王吉鵬

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理者們越發(fā)感覺到不能像原來那樣得心應手地管理自己的企業(yè)。為什么？

在他們看來，企業(yè)好像不再是那個自己曾經(jīng)熟悉的企業(yè)，而是已經(jīng)有了自己的生命，經(jīng)常有執(zhí)拗地脫離管理者的掌控而走自己的道路的傾向。他們同時還發(fā)現(xiàn)，自己以前積累的管理理念和經(jīng)營思路都因為企業(yè)規(guī)模的擴大而變得不那么有效，好像企業(yè)不但是規(guī)模“長”大了，而是隨著規(guī)模的“長大”，內(nèi)部同時也內(nèi)生了一種力量。

對于從“小舢板”的個體企業(yè)成長為“大船”的企業(yè)集團而言，破冰之路或已成必然選擇。

冰層一：機會導向不再可行

當企業(yè)小的時候，機會是最重要的，只要抓住一個機會，就可以使企業(yè)得以生存和運轉(zhuǎn)下去。但是，當企業(yè)成長為集團了，機會卻好像不如原來重要了，一個機會不再能夠保證和維持企業(yè)運轉(zhuǎn)，甚至，有的機會看起來是機會，抓住了也能賺錢，卻對企業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生了負面影響，原來那種機會導向型的做法不再可行，企業(yè)集團必須尋找新的發(fā)展途徑和辦法。

20多年前，聯(lián)想還只是中關(guān)村一家電腦經(jīng)銷商，從國外進口機器，然后在國內(nèi)銷售，利潤就是其中的價格差。20多年過去了，只有聯(lián)想修成了正果。這里面的關(guān)鍵是，聯(lián)想除了做生意外，同時把能力也做了起來，比如制造、品牌、文化管理等方面。如今聯(lián)想集團已成為世界排名前三的個人電腦公司。

從做企業(yè)的思路出發(fā)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，首先，必須要知道自己的方向是什么，要對機會進行甄別，要懂得舍棄，拒絕誘惑，不能看見什么機會都往懷里拽;其次，明白現(xiàn)有的能力，也就是說，找到驅(qū)動企業(yè)前行的核心競爭力，通過對核心競爭力的有效運用為企業(yè)發(fā)展開拓道路;最后，企業(yè)應該培養(yǎng)能力，一種能力不可能長久維持企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)必須隨著時代的發(fā)展，構(gòu)建系統(tǒng)能力，對于有助于實現(xiàn)企業(yè)愿景的能力，加大力度進行培養(yǎng)開發(fā)，逐漸獲得，以掌握主動。

冰層二：規(guī)范化難撼動隨意化

當企業(yè)小的時候，生存是第一大挑戰(zhàn)，為了應對這個挑戰(zhàn)，企業(yè)的領(lǐng)導和員工，都拼盡全力，不計艱辛，多方突破，以期活下來。這種做法的最典型表現(xiàn)，就是華為公司廣為人知的“狼文化”。正是因為這種不達目的不罷休的狼文化，很多公司在創(chuàng)業(yè)初期贏得了生存的業(yè)務和空間，贏得了繼續(xù)生存下去的資源和能力。

但是，企業(yè)成長為集團了，員工的“狼性”也淡下去了，雖經(jīng)多種努力，效果還是很不理想，甚至還被員工認為是“洗腦”，產(chǎn)生抵觸情緒。很多企業(yè)領(lǐng)導者都感慨，那種二話不說提上包就出差的勁頭不見了，那種不分日夜要一鼓作氣把事情做完做好的激情不見了，到點上下班，講待遇講報酬的風氣倒不經(jīng)過提倡就蔓延了，企業(yè)好像越來越?jīng)]有進取心了。這樣的企業(yè)，還能繼續(xù)向前嗎？不少企業(yè)老板憂心忡忡。

