孟慶祥

自然界有兩種方式建造偉大的工程，一種是人類設計建造的，如航空母艦、登月工程、復雜的芯片等;另一種是非洲白蟻建造的白蟻巢。大型的白蟻巢掘土量高達幾十噸，地面部分可高達10米，而地下部分可深達20米。最重要的是，白蟻巢有復雜的結(jié)構(gòu)，而且功能齊全，內(nèi)有育嬰室、產(chǎn)卵室、通風道。這么龐大的地下建筑如果通風系統(tǒng)不好，白蟻會缺氧。一個能容納200萬只白蟻的巢穴每天需要1000升氧氣，如果沒有設計精美的結(jié)構(gòu)，蟻巢根本無法通風。因此蟻巢要有煙囪通風，調(diào)節(jié)溫度，甚至有科學家戲稱白蟻發(fā)明了空調(diào)。

小小的白蟻怎么能建造如此復雜的建筑？對于小白蟻而言，這么龐大的建筑比人類的任何建筑物都要復雜。人們很容易提出這樣的疑問，白蟻的頭腦只有10萬個神經(jīng)元，相當于人腦的十萬分之一，通過本能預裝“圖紙”并不可行。因為同一群白蟻建造的巢穴在具體形狀上也有差異，不同的白蟻巢只是功能相似，而具體形狀并不相同?？茖W家仔細觀察了白蟻的建造過程，在開始建造一座蟻巢時，它們都像沒頭的蒼蠅一樣，沒有秩序。在折騰一陣之后，白蟻們就會建設起初級的形狀，然后在這個形狀上有秩序地添磚加瓦，日積月累就形成了形狀各異、功能相同的蟻巢。

在人類看來，要建造一個建筑，基本方法就是有圖紙和規(guī)劃。而白蟻沒有圖紙、樣式、規(guī)劃，甚至我們懷疑小小的白蟻并不“理解”這個建筑物，卻依然把建筑物建成了。

從下棋說起

人類和白蟻最相似的活動是下棋，下棋就是在明白基本棋理和計算的情況下根據(jù)對手的招法確定自己的招法。

在對抗或者博弈中，人類的做法也和蟻巢建筑有相似之處。小時候，不會打架的人談論打架時都會說，打架的關(guān)鍵是要打?qū)Ψ降囊?，然而在實操過程中，這其實是很難實現(xiàn)的。因為打架攻守是雙方的事，攻擊對手的要害是一種自然反應，你攻擊，對方自然會防守，同時對手也會攻擊你的要害部位。

通常，父母對兒女的教育都有一套自己期望的模型和計劃。殊不知，最好的教育方式是根據(jù)他們各自的特點因材施教，而不是按一種固定的目標和計劃行事。

一直以來，我們只理解航空母艦、航天飛機的設計和實施方法。所以，我們制作一件衣服，心中要有樣式或圖紙，而服裝銷售也會按著自己規(guī)劃的方式去推進。完整的規(guī)劃、航空母艦式的建造方法成為了我們心中唯一的方法論。

在人類活動中，我們仔細思考便會發(fā)現(xiàn)，“蟻巢模式”其實是一種很普遍的方式，因為蟻巢方式不像建造航空母艦或者生產(chǎn)汽車一樣顯性，所以被我們忽略了。

市場經(jīng)濟就是一種蟻巢模式。每個人，每個經(jīng)濟體都不知道經(jīng)濟的全貌，只是在自己的局部范圍因獲取利益的動機去行動。而后果則推動了復雜的整體經(jīng)濟協(xié)調(diào)運作，人類通過“市場”和每個人的“貪心算法”建立了經(jīng)濟這個復雜的“蟻巢”。直到現(xiàn)在，市場經(jīng)濟的蟻巢模式和計劃經(jīng)濟的航空母艦模式都還處在爭論過程中。

回顧中國改革開放這個大事件，很多人發(fā)現(xiàn)，其實整個過程并沒有完整的設計，大家只是亦步亦趨，摸著石頭過河?！吧嫌姓?，下有對策”在改革開放中并不完全是一個貶義詞，中央的政策做了框架性的設計和限制，下面的對策則根據(jù)實際情況不斷地摸索、調(diào)整。有人說，中國改革開放之所以能取得成功，一個重要的因素是權(quán)力分配模式恰到好處：過于集權(quán)，下面便沒辦法根據(jù)實際情況創(chuàng)新性地找到適合的路徑——一統(tǒng)就死;過于分權(quán)，改革又會容易失控，叫做一放就亂。

一個國家的情況縮小之后就是一個具體的經(jīng)濟單位，而一個公司的情況，再縮小往往就對應著一個具體的項目，或者產(chǎn)品開拓創(chuàng)新的過程。

當計劃遇上不確定性

以機械為代表的工業(yè)時代，絕大部分產(chǎn)品、發(fā)明、創(chuàng)新都是硬邦邦的。一臺復雜的機器需要成千上萬個零件配合，并且要絲絲入扣，恰到好處。建造一座三峽大壩、蓋一棟大樓、高鐵技術(shù)的突破都需要具有顯著的計劃性，所有環(huán)節(jié)都要密切協(xié)同。

