和其他部門摩擦不斷。幾個(gè)月后，這名中層被調(diào)職到中級(jí)技術(shù)崗位，待遇級(jí)別與原崗位相同，但是不需要管理團(tuán)隊(duì)。新崗位讓這名擅長(zhǎng)空間思維的中層如魚得水，很快業(yè)績(jī)斐然，人際關(guān)系也相應(yīng)得到改善。

正如這位善于用人之長(zhǎng)的空降高管，高效的管理者在人事決策時(shí)從來不問“他不能做什么”而是問“他能做什么”。

差異管理——引導(dǎo)而非管理

與體力工人不同，知識(shí)工作者對(duì)自己的職業(yè)生涯大多有長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考，他們的職業(yè)壽命也大多會(huì)超過組織的壽命。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的愿景、目標(biāo)與組織產(chǎn)生分歧時(shí)，體力工作者會(huì)因?yàn)楦鞣N原因而選擇留下，而知識(shí)員工則會(huì)選擇聽從自己的內(nèi)心，他們渴望成為自己生命的主人。對(duì)于工作，他們是自己所在領(lǐng)域的專家，同樣渴望擁有自主權(quán)。

因此，吸引和留住生產(chǎn)力最高的知識(shí)工作者的第二條原則是：必須讓每一位知識(shí)工作者都成為自己崗位的CEO。企業(yè)必須落實(shí)真正意義上的“目標(biāo)管理與自我控制”。在進(jìn)行人事決策時(shí)，管理者需要思考如何將知識(shí)工作者真正視為知識(shí)工作者，明白他們的價(jià)值觀是什么？他們的優(yōu)勢(shì)是什么？他們的工作方式是什么？他們的職業(yè)規(guī)劃是什么？他們對(duì)工作的理解是什么……這當(dāng)然需要讓員工重新思考自己的工作。比如，一位移民公司的前臺(tái)，通過徹底思考自己的工作，重新定義自己的工作是“篩選顧客”（因?yàn)樗枰獙⑼獠康淖稍冸娫捳_轉(zhuǎn)移給合適的銷售人員）。而對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)則讓她迅速轉(zhuǎn)變?yōu)楣句N售部門的有力支持者，而不再是接聽電話，簽收郵件的“花瓶”。

管理不是“管理”人，而是“引導(dǎo)”人。知識(shí)工作者需要進(jìn)行的是自我管理，因此，在進(jìn)行人事決策時(shí)，管理者需要首先引導(dǎo)知識(shí)工作者自己思考下面的問題，從而推動(dòng)正確人事決策的發(fā)生。

晉升通道——單線總不如多線

為了吸引和留住最有生產(chǎn)力的知識(shí)工作者，管理者需要知道的第三個(gè)原則是，直線人事晉升不應(yīng)該成為知識(shí)工作者的唯一出路。上升的通道單一狹窄，晉升機(jī)會(huì)僧多粥少，面臨晉升總是一家歡喜幾家愁，甚至更糟地打擊到更廣大的員工隊(duì)伍。

有一家經(jīng)營(yíng)保健產(chǎn)品的企業(yè)，銷售部門有一位曾經(jīng)工作積極、熱情主動(dòng)的員工，我們暫且稱其為A。根據(jù)這家公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，成立了具備展示、接待、講解和服務(wù)功能的體驗(yàn)館，A因其良好的語(yǔ)言表達(dá)和積極認(rèn)真的工作態(tài)度，被挑選為首批體驗(yàn)館員工，與其余員工一起共同承擔(dān)體驗(yàn)館前期籌備等工作。部門主任對(duì)其的工作能力給予了高度認(rèn)可，并將一些協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌的工作交給他負(fù)責(zé)。在體驗(yàn)館正式開業(yè)后，公司人力組織了體驗(yàn)館主管的競(jìng)聘活動(dòng)，然而，A在競(jìng)聘中未展現(xiàn)良好的綜合素質(zhì)及群眾基礎(chǔ)，最后未競(jìng)聘成功。

在參加主管競(jìng)聘失利后，A的整體狀況發(fā)生極端變化，從遲到早退、不服從主管管理，到多次發(fā)生與客戶爭(zhēng)執(zhí)等多種違規(guī)行為，到最后部門向人力提出了辭退申請(qǐng)。

因此，在人事決策上，需要管理者為員工拓展空間，開通更多通道，而不是只有一條工業(yè)化時(shí)代留下的通道。讓更多人獲得機(jī)會(huì)，而不是按照傳統(tǒng)思路——優(yōu)秀的技術(shù)人員必須也只能成為優(yōu)秀的技術(shù)經(jīng)理，否則就不會(huì)得到更高的待遇、更高的權(quán)限。

在這方面，500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)非常值得國(guó)內(nèi)同行們借鑒。例如寶潔、GE、ABB等公司，能夠?yàn)槊棵麊T工制定出較為完善的發(fā)展路線圖，讓員工能夠清晰地看到自己未來的發(fā)展路徑。比如，一名技術(shù)專員，可以在公司根據(jù)其自身優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)而規(guī)劃出的發(fā)展路線圖中，看到自己三年后可能晉升到的崗位——高級(jí)技術(shù)員、高級(jí)HR專員或高級(jí)銷售專員。不僅如此，這名技術(shù)專員還能看到，未來這些崗位需要什么樣的技能和能力，以及自己從哪些平臺(tái)能獲得這些技能和能力。相比于傳統(tǒng)的直線晉升方式，這種根據(jù)員工特性設(shè)計(jì)出的職業(yè)規(guī)劃圖，不僅能夠緩解部門內(nèi)部晉升通道單一的矛盾，也能幫助企業(yè)更好地儲(chǔ)備高級(jí)復(fù)合型人才，適應(yīng)不斷變幻的人才發(fā)展需求。

一方面是人事決策如此重要，另外一方面卻是人事決策命中率不高?？傮w來說，最多有1/3的人事決策是正確的，1/3的決策勉強(qiáng)過得去，另有1/3則是徹底失敗。而領(lǐng)導(dǎo)人員花在人的管理與做人事決策上的時(shí)間，應(yīng)該遠(yuǎn)高于花在其他事務(wù)上的時(shí)間。

從人事決策的角度分析，如果被任命者績(jī)效不佳，通常源于管理者沒有盡到應(yīng)盡的責(zé)任。而彼得·德魯克關(guān)于人事決策則提出了五個(gè)步驟建議。

1.對(duì)任命進(jìn)行周詳?shù)目紤]，了解職位的核心內(nèi)容。

2.考慮若干潛在的合格人選，而不是一個(gè)。

3.仔細(xì)考慮如何考察這些候選人，真正重要的是完成任務(wù)的能力，其余的沒有價(jià)值。

4.和若干曾與這些候選人合作過的人談?wù)劇?/p>

5.保證被任命者了解自己的工作，要讓被任命者知道，他目前該做的事，肯定不是之前做的那些幫他得到這次晉升的事情。

[編輯 袁翊菡]

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