陳春花

大概20年前我開(kāi)始做“中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的研究”，在這20年研究過(guò)程中，我最深的感受就是，我們的企業(yè)在發(fā)展到一定階段的時(shí)候，遇到的最大挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。

一個(gè)組織到底有什么樣的思維慣性？這對(duì)企業(yè)來(lái)講是至關(guān)重要的。我們常常說(shuō)改革難、轉(zhuǎn)型難，很大原因是整個(gè)組織的思維慣性卡了殼。

好組織不談成功，只談成長(zhǎng)

我不認(rèn)為創(chuàng)新很難，我覺(jué)得轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難。在為企業(yè)做轉(zhuǎn)型服務(wù)的過(guò)程中，我能非常清楚地知道，轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新到底難在什么地方，其中很重要的是整個(gè)組織的思維慣性。這個(gè)思維慣性當(dāng)中很重要的是，你是一個(gè)增長(zhǎng)型的思維還是非增長(zhǎng)型的思維。增長(zhǎng)型的思維就是把KPI完成，不要冒險(xiǎn)。非增長(zhǎng)型的思維就會(huì)不斷地努力去做，在任何情況下看到的都是機(jī)會(huì)，不會(huì)僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力，所以不可能有焦慮。

很多人都在問(wèn)我，說(shuō)他的公司有30年歷史，核心競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)大，我就說(shuō)忘掉它。我們都知道華為為什么有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樵谌A為的邏輯里面只有成長(zhǎng)沒(méi)有成功。他從來(lái)沒(méi)有講過(guò)成功，一直在講成長(zhǎng)，要擁有從外向內(nèi)看的能力。有人問(wèn)我新希望六和有什么，我說(shuō)我們只走在成長(zhǎng)的路上。你的能力，特別是核心能力要不斷地重新構(gòu)建、打磨。這對(duì)很多企業(yè)來(lái)講可能都是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)，根本的問(wèn)題就是你是否愿意確立一條非增長(zhǎng)的路。

去年9月30號(hào)，我給所有的經(jīng)理人寫(xiě)了一封信，標(biāo)題就是“向自己挑戰(zhàn)”，你只能挑戰(zhàn)自己，不是你挑戰(zhàn)別人。如果你要轉(zhuǎn)型，你和你的組織首先要做的就是思維方式的轉(zhuǎn)變。

我在很多場(chǎng)合講到哈佛商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授西奧多·萊維特說(shuō)的一句話：“客戶要的不是五毫米的電鉆，要的是直徑五毫米的鉆孔?！蔽覀冴P(guān)注的都是產(chǎn)品，如果你的思維沒(méi)有站在顧客的角度，那么轉(zhuǎn)型不可能成功，只有真正回歸顧客才可以成功。

第二，轉(zhuǎn)型到底做什么？轉(zhuǎn)型真正要做的就是提供解決方案。對(duì)石油的危機(jī)、未來(lái)的危機(jī)、空氣的危機(jī)，全世界都喊了很久。從我的角度看，我們不缺乏轉(zhuǎn)型的思想、觀點(diǎn)、邏輯，最缺的是轉(zhuǎn)型必須用行動(dòng)檢驗(yàn)，必須提供解決方案。企業(yè)如果真的在做轉(zhuǎn)型，最重要的是你有沒(méi)有解決方案，而不是整個(gè)體系或者系統(tǒng)怎么設(shè)計(jì)。

第三，轉(zhuǎn)型最核心的是什么？其實(shí)是效率。第二次世界大戰(zhàn)，同盟國(guó)之所以取勝，是因?yàn)橛昧藙趧?dòng)效率來(lái)進(jìn)行自我改造。今天，雖然說(shuō)中國(guó)的GDP，甚至一切發(fā)展都非常漂亮，但在效率上沒(méi)有非常明顯的進(jìn)步。沒(méi)有效率上的進(jìn)步，結(jié)果就是耗費(fèi)所有的資源去獲得增長(zhǎng)。如果國(guó)家和企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入產(chǎn)出。

今天，組織上最大的要求是什么？就是讓權(quán)力能夠去到一線。用任正非的話講，今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。我自己進(jìn)入新希望六和集團(tuán)第一個(gè)動(dòng)作就是拆小組織結(jié)構(gòu)，我們必須讓所有的決策和資源進(jìn)入到一線，因?yàn)橹挥幸痪€才能帶來(lái)顧客的增長(zhǎng)。所以，未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該被打碎，也許不在未來(lái)，現(xiàn)在就應(yīng)該被打碎。

互聯(lián)網(wǎng)厲害的地方就是可以去中心化、去平臺(tái)化和去權(quán)威化。新的組織模式基本上是要求一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立完整地面對(duì)顧客，獲取顧客的滿意度。這是對(duì)組織者變革很重要的要求，換個(gè)角度說(shuō)，組織轉(zhuǎn)型的核心就是要持續(xù)地向顧客做出反應(yīng)。