因此，標準化、規(guī)范化是工業(yè)社會的主要特征。聯(lián)想的手機一定能適應所有廠商提供的網(wǎng)絡，同樣，華為的移動網(wǎng)絡設備也要支持所有公司的手機，他們都必須支持規(guī)定的標準和規(guī)范，這就讓手機或者網(wǎng)絡設計，都要有明確的目標。

是計劃還是進化？

21世紀到來之后，互聯(lián)網(wǎng)成為了這個時代的主導，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務的研發(fā)方式與航空母艦、航天飛機等完全不同。沒有人知道最終產(chǎn)品需要提供什么樣的功能，也沒有人知道哪種功能會被用戶接受，產(chǎn)品設計往往都從一個簡單、單一的功能入手，在使用過程中不斷地調(diào)整、增刪產(chǎn)品功能。

業(yè)界常用一個數(shù)學術(shù)語描述這種模式，叫迭代，意思是下一步的計算要根據(jù)上一步的結(jié)果，不斷地重復這個過程，最終逼近你想要的結(jié)果。這種方式非常像蟻巢的建造模式，看似盲目，實則能更快地反應市場的真實需求;看似每步迭代都微不足道，實際上微小前進勝過完美的規(guī)劃。比迭代更好的詞是進化，與之相對應的則是計劃，也就是說，人們會根據(jù)場景的情況去思考、實施。

我們所有的人都知道Windows版本的概念，微軟每過幾年就會發(fā)布一個新版本，增加一些新功能，重新再賣一次，就像豐田汽車的版本一樣。我們手機上的各種軟件雖然也在不斷更新，但節(jié)奏要比微軟快得多，前者是計劃模式，后者是進化模式。

如果說人類經(jīng)濟的蟻巢是通過“市場”和“貪心算法”建造的，那么互聯(lián)網(wǎng)上的產(chǎn)品服務則是通過“網(wǎng)絡”和“迭代”的方法來實現(xiàn)。

看了白蟻的故事，我們通常都有這樣一個疑惑，為什么人類作為一種高智力的動物要去學基本上沒有智力的白蟻？放著好好的計劃不去做，偏要去進化？

因為當你不知道如何計劃的時候，只能去進化。

有時已知和未知是非常明顯的。沒有人會按固定步驟下圍棋，他們只會根據(jù)棋面情況做出及時決策;也沒有人不進行周密的設計就能生產(chǎn)出一塊手表。

大多數(shù)情況，已知和未知并不明顯。我們認為已知的事物實際上卻只是一知半解，尤其是當我們手中只有一種武器，頭腦中只有一種思維模式的時候。經(jīng)濟學家哈耶克曾抨擊過計劃經(jīng)濟，他認為，所謂的計劃乃是“致命的自負”，經(jīng)濟就像生物系統(tǒng)，實際上遵守進化規(guī)律。

思想引導行動

計劃經(jīng)濟默認的假設就是，全部經(jīng)濟活動都可以清楚知道。在前蘇聯(lián)時代，政府甚至能夠計劃到每年要生產(chǎn)多少卷衛(wèi)生紙。后來因為供需關(guān)系十分復雜，計劃越來越脫離實際，難以實施，計劃模式才逐漸顯示出競爭劣勢。而市場經(jīng)濟把權(quán)力交給了企業(yè)自身，盡管企業(yè)要面對未知的、不確定性的市場，但卻可以通過適時調(diào)整逼近真實情況，并迸發(fā)出活力。

工業(yè)時期的思維很容易被設計一部機器同化。他們認為，所有的產(chǎn)品都像機器一樣，需要擁有完美的計劃，包羅萬象，以規(guī)模優(yōu)勢取勝。產(chǎn)品時代的傳統(tǒng)IT公司和互聯(lián)網(wǎng)公司在思維差異上尤其明顯。從1959年開始，IBM投入50億美元研制計算機，這筆巨額投資在當時比IBM年收入的兩倍還多。歷時5年，IBM終于研制出了一款劃時代的大型計算機，執(zhí)行業(yè)牛耳多年。

而在互聯(lián)網(wǎng)時代，不管是IBM還是較為年輕的微軟，面對新的需求都顯得無所適從，無法提供有競爭力的產(chǎn)品。從手機操作系統(tǒng)、搜索引擎到社交平臺，微軟的起步都很早，卻沒有做出一款具有競爭力且能夠占領(lǐng)市場的產(chǎn)品和服務。計劃模式在無法計劃的市場中顯得尤為笨拙，最后的勝者幾乎都是“蟻巢模式”的互聯(lián)網(wǎng)公司。

工業(yè)時代，不管宏觀上是計劃經(jīng)濟還是市場經(jīng)濟，在企業(yè)組織內(nèi)部都是非常典型的“計劃經(jīng)濟”;信息時代，“市場經(jīng)濟”借助網(wǎng)絡和迭代工具，則能深入到企業(yè)內(nèi)部，深入到項目的毛細血管之中。