“可口可樂之父”伍德魯夫之所以敢說，即使一夜之間在世界各地的可口可樂工廠都化為灰燼，第二天就能再造一個可口可樂出來，所依靠的正是規(guī)范化的力量。

但是規(guī)范化的過程中可能會導致部分老員工的反彈，畢竟以前習慣的是主觀隨意、自由度大的文化，現(xiàn)在要亦步亦趨地按照規(guī)定的流程和步驟來走，會覺得受到了束縛，一些人甚至會覺得自己沒有得到尊重。這個時候，一方面要表明規(guī)范化的趨向不可逆轉(zhuǎn);另一方面，要加強說服工作，對于始終無法轉(zhuǎn)變的“頑固”分子，要敢于分道揚鑣，才能保證企業(yè)的健康穩(wěn)步前行。如果因為感情因素而覺得于心不忍，就可能會在后來造成更大的震動和危害。

冰層三：業(yè)務管理力不從心

企業(yè)小的時候，管理的人員不多，管理的深度不深，管理幅度也不廣，老板完全有能力和時間對企業(yè)的所有重要事情進行管理，基本上企業(yè)所有重要的事情都由他發(fā)起和掌控，對業(yè)務的進展和流程都一清二楚，有時候免不了還要身先士卒，捋起袖子自己動手。老板感覺企業(yè)在自己的掌控之中，企業(yè)發(fā)展的一切都清晰可見，心里感覺非常踏實。

但是，企業(yè)成長為集團了，業(yè)務范圍廣了，業(yè)務流程長了，管理跨度也大了，關(guān)鍵節(jié)點多了，企業(yè)管理者不再像以前那樣有能力對每件事情都能控制了，也不再有時間過問每件事情的進展了，好像時間突然間多了起來，事情突然間少了起來，作用突然間小了起來，心里的踏實感也降了下去。

在這種情況下，不論是從時間、精力和能力等方面來說，企業(yè)管理者都不再可能像企業(yè)“小”的時候那樣，事無巨細，什么都管。這個時候，管理上應該采取適度的分權(quán)，分權(quán)的方式也可以是授權(quán)。

當然，管理者的授權(quán)也不是讓管理者做甩手掌柜，什么都不管，更不是讓管理者把權(quán)力都授出去，自己被架空。授權(quán)的目的是讓合適的人在合適的位置上，擁有合適的權(quán)力去作出正確的決定，從而獲得滿意的結(jié)果。而管理者則可以通過授權(quán)，減輕自己的壓力，騰出自己的精力，有更多的時間去思考更加宏觀的戰(zhàn)略性問題，而不是解決微觀細節(jié)的問題。

冰層四：人才瓶頸老大難

人才的需求，究竟是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔還是采取外部空降，著實是個問題。

從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，雖然說可能懂得企業(yè)文化，熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，而且和企業(yè)老板容易一條心，并且也給了企業(yè)老員工希望，但是，速度慢，時間緊，人才成長滿足不了企業(yè)發(fā)展的需求。如果一味抱著內(nèi)部培養(yǎng)的思路，就可能阻礙企業(yè)的發(fā)展。而外部空降，能夠很快就獲得企業(yè)需要的能力，不過，空降的人才畢竟不是自己培養(yǎng)的，還有一個熟悉的過程和成本，更有一個認同感的問題，同時空降的低成功率也是需要面對的一個現(xiàn)實。

對于民營企業(yè)集團來說，內(nèi)部培養(yǎng)提拔應該是作為滿足人才需求的主要手段和長遠規(guī)劃，而外部空降則只能作為解決緊缺人才和滿足短期需要的配套手段，兩者的地位不可偏廢，更不可倒轉(zhuǎn)，這是中國文化和社會發(fā)展的現(xiàn)實。

當然，不論是內(nèi)部培養(yǎng)提拔還是外部空降，我們既不能認為內(nèi)部培養(yǎng)的就是好的、對的，就是和自己一條心的，也不能認為外部空降的就是“外來的和尚會念經(jīng)”或者是“非我族類，其心必異”，而是要具體情況具體分析，最終確定正確的、真正的人才。

比如，一個口才很好的人所具有的表達能力在一個研究型的機構(gòu)恐怕就不那么重要。所謂態(tài)度，就是基于信仰的人力資源管理思路，或者說是基于價值觀的人力資源管理思路，人才必須認同企業(yè)的價值觀，愿意為了維護企業(yè)的價值觀和實現(xiàn)企業(yè)的價值而努力，否則，越有能力的人對企業(yè)的破壞可能就越大。韋爾奇在擔任通用CEO期間，就將好幾位業(yè)績突出但是與通用價值觀不一致的人解雇，以維護通用價值觀的完整性和純粹性。