改變文化，找到對(duì)的人

如果真的要做轉(zhuǎn)型，成功改變最需要也最關(guān)鍵的就是這三個(gè)因素：

第一，變革領(lǐng)導(dǎo)者，你必須真正了解到，怎樣才能幫助到所有人去相信改變社會(huì)帶來(lái)的美好。今天的管理者，在很大程度上需要傳遞正能量，你要像一個(gè)布道者一樣去工作。你不能僅僅告訴別人應(yīng)該怎么做，還要告訴他做這件事情會(huì)得到的美好是什么，支撐是什么。這種正能量的推進(jìn)是對(duì)所有管理者的新要求。

第二，我們要形成一種文化，這種文化要能夠幫助到整個(gè)組織做變化。聯(lián)想三十周年的時(shí)候，柳傳志寫(xiě)了一封信，信里提到了“聯(lián)想的發(fā)動(dòng)機(jī)文化”。里面說(shuō)到整個(gè)聯(lián)想內(nèi)部是一種發(fā)動(dòng)機(jī)的概念，高管是大的發(fā)動(dòng)機(jī)，子公司是小的發(fā)動(dòng)機(jī)，他們像齒輪一樣，互相咬合，有動(dòng)力。所以還會(huì)不斷有新的小發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)。最后我們看到了聯(lián)想今天的輝煌成績(jī)，這就是對(duì)文化的要求。我們?cè)诓煌碾A段對(duì)文化的要求是不一樣的，今天，我們對(duì)文化的要求就是如何激活組織，如何激發(fā)活力。你怎么才能讓組織中的每個(gè)人變得很正向、有活力。

第三，對(duì)人的要求，我們都希望找到優(yōu)秀的能人，其實(shí)應(yīng)該是找對(duì)的人。我們今天遇到的情況是復(fù)雜性所帶來(lái)的多重混亂。管理中的混亂和復(fù)雜就是，增長(zhǎng)的速度超過(guò)了整個(gè)組織中能力增長(zhǎng)的速度。傳統(tǒng)行業(yè)當(dāng)中真正懂互聯(lián)網(wǎng)的人很少，這說(shuō)明你對(duì)這個(gè)時(shí)代增長(zhǎng)的能力已經(jīng)沒(méi)辦法把握了。

增長(zhǎng)的復(fù)雜性和增長(zhǎng)的關(guān)系之間會(huì)有一個(gè)差，這個(gè)差就叫混亂，這就是我們管理的挑戰(zhàn)。你要讓“對(duì)”的人的增長(zhǎng)速度超過(guò)復(fù)雜性的增長(zhǎng)速度。當(dāng)你與對(duì)的人在一起的時(shí)候，對(duì)組織有一個(gè)最大的挑戰(zhàn)就是這個(gè)邊界平臺(tái)能不能打開(kāi)，這是核心。很多企業(yè)為什么在今天找不到合心意的人才，原因是你很想“擁有”一個(gè)對(duì)的人，但是對(duì)的人很難擁有。

最近，在我公司的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)里有六個(gè)領(lǐng)域需要增加新的人員，可是在這六個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中，我們內(nèi)部沒(méi)有合適的人。我在全球范圍內(nèi)掃描到六個(gè)人，但這六個(gè)人中有三個(gè)是我們公司已經(jīng)花了好幾年時(shí)間洽談，但都沒(méi)有成功的。

我認(rèn)為這是談的方法不對(duì)。我特設(shè)了首席科學(xué)家的職位，我跟這三位講，你想干什么就去干，但是我們要簽一個(gè)合約。因?yàn)槟苋俗畲蟮膮柡褪且杂?，同時(shí)他們也會(huì)承擔(dān)責(zé)任、主動(dòng)創(chuàng)新并自覺(jué)自律。你告訴我，你做一個(gè)項(xiàng)目需要花多少時(shí)間、多少錢，要我怎么配合，他們?nèi)齻€(gè)人開(kāi)出條件，我都滿足他們，現(xiàn)在他們仨都來(lái)了。然后有的人說(shuō)，他不能全職來(lái)我這兒。我說(shuō)沒(méi)有關(guān)系，最后發(fā)現(xiàn)他們?nèi)齻€(gè)人在新希望幾乎都成了全職。

組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機(jī)制放到一線，讓你的團(tuán)隊(duì)真正面對(duì)顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個(gè)公司的文化，找到對(duì)的人。

今天，對(duì)組織的要求就是——不要想“擁有”這個(gè)人，大家必須理解人的天性是向往自由的。這樣想，你才可以真正跟“對(duì)的人”在一起。

[編輯 袁翊菡]

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