與此同時，公司組織也在發(fā)生相應的變化。計劃經(jīng)濟和工業(yè)時代，社會和企業(yè)都形成了龐大的中央控制系統(tǒng)，也就是官僚機構(gòu)。當以進化為特征的“市場經(jīng)濟”深入到企業(yè)內(nèi)部之后，中央控制系統(tǒng)的權(quán)力就削弱了，組織也就變得更加扁平化。

進化思維不應該局限于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務這一個領(lǐng)域，也不能局限于產(chǎn)品設計這一個環(huán)節(jié)，它會在潛移默化中形成人們的一種思想，進而指導人們的具體行動。以“賣手機”為例，傳統(tǒng)公司過去是通過渠道進行銷售，總代理、區(qū)域代理、分銷商、銷售網(wǎng)點等，是典型的金字塔結(jié)構(gòu)。而互聯(lián)網(wǎng)公司的第一直覺則是通過網(wǎng)絡賣手機，是典型的扁平化結(jié)構(gòu)。當傳統(tǒng)公司發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡銷售十分有效時，也會轉(zhuǎn)而通過網(wǎng)絡銷售手機。然而，他們的方法還是搭班子、定戰(zhàn)略，在銷售手機之前，先建立一個龐大的組織結(jié)構(gòu)，再進行完美的計劃，等到真正開始行動時才發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)被別人甩出了幾條街。

如果你知道白蟻是如何在不知全貌、沒有領(lǐng)導、沒有組織的情況下，如何建造蟻巢的，那你的頭腦中就增加了一種進化思維，在應對不確定性情況時就多了一種有利的武器。對進化思維融匯貫通就可以自然形成針對很多情況的具體套路，就像被工業(yè)時代洗禮之后，所有的事情你都自然地想到計劃、組織、流程一樣。

思維的小步快跑

人們的頭腦天生不太容易理解思想，因為在遠古時代，人類祖先的頭腦只是為了針對具體情況做出反應而設計的。換句話說，原始頭腦其實是為“進化”設計的，它更擅長根據(jù)上一步的情況決定下一步的行動。

然而，思想必須轉(zhuǎn)化成具象的甚至粗鄙的大白話，才更容易被人類理解和吸收。比如，亨利·福特第一個發(fā)現(xiàn)了快速生產(chǎn)和規(guī)模優(yōu)勢的威力，但他卻用流水線的方式來實現(xiàn)，他告誡人們，福特只生產(chǎn)一種車。20世紀90年代，施振榮發(fā)現(xiàn)電子產(chǎn)品從研發(fā)、制造到銷售只有兩頭賺錢，中間很難盈利，從理論上用競爭要素和競爭強度分析可以說得更透徹。但這個理論太復雜，人們理解不了，也無法傳播。于是，他發(fā)明了“微笑曲線”，用微笑時兩邊嘴角向上翹起來比喻行業(yè)利潤的分布規(guī)律。柳傳志用擰毛巾比喻優(yōu)化細節(jié)的低成本模式，喬布斯借“初心”表達對事物要避免定見……

在我看來，進化這個詞雖然足以描述面對未知或者一知半解的世界的思考方法，但我相信，人類被工業(yè)社會洗禮的頭腦和明顯匱乏的背景知識很難理解這個看似具象的詞匯。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)明了迭代這樣的術(shù)語，在具體實施步驟上按照邊運營、邊修正的套路，人們又發(fā)明了“DevOps”這個更加晦澀的詞，意思是開發(fā)（Develop）和運營（Operation）一體化。計算機相關(guān)行業(yè)勉強能夠領(lǐng)會其中的含義，而其他行業(yè)根本摸不著頭腦。

那我們面對未知世界該如何行動？

1. 知之為知之。對于明確知道的事情要計劃，按著工業(yè)時代熟知的套路去運作。從高鐵項目到一個房間的裝修設計，盡量完美的計劃、設計仍然是最佳方案。

2. 不知為不知。我們必須承認，自己對于大多數(shù)新業(yè)務、新模式都一知半解，本不能完美計劃就不要強行計劃。就算你有錢、任性，大而全的東西也無法命中靶心，有足夠金錢和智力資源卻失敗的公司比比皆是。

3. 不斷地改進不僅是一種態(tài)度，更要落實成一種具體的做法。比如寫一篇文章，若是通過博客，以評論的方式發(fā)表，時間久了，你就會知道你寫的東西讀者是怎么看、怎么想的，這種方法就會在不知不覺中提高文章的質(zhì)量。同樣，你生產(chǎn)一個產(chǎn)品如果能建立更好的反饋機制，就更能生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。

4. 大多數(shù)面對未知的創(chuàng)新要點是修正，它的要點不是工業(yè)社會的控制和執(zhí)行，而是溝通、反饋，不是階躍式的前進，而是小步快跑。

沒有人能用進化的方式建造一艘航空母艦，同樣也沒有人三年前就能設計出今天的微信或者支付寶。關(guān)鍵是要分清你做的事情像航空母艦還是像微信，然后分別用計劃和進化的方法應對。

[編輯 陳俊伶]

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