冰層五：不可規(guī)避的政策風險

企業(yè)小的時候，因為是機會導向型，什么賺錢就做什么，或者像柳傳志所說的“腳踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”，政策的變化對企業(yè)的影響甚至可以忽略不計;而且，船小好調(diào)頭，即使政策影響到了企業(yè)，企業(yè)也可以很快選擇新的方向，規(guī)避政策風險。

但是，有了明確的產(chǎn)業(yè)選擇和穩(wěn)定的業(yè)務方向，企業(yè)就不再能夠打一槍換一個地方。況且，小草長成挺立的大樹，對于政策的影響感受不可避免地會越來越強烈。甚至有的企業(yè)老板會覺得，自己辛辛苦苦把企業(yè)做大了，各方面卻越來越敵視了，好像企業(yè)做大了反倒不受歡迎了，早知道如此，還不如做個小企業(yè)，輕輕松松、安安穩(wěn)穩(wěn)地賺點錢算了。

企業(yè)的社會責任，不是由社會外加的，而是企業(yè)的一種內(nèi)生性要求，企業(yè)成為集團之后尤其如此。在追求自身持久成長和服務和諧社會的大環(huán)境下，必須強化自身的社會責任意識。作為集團，有多個利益相關(guān)者，股東希望得到利潤，員工希望得到工資，政府希望得到稅收，客戶希望得到效用，供應商希望得到合作收益，債權(quán)人希望獲得本金和利息，等等。不同的利益相關(guān)者，都有自己的利益追求，作為聯(lián)結(jié)各個利益相關(guān)者的紐帶，集團必須強化社會責任意識，盡可能承擔更多的盈利之外的社會責任，設法滿足各利益相關(guān)者的要求，以此來服務和諧社會。

冰層六：事業(yè)究竟傳給誰 ？

從中國人的傳統(tǒng)來說，接班人應該是自己的子女，子承父業(yè)一直為中國人所傳揚，而且被認為理所當然。但從激烈的市場競爭來看，接班人卻不一定非得是自己的子女，應該可以選擇一個有能力的人。

當子女有能力而且愿意接班的時候，這個問題當然好解決，問題是，事情很少會這樣完美，那么，子女和空降兵之間，創(chuàng)業(yè)者該如何選擇呢？應該用什么樣的機制來保證自己的心血呢？

其實，企業(yè)家選擇誰做接班人并不是最重要的，最重要的是確定一種接班人形成的機制。一旦明確了做企業(yè)是為了社會，同時也有一個接班人形成機制，則考慮接班人的時候，就可以消減很多因素的干擾，讓整個過程按照一定的程序有條不紊地進行，獲得比較理想的結(jié)果。

因此，對于民營企業(yè)集團來說，要想走好這條路，首先要解決的就是戰(zhàn)略之困，否則企業(yè)將因為沒有明確、科學合理的戰(zhàn)略目標，而失去發(fā)展的方向;其次就是要在戰(zhàn)略的指引下，通過有效的集團管控措施，解決分權(quán)與授權(quán)問題，構(gòu)建合理的責權(quán)體系與管理流程體系，化解管理之困;第三，以戰(zhàn)略與管控體系為基礎，建立基于戰(zhàn)略與價值觀的人力資源管理思路與體系，解決人才之困;第四，在企業(yè)的使命與愿景的指引下，通過規(guī)范化運作以及打造科學、適用的企業(yè)文化體系，來解決文化之困;第五，通過主動承擔社會責任，化解政策之困;最后，還要考慮通過建立接班人形成機制，來化解接班人之困。

通過以上六個困境，可以發(fā)現(xiàn)，它們都與企業(yè)規(guī)模的擴大分不開，都是在企業(yè)由“小舢板”成長為“大船”后由于規(guī)模量變所導致的管理質(zhì)變，這種量變導致的質(zhì)變是所有企業(yè)都會經(jīng)歷的“災難”，也是壯大自我生命力的必然過程。

[編輯 周春林]